联想绩效考核

业务指 质量指标**% 标 产品销量完成率**% 台式电 经营指 产品销售额完成率**% 标 脑事业 产品贡献利润完成率**% 部、 QDI 业务指 质量指标**% 事业部 标
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
评价标准 等级 出色 100 优良 80 常态 60 需改进 75—95% 95—115% 115—135% 目标达成情况 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规 定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在 数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有 下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有 下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不 到规定的工作标准。
• 启示
– 一个公司的考核不能运用单一的考核方法去 考核员工 – 根据不同的业务设置不同的考核指标，尽可 能的定量 – 指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员 工看得明白 – 明确目标 – 注重绩效沟通，要让员工参与
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绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 个人评价—核心能力
评价指标 评价标准 自评说明 自评得分
B
上级说明
上级评分
A
服 务 客 户
了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公 司内部的
耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨
B
A
及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没 有合理的解决方案， 并且不局限于8小时的 工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客 户提出的业务问题，用客户能理解的语言向 客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关 注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管
• 绩效问题解决方法
– 绩效面谈 – 考核申述
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 绩效考核运用
– – – – 制定个人能力发展规划 结果运用 奖金运用 其他运用
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 奖金运用
– 收入=P×T×G。其中，P是部门业绩考核系数（也 称权重）；T是个人业绩考核系数；G是岗位工资。 "收入=P×T×G"这个公式虽然简单，不过作为一 个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。
• • A、工作业绩（结果导向）（80%） B、工作表现以及核心胜任能力（20%）（关键指标法2、 8原则） 个人业绩评价（360°考核与业绩评定表法相结合而量化 的过程） 工作表现评价 核心能力
–
具体方法：
• • •
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
制定计 划填写 说明
1―重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能 超过10。 2―考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户 （含上级）的评价等方面确定。 3―关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目 标，便于落实。 4―资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务 权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据
等级
根据得分然后评定等级
工作绩效整体评估
计算业绩总分:F=根据各工作标准的评分相加总和/8
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 个人评价—核心能力
评价标准说明：
1分 2分 3分 4分 偶尔表现出类似行为 有时表现出类似行为 经常表现出类似行为 总是表现出类似行为
评分说明：
1. 可以打以0.5结尾的分； 2. 打4分和1分时，要在说明栏中 写明具体事例。
重点工作项 目
1 2 3
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
目标衡量 标准 关键策略 权重(%)
Q Q Q
资源支持 承诺
参与评价 者评分
C C C
自评得分
B B B
上级评分
A A A
4
5 6 7 8
Q
Q Q Q Q
C
C C C C
B
B B B B
A
A A A A
说明：参与者平分、自评、上级平分权重比例分配根据公司情况而定，权重相加等于1 个人业绩评价T= ∑ Q×(比例cxC+比例bXB+比例axA)/8，然后相加，最后除以8得到最终 个人业绩评分
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 个人评价—工作表现评价
评价标准和操作说明：
请在适当的栏内填写等级对应的字母。 A.（10分） 出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要 求 B. （8分） 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求 C. （6分） 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标 准要求 D. （4分） 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规 标准要求 E. （2分） 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的 要求 N. 此项目不适用于此人
绩效考核
小组成员：
戴星月
潘仁健
Байду номын сангаас
李 健
李 微
谭永飞
绩效考核
• 绩效考核的含义 – 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，
采用科学的考评方法，评定员工的工作任务 完成情况、员工的工作职责履行程度和员工 的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的 过程。
绩效考核
• 绩效考核的目的
– 绩效考核是一个过程，是一个部门和员工 的双向沟通过程。目的是帮组员工提高工作 质量，促进员工自身发展，确保个人、部门 和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
B
A
B
A
B
A
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 个人评价—核心能力
评价指 标 精准求实 创业 评价标准
自评说明 自评得分
B B
上级说明
上级评分
A A
合作共享
诚实守信
B
B
A
A
计算业绩总分: 小项得分=小项自评x20%+上级评分x80%； 各大项得分=各小项相加总和/项数； 总得分=各大项得分相加总分/项数
考核评
分说明
参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协 作关系部门负责人等； 评分标准： 100分―创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85分―明显超越目标； 70分―完成目标并有所超越； 60分―基本达成目标，但有所不足； 40分―与目标存在明显差距； 0分―未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进 行文字说明。
绩效考核——联想“双因素”绩效考核
• 成熟业务指标列表：
DTB、NTB： 一次开箱合格率**% 部门 指标类 今年指标及权重 3个月返修率**% 别 代理质量满意度**% 产品销量完成率**% 经营指 产品销售额完成率**% QDI： 笔记本 DOA率**% 标 电脑事 产品贡献利润完成率**% 用户质量满意度**% 业部
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• ―双因素”绩效考核
– 即联想公司在对员工工作业绩、工作表现 和工作能力进行考核时，同时结合部门和个 人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达 到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体 现为自我评价和上级评价相结合。
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• ―双因素”绩效考核 • 一、评价
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 部门业绩评价表
关键职责 工作中常规指标 当期应对措施 1 2 短期重点指标 3 4 衡量标准 权重 Q Q Q Q 上级评价 A A A A
集体指标
5
6
Q
Q Q Q
A
A A A
任务变更（权重大 于20%）
1 2
业绩总分：P=∑QxA/8（权重x上级平分，然后八项相加，再除以8，权 重相加等于1 ）
绩效考核
• 绩效考核的方法
– 总体来说绩效考核的方法有很多，针对不 同的公司需要不同的绩效考核方法来实现绩 效考核。 – 主要有简单排序法、交错排序法、强制分 步法、自我报告法、因素考核法以及360度 考核法和结果导向考核法等。
绩效考核
• 绩效考核中容易出现的问题
– 在绩效考核的过程中由于受到一部分人为 主观因素和客观因素的影响，导致一系列问 题的出现。 – 例如：考核目的不明确、考核者自身出现 问题、考核缺乏标准、方式单一、缺乏绩效 沟通等问题。
等级(PT)值 初级管理者以下 员工 部级管理者 部门 优秀 1.5 符合要求 1 尚待改进 0
1.2 1.5
1 1
0.6
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 联想考核的特点
– 个人、团队双指标体系共存 – 每个人都要有个性化目标设置 – 通过不断的沟通来修改绩效
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
40
不良 20 40—75%
绩效考核——联想“双因素”绩效考核
• 部门评价—排序
• 排序说明：根据部门业绩总评分成绩，按照强制分 布法，以一定比例进行等级排序
等级 优秀 符合要求 尚待改进
比例
20%
70%
10%
绩效考核——联想“双因素”绩效 考核
• 个人评价：
– – – 员工自评（20%） 上级评价（80%） 评价内容：