原有组织结构不协调时的表现特点有哪些
把脉中小企业组织结构五大症状
把脉中小企业组织结构五大症状目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。
但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。
中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。
计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。
一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核围绕上述八大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
本文出现的企业及其背景：A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。
B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。
C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。
低效管理源于组织结构不合理
从整体的组织结构图中粗看，生产部和市场部这两大部门的设置基本属于常规设置；再往下一结构层次细看，市场部所分管的各小组就让人感觉到云里雾里了。回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么？面对激烈的市场竞争光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还兼管了那么多生产环节上的事情。试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗？这真是一个很现实又值得怀疑的事情。因为销售部关注的是公司的外部环境，而调度组关注的是公司的内部环境，在该组织结构中对市场部的要求是必须对企业内外环境都要关注，赋予一个部门如此高要求，可实际上它有办法把工作开展得很好吗？这是HR在做组织规划时应慎重考虑的问题。须特别的强调的是：此案例是朋友上班的企业，因本人在从事人力资源管理之前曾在技术部门从事过IE（即工业工程）工作，所以对组织结构规划与企业整体运作流程及和部门控制点方面特别敏感。接下来我想就此组织结构不合理的地方作进一步深入的分析。
人力资源部正确的态度应是：直接面对问题，及时迅速地对问题进行诊断分析，寻找出问题的病症所在，利用HR专业知识快速提出整改措施，同时制定出详细的适合企业的调整变革方案并贯彻实施，尽快对现有的这种不合理的组织结构进行重新整合规划，哪些结构层次不合理的应及时进行削减，该瘦身的部门就进行瘦身，该切胳膊的部门就进行切胳膊，该锯腿的部门就进行锯腿；为了便于部门间的沟通与合作，哪一些部门该进行扁平化的及时从相应的组织结构层次中解放出来，以确保部门之间分工明确，使组织整体运作效益达到最优化。至于具体规划上的大原则还得根据企业自身的战略目标量身订制出适合本企业的组织结构，使企业内各部门间运作起来能够上下畅通、左右协调，把部门间的断层衔接起来，让各部门真正做到分工明确，各司其职，互相监督，协调运作，以实现整个团队高效运作。从根源上杜绝和避免这种因为组织架构不合理而引起的运作流程不顺畅最终导致的低效管理。反之将使企业难以面对市场需求的快速变化作迅速反应，最终将给企业带来的是内忧外患的双重危机。美国管理学家德鲁克指出："组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链"。这句话很值得广大HR从业者细细品味。因为就企业的外部环境来说形势非常严峻，稍有不慎市场这块大蛋糕就是竞争对手的了，良好的销售业绩需要企业内部具有规范化的流程和良好的基础管理工作等强大的动须确实把组织规划工作提到实际的工作层面上，努力为企业各部门搭建一个能相对独立且尽情表演的平台，根据企业战略目标对组织结构合理整合规划，让企业一流的硬件设施与基础的管理软件配套起来，使部门间运作起来取得事半功倍的整体效益，用当下流行的话来说：组织结构变革，企业流程再造。随着企业的不断发展壮大，面对企业的呼声：向管理要效益！HR部门应行动起来，把组织结构的规划工作尽快提到日程上，时不我待，它将成为HR部门一个不得不做的功课。
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性, 提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
组织架构体现不出这四点，管理定是一盘散沙
组织架构体现不出这四点，管理定是一盘散沙企业的老板或者企业的人力资源部，在规划还设计好企业的组织架构模式以后，如果所设计的企业的组织架构不能确保行政命令和企业经营指挥的统一和集中性，那你所设计的企业的组织架构，在企业经营管理的过程中，就会发现你的企业是一盘散沙，轻的会让老板和企业管理者感觉非常累，严重的会很快的让企业关门大吉。
那么，在设计企业组织架构的时候，要做到哪四点呢？请细细往下面看。
【1】体现一把手制。
在设置组织架构的时候，组织架构上面一定要体现出一把手负责制，也叫首脑负责制，也就是说一个企业或者一个部门，包括一个班组都必须有一个人负总责，并且实行了全权指挥，只有做到了这一点，才能避免多头指挥或者无人负责的现象。
为此，一个好的组织架构不能体现出这一点，就会出现你的工作无人负责，推诿扯皮，甚至是一切的错都是老板的错。
所以切的管理者或的人力资源部在涉足的架构的时候一定牢记一把手制或者首脑负责制。
【2】体现正永远领导副。
说到这一点，可能很多人不理解，在组织架构里面难道不是正职永远领导副职吗？按理论讲是没错的，但在实操的过程中，很多企业的管理不规范，就会出现副职越过正职向老板汇报工作的现象。
这种现象，特别是有些不懂得管理的老板在处理的时候往往会顾此失彼，最后导致副职在某些时候比正职说话还算数，这样一来就不由自主的会出现窝里斗。
所以，无论是企业的老板还是企业的人力资源管理者，在设计组织架构的时候，一定要永远牢记正职永远领导副职，做不到这一点，你的企业的组织架构就会为日后的管理埋下管理的败笔。
【3】体现清晰的管理链。
这点主要是我们通常所讲的叫一级管一级，即确定，各个部门或者说各个管理层实行逐级指挥，或者逐级负责制，在非特殊的情况下，坚决不允许越级反映或者越级汇报。
所以在设置企业的组织架构的时候，除了架构上体验这一点，同时也要在公司的管理规章制度方面也要体现这一点，只有如此才能保障组织架构的完一整和有效的实施。
人力资源管理师二级-实操技能题汇总
二级人力资源管理师考试任务；具有高度的稳定性和适应性。
实操复习资料缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分《人力资源规划》强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部面有紧密联系时。
问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组3、以关系为中心来设计部门结构。
织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设它是将其他组织设计原则加以综合应用。
计中的影响因素来加以研究。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2) 动态的组织设计理论除了上答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设展战略，调整组织结构。
计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种组织设计的基本原则是：经营战略。
1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。
答：企业组织结构变革的征兆有：2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增议来实现协调、创造协调的环境。
组织机构变革征兆方式阻力解决措施注意事项
企业组织结构变革的征兆？变革的方式？阻力？措施？注意事项？企业组织结构变革的征兆：（1）、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加，顾客意见增多，缺少新产品和新战略等。
（2）、组织结构本身病症的显露，决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增多等。
（3）、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。
方式：改良式、爆破式、计划式企业组织结构变革的阻力：表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增多，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
原因：由于改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。
一部分领导与员工又因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
企业组织结构变革的措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新的人才，从组织方面减少变革的阻力。
组织结构应进行如下调整：（1）、权力下放，参照模拟分权制组织结构形式，在原有三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各个事业部进行控制。
（2）、精简总部机构，将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部各根据自己产品及市场的特点，设置产品研发、生产、销售部门。
（3）、可以将党群工作部、办公室、行政部等部门合并，成立新的行政办公室。
（4）、明确规定各个职能部门和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实现高度专业化经营。
企业组织结构变革注意事项：（1）、要持积极的态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪（2）、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的想象（3）、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式（4）、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
传统组织结构的类型及特点
传统组织结构的类型及特点传统组织结构是指按照一定的规则和制度组织形成的组织形态。
传统组织结构类型较多，常见的有职能型组织结构、分工型组织结构、区域型组织结构和阶梯型组织结构等。
下面将对每种类型的传统组织结构进行详细描述，以及它们的特点。
1.职能型组织结构职能型组织结构是将组织按照各自的职能划分为多个部门或岗位，每个部门或岗位负责特定的职能和任务。
职能型组织结构的特点包括：-分工明确：各个部门或岗位的职责和任务划分明确，员工知道自己的工作内容和职责。
-高效率：由于分工明确，各个部门或岗位可以专注于自己的职能，提高效率。
-职权集中：管理者通常会将职权集中到各个部门经理手中，以便更好地监督和控制各个部门的工作。
2.分工型组织结构分工型组织结构是将组织按照产品或服务的不同阶段进行划分，每个部门或岗位负责特定的工作阶段。
分工型组织结构的特点包括：-分阶段管理：由于组织按照产品或服务的不同阶段进行划分，每个部门或岗位负责特定的工作阶段，便于管理和控制。
-专业化：由于专人负责特定的工作阶段，可以形成专业化的团队，提高效率和质量。
-协同作业：分工型组织结构便于不同部门或岗位之间的协作和配合，以确保整个工作流程的顺利进行。
3.区域型组织结构区域型组织结构是将组织按照地理位置的不同进行划分，每个地区或区域设立一个分支机构，负责该地区内的业务运营。
区域型组织结构的特点包括：-灵活度高：由于将组织按照地理位置进行划分，每个地区可以根据当地的情况灵活调整组织结构。
-本地化管理：每个地区或区域有自己的管理人员，便于本地化的管理和决策。
-交流协作：各个地区的分支机构之间需要频繁的交流和协作，以确保整体的运营效果。
4.阶梯型组织结构阶梯型组织结构是将组织按照职务级别的不同进行划分，形成上下级关系。
-明确的指挥关系：由于形成明确的上下级关系，每个员工都知道自己的领导和下属，便于指挥和控制。
-激励机制：阶梯型组织结构可以通过晋升激励机制来激励员工，提高工作积极性和动力。
企业组织管理病分析
企业组织管理病分析一、简述在一个企业或组织中，有时候会出现一些管理和运作上的问题，这些问题就像身体生病一样，需要我们去分析和解决。
我们称之为“企业组织管理病”。
接下来让我们一起简要了解一下这些常见的企业组织管理病。
首先企业的发展速度和管理水平可能不匹配，就像一个孩子快速成长但骨骼发育不完全，企业快速成长时可能会遇到管理上的瓶颈。
这时管理者可能感觉像是追赶不上企业的步伐，原有的管理方法和模式不再适用。
这种情况可能会导致企业内部混乱，工作效率下降。
其次企业组织中可能会出现沟通不畅的问题，这种情况就像人体的血液循环出现问题一样，会直接影响到企业的运作效率。
如果员工之间的信息不流通，领导者的决策无法传达到基层员工，或者基层员工的声音无法被上层领导听到，就会导致决策失误和执行不力。
再者企业文化的不和谐也是一种常见的企业组织管理病，如果企业的价值观、理念与员工的认知不符，甚至产生冲突，就像家庭氛围紧张一样，员工可能失去归属感和动力。
这样的企业文化会影响员工的积极性和工作效率，甚至可能导致人才流失。
企业组织管理病涉及到企业成长的各个方面，需要我们正视和解决。
只有这样企业才能健康地发展。
1. 介绍企业组织管理的重要性首先我们来聊聊企业组织管理的重要性，大家都知道，一个企业的成功离不开良好的组织管理。
为什么呢？因为组织管理就像我们身体的骨架，支撑着整个企业的运作。
没有好的组织管理，企业就像一盘散沙，无法高效运转。
所以说企业组织管理的重要性不言而喻，它关乎企业的生存和发展。
接下来我们就来深入剖析一下企业组织管理中可能出现的问题。
2. 阐述组织管理病对企业发展的潜在影响组织管理病，听起来好像是个挺严重的词汇，其实在很多企业里都是存在的。
可别小看这些病症，它们可是会悄悄影响企业的发展。
想象一下如果一家企业得了组织管理病，那后果可能很严重。
首先这些病症会让企业的运行效率降低，比如决策过程过于复杂、沟通不畅等问题都会让工作效率大打折扣。