第3讲 人力资源管理理论及其新发展

观察法 职 务 分 析 方 法
面谈法 问卷调查法
（二）职务设计
职务设计是对现有职务进行认定、 职务设计是对现有职务进行认定、修改 或产生新职务的过程。 或产生新职务的过程。职务设计后形成职务 说明书。 说明书。
职务专业化 职务轮换 职务设计方法 职务扩大化 职务丰富化 工作团队
职务轮换
横向轮换：在同一级别的不同岗位上进行轮换。 横向轮换：在同一级别的不同岗位上进行轮换。 纵向轮换：升职或降职。 纵向轮换：升职或降职。 好处：拓宽了工作领域，获得更多的工作体验， 好处：拓宽了工作领域，获得更多的工作体验，对组 织有更全面的了解。 织有更全面的了解。 弊端：增加了培训成本，可能回导致效率的下降。 弊端：增加了培训成本，可能回导致效率的下降。 需要注意的问题： 需要注意的问题： 轮换时间不能太短 参与轮换的人员数量要有限制 参与轮换的人选要有进取心和较高素质
3、企业的管理制度变得越来越人性化，对员工表现 、企业的管理制度变得越来越人性化， 出前所未有的尊重、关怀，这与越来越多的公司把员 出前所未有的尊重、关怀， 工视为战略合作伙伴密切相关。 工视为战略合作伙伴密切相关。 4、全球化的培训模式 全球化的培训模式
培训的内容不仅仅涉及专业技能，领导艺术、沟通 不仅仅涉及专业技能，领导艺术、
五、绩效考评和收入分配
（一）宽带薪酬制度
所谓“宽带薪酬”，就是将原来十几个、二十几甚 所谓“宽带薪酬” 就是将原来十几个、 至三四十个的薪酬等级压缩成几个等级， 至三四十个的薪酬等级压缩成几个等级，但将每一个等 级所对应的薪酬浮动范围拉大， 级所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理模式。这种模式与企业管理层次减少、 管理模式。这种模式与企业管理层次减少、晋升机会减 少的组织变革趋势是相辅相成的。 少的组织变革趋势是相辅相成的。 该制度不仅有助于提高员工绩效， 该制度不仅有助于提高员工绩效，还有助于引导员 工重视个人技能的提高；有助于职务轮换的推行。 工重视个人技能的提高；有助于职务轮换的推行。 宽带薪酬使部门经理有更大的空间参与员工的薪酬 决策。这要求部门经理能够客观公平地评价员工绩效。 决策。这要求部门经理能够客观公平地评价员工绩效。 该制度适用于团队型组织。 该制度适用于团队型组织。
五、人力资源开发（培训） 人力资源开发（培训）
（一）不断加大培训力度
企业与人力资源的关系是一种战略合作关系。 企业与人力资源的关系是一种战略合作关系。
（二）发展多职业生涯通道，促进个人和企 发展多职业生涯通道， 业共同发展
彼得现象与企业单一的“官本位”通道密切相关。 彼得现象与企业单一的“官本位”通道密切相关。 多职业生涯通道：技术通道、 多职业生涯通道：技术通道、营销通道 例如，某企业技术通道：资深专家、高级专家、 例如，某企业技术通道：资深专家、高级专家、专
的不同之处在于，前者以实践行动为导向，后者则是以理 的不同之处在于，前者以实践行动为导向， 论为导向。GE培训课的一个基本要求就是被培训者都要 论为导向。 培训课的一个基本要求就是被培训者都要
以行动为导向，带着实际问题来参加学习， 以行动为导向，带着实际问题来参加学习，学完之后必须 带着有关行动计划回去。 带着有关行动计划回去。高层领导人授课不仅讲成功的经 也谈自己的失败经历，分析其失败的原因， 验，也谈自己的失败经历，分析其失败的原因，提出可以 吸取的教训。（在中国，领导出了问题往往都会捂着盖着， 。（在中国 吸取的教训。（在中国，领导出了问题往往都会捂着盖着， 更不允许下属质疑。） 更不允许下属质疑。）
家、主任工程师、高级工程师、工程师、一级助理、二 主任工程师、高级工程师、工程师、一级助理、 级助理和三级助理。 级助理和三级助理。
Байду номын сангаас
（三）高层领导亲自参与员工培训
GE公司认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人 公司认为， 公司认为 亲自授课，而不是请大学教授来上课。在杰克·韦尔奇担任 亲自授课，而不是请大学教授来上课。在杰克 韦尔奇担任 GE的CEO的20年中，共举办了 年中， 次这样的课程， 的 的 年中 共举办了280次这样的课程，每次讲 次这样的课程 课他都要讲两到六个小时。 课他都要讲两到六个小时。领导人授课与大学教授的授课
第三讲 人力资源管理理论及其新发展
主要讨论内容：
人力资源管理过程 职务分析及职务设计 全球化理念 人力资源外包 人力资源管理的新发展
一、人力资源管理过程
人 力 资 源 规 划 解 培 训 绩 效 考 评 招 聘 聘 职 业 发 展 满 意 的 劳 资 关 系 优 秀 员 工 选 拔 定 向
定向
使新员工早日熟悉工作环境(组织文化、 使新员工早日熟悉工作环境(组织文化、规章制 人际关系),明确岗位职责, ),明确岗位职责 度、人际关系),明确岗位职责,促使其尽快从外 部人变成组织内部人。 部人变成组织内部人。 参观工厂基础设施、观看影片、 参观工厂基础设施、观看影片、与老员工座谈 等均是常见的定向形式。 等均是常见的定向形式。
（二）管理人员选拔从以外部挖掘为主转 向以内部培养为主
通用人才：流动性较强。 通用人才：流动性较强。 专门人才：应以内部培养为主。 专门人才：应以内部培养为主。
（三）选任标准由单纯注重能力转向能力和 品行并重
品行不端的员工可能会破坏公司形象， 品行不端的员工可能会破坏公司形象，破坏团队合 作和组织凝聚力，影响公司长远发展。因此， 作和组织凝聚力，影响公司长远发展。因此，越来越多 的企业在选人时强调技能和品行并重。 的企业在选人时强调技能和品行并重。 品行：诚实、正直、上进心、韧性和尊重他人。 品行：诚实、正直、上进心、韧性和尊重他人。
三、全球化理念
（一）实施背景和意义 经济全球化的日益深入和公司全球化战略的实施， 经济全球化的日益深入和公司全球化战略的实施， 需要建立全球化的人力资源管理战略。 需要建立全球化的人力资源管理战略。全球化人力资 源战略的根本就是寻求在全球范围内优化配置人力资 促进企业全球化战略目标的实现。 源，促进企业全球化战略目标的实现。 （二）全球化管理的表现 全球化的人力资源管理理念涉及人力资源管理的 方方面面，包括全球化的人力资源招聘战略、 方方面面，包括全球化的人力资源招聘战略、全球化 的激励政策和全球化的培训策略等。 的激励政策和全球化的培训策略等。
1、在经过外派和本土化阶段后，在世界各地寻找 、在经过外派和本土化阶段后， 最优秀的人才成为跨国公司一项基本的招聘政策。 最优秀的人才成为跨国公司一项基本的招聘政策。 2、采取的激励措施变得更为多元化、国际化， 、采取的激励措施变得更为多元化、国际化， 诸如培训机会、多种职业发展通道、参与管理、 诸如培训机会、多种职业发展通道、参与管理、文 化建设以及家庭生活咨询服务等措施都成了激励来 自不同文化背景的员工的有效手段， 自不同文化背景的员工的有效手段，而不再仅仅是 高工资、晋升或股票期权。 高工资、晋升或股票期权。激励手段和工具的多元 化与跨国公司员工及组织文化的多元化密切相关， 化与跨国公司员工及组织文化的多元化密切相关， 不同激励手段可能适用于来自不同国家的员工。 不同激励手段可能适用于来自不同国家的员工。
摩托罗拉的回聘制度
中国有句古话叫做“好马不吃回头草” 中国有句古话叫做“好马不吃回头草”，但现在有 许多的跨国公司针对主动辞职员工设立了“回聘”制 许多的跨国公司针对主动辞职员工设立了“ 回聘” 鼓励“好马也可以吃回头草” 度 ， 鼓励“ 好马也可以吃回头草”。摩托罗拉就是这 方面的成功实践者，仅在摩托罗拉中国公司， 方面的成功实践者，仅在摩托罗拉中国公司，就有十 几名中高级管理人员，在与公司“小别”后再次“ 几名中高级管理人员， 在与公司“小别 ” 后再次 “ 回 并仍得到重用。 头”，并仍得到重用。 摩托罗拉认为，回聘制度有助于建立重视人才、 摩托罗拉认为 ， 回聘制度有助于建立重视人才、 尊重人才的宽容文化； 尊重人才的宽容文化 ； 有助于降低招聘和培训成本 （ 因为回聘人员较之新员工更熟悉公司文化和公司业 此外， 务 ）。 此外， 回聘人员在其他公司的工作经历能为本 公司发展注入新鲜血液， 公司发展注入新鲜血液， 使企业在无形中增加了软性 财富。 财富。
二、职务分析与职务设计
（一）职务分析
职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对 是指全面收集某一职务的有关信息，
该职务的设置目的、工作内容（任务）、所承担责任、 该职务的设置目的、工作内容（任务）、所承担责任、 ）、所承担责任 工作环境和条件以及员工为承担该职务所需具备的资 格条件等方面进行系统分析和研究， 格条件等方面进行系统分析和研究，并制定出职务说 明书的过程。 明书的过程。 职务分析将决定什么样的人适合该职务； 职务分析将决定什么样的人适合该职务；职务说 明书为招聘、培训、报酬设计和绩效考评提供依据。 明书为招聘、培训、报酬设计和绩效考评提供依据。 职务分析的一个重要环节是信息调查， 职务分析的一个重要环节是信息调查，可以采用 的调查方法有：观察法、面谈法、调查问卷法等。 的调查方法有：观察法、面谈法、调查问卷法等。
为主。 为主。
四、招聘与选拔
（一）建立更为完善的人才招聘和选拔系统
1、 为了保证招聘工作质量 ， 公司大都建立了以人力 、 为了保证招聘工作质量， 资源部门为核心的人才招聘和选择系统， 资源部门为核心的人才招聘和选择系统，其目标就是不 断寻找比自己更出色的人。 断寻找比自己更出色的人。 2、企业高层管理人员纷纷参与到招聘工作中去。 企业高层管理人员纷纷参与到招聘工作中去。 企业高层管理人员纷纷参与到招聘工作中去 3、人力资源部门与其他部门保持密切的合作联系。 、人力资源部门与其他部门保持密切的合作联系。
工作团队
由来自不同部门或具有不同技能的员工组成一个团 完成一个任务或多项任务。 队，完成一个任务或多项任务。 开发新产品、开拓新的市场、 开发新产品、开拓新的市场、设计一项新的制度等 情况下，经常采用工作团队方式。 情况下，经常采用工作团队方式。 好处：相比于传统的以个体为中心的工作设计， 好处：相比于传统的以个体为中心的工作设计，工 作团队有助于促进成员之间的合作并提高员工士气； 作团队有助于促进成员之间的合作并提高员工士气； 使管理者得以脱身去解决更多的战略问题； 使管理者得以脱身去解决更多的战略问题；决策往 往更迅速。 往更迅速。 高效团队的特征：目标明确、技能互补、相互信任、 高效团队的特征：目标明确、技能互补、相互信任、 合作有效。 合作有效。