芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-课后习题(组织文化建设)

第16章组织文化建设
一、思考题
1．组织文化有不同定义的概念，你如何定义一个办公室或一个生产厂家的文化？
答：组织文化有着不同定义的概念，总体来说，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

2．组织文化的基本特征有哪些？
答：组织文化的基本特征包括以下四个方面：
（1）组织文化的核心是组织价值观
组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。

（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化
人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。

（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主
组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节
组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。

（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。

3．成功的组织文化通常具备哪些特点？
答：成功的组织文化通常具备以下特点：
（1）成功的组织文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织；
（2）为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径；
（3）创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围；
（4）通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出的贡献。

4．组织文化由哪几部分组成？它们各自又包括哪些具体内容？
答：组织文化由三部分构成，分别是组织文化的精神层、组织文化的行为层和组织文化的物质层。

具体内容如下：
（1）组织文化的精神层
组织文化的精神层又叫组织精神文化，是指组织在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成一种精神成果和文化观念。

组织精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中，它处于核心的地位。

其重要内涵包括：
①组织精神，即组织在长期的发展中，由企业家积极倡导、全体员工自觉实践而形成的
代表员工信念、激发组织活力、推动组织生产经营的规范化的群体意识。

②组织价值观，即组织在追求经营成功过程中评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。

是组织全体或多数员工一致赞同的关于组织意义的终极判断。

它的基本特征包括：调节性、评判性、驱动性。

（2）组织文化的行为层
组织文化的行为层又称组织行为规范。

行为规范是对行为的非书面约束，或称“游戏规则”，它对人们的行为方式提供非正式指导。

从组织人员结构划分，组织行为又包括组织模范人物（英雄人物）的行为，组织的员工行为等。

①组织模范人物的行为。

组织模范人物是组织的中坚力量，他们的行为在整个组织行为中占有重要的地位。

在具有优秀组织文化的组织中，最受人敬重的是那些集中体现了组织价值观的组织模范人物。

②组织员工群体行为
组织员工是企业的主体，组织员工的群体行为决定组织整体的精神风貌和组织文明的程度，员工群体行为的塑造包括三方面的内容：
a．激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新做出实际的贡献；
b．把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来；
c．每个员工必须认识到组织文化是自己最宝贵的资产，它是个人和组织成长必不可少的精神财富，并将组织行为内化为个人的行为。

（3）组织文化的物质层
组织文化的物质层也叫物质文化，它是由组织员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为特征的表层组织文化。

其内容包括：
①服务（产品）形象
能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业组织，能够赢得良好的社会形象。

②组织环境和组织容貌
组织环境和组织容貌是组织物质文化的重要组成部分。

组织环境主要是指与组织任务相关的各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活娱乐设施。

组织容貌是组织文化的表征，是体现组织个性化的标志。

它包括组织的名称、组织象征物和组织空间结构、布局等。

5．强化员工认同组织价值观有哪些方法？
答：强化员工认同，可以采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、游戏法和英雄式领导法。

具体内容如下：
（1）反复法。

通常采用所谓“唱和”的做法，朗读组织价值观的小册子，宣读张贴在墙上的组织价值观。

（2）翻译法。

指结合自己的切身体验阐释自己组织的价值观，使共有的组织价值观化为每个员工的理解，使自己的工作实际与组织抽象价值观融为一体，并在此价值观引导下，重新审视自己的工作，寻找正确的方针。

（3）环境法。

将组织价值观视觉化，使之适用于组织环境。

（4）游戏法。

将组织价值观的传播融进仪式或游戏活动之中。

（5）英雄式领导法。

利用英雄式领导起到示范作用。

6．联系实际谈谈建设组织文化的方法。

答：（1）晨会、夕会、总结会。

利用每天上下班前若干时间宣讲组织的价值观念。

总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，将这些会议固定下来，成为组织制度及组织文化的一部分。

（2）张贴宣传组织文化的标语。

把组织文化的核心观念写成标语，张贴于组织显要位置。

（3）树立先进典型。

给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工，从而提升其他员工的行为。

（4）权威宣讲。

引入外部的权威进行宣讲是一种建设组织文化的好办法。

（5）开展互评活动。

互评活动是员工对照组织文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

（6）员工沟通。

定期建立员工与管理人员面对面的对话，建立新型员工关系。

二、案例分析
L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。

整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。

张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们L公司技术设备先进，产品先进。

作为一个高科技的企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合的问题。

”
“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不太一致的价值观、思维方式、行为习惯。

这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。

我认为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。

”
“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各
部门、各员工的具体表述。

但是我反对形式化、千篇一律、没有变化。

企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。

”
张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，开始研究，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化。

企业文化建设委员会经过研究开始展开如下一些活动。

员工座右铭活动。

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。

这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。

与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。

公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。

当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪个员工的座右铭最好、最有意义。

集思广益活动。

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。

员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上。

如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。

每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。

文化活动。

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能。

同时让每个员工参与比赛评奖。

例如摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，选出自己认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。