联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想公司销售部绩效方案
联想公司绩效考核方案（销售部）第一章总则一、设立目的1. 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2. 更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、设立宗旨通过不断完善绩效考核这一环节，采取有效的措施不断提升公司业绩，培养创新性人才，提高产品创新性，满足客户不同需求，扩大市场，完善改进公司战略，并促使战略目标的实现。
三、设立目标为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进企业战略目标的完成。
为达到整体销售部员工的绩效提高，造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
四、关键术语定义1、年销售增长率：本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况2、市场占有率：一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重3、核心产品销售额：通过核心产品销售后所增加的收入4、客户满意度：客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数5、核心产品市场占有率：核心产品的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重6、市场需求量：指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量五、使用范围本制度主要是为本公司销售部人员及以上经营管理类人员。
联想集团公司绩效管理体系方案设计
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
内容介绍
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
❖ 原则：定性不排序 ❖ A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
❖ A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
❖ B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
有所超越。
❖ B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成
执行计划
❖ 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾 与沟通
❖ 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须 重新填写《季度计划/考核表》
❖ 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议
述职/自评
❖ 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表 》上打分
❖ 在《季度述职/考核表》上进行述职
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
产品链 各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在
工作方法方面有极大的推广价值。
联想集团的绩效管理和薪酬制度
联想集团的绩效管理和薪酬制度联想公司联想绩效管理体系第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。
各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处，可以进行整合。
例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。
有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。
例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。
联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。
第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。
各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。
企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。
正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。
联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。
联想薪酬制度联想的薪酬设计在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。
即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。
在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。
联想集团：年度评优方案(流程、奖项、标准、表格)
联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DATE：文件类别CATEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DATE：批准/日期APPROVED/DATE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件ATTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。
为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。
方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。
树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。
2．导向服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。
⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。
⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。
注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。
三、公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内）（1）联想奖带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想企业绩效管理分析报告
联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。
本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。
2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。
在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。
目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。
2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。
这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。
评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。
2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。
绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。
联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。
3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。
以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。
根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。
这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。
3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。
通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。
这极大地提升了联想在市场上的竞争力。
3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。
绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。
联想集团绩效考核思路
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想集团有限公司
LEGEND HOLDINGS LTD.
人力资源部文件
HUMAN RESOURCES DEPARTMENT
文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范
拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）：
抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任能力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明
□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：
收文人批示(REMARKS)：
注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复
年度绩效评估方案
1年度评估目的
年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：
1.1满足公司以下需求：
对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；
奖励及留住表现最好的员工；
为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：
获得对自己工作的认可；
认识到自己能力上的长处和差距；
为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围
今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间
3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；
3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效
评估通知。
4考核内容
包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和
各项技能进步情况，具体如下：
4.1非管理岗位
在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对
能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
4.2管理岗位
业务经营业绩：
总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；
处级经理：直接引用季度Q值。
员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。
管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。
考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。
5考核形式
5.1非管理岗位
采取直接上级考核的形式；
5.2管理岗位
处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；
副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上
级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；
VP/SVP：直接向元庆述职。
6工作程序
6.1非管理岗位
6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前）
应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南：
《岗位说明书》；
各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。
6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。
对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在
的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门
排序。
6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。
6.1.3年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：
《岗位说明书》
各季度绩效考核结果
年度绩效回顾表等
绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目
标达成的因素。
技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行
评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。
制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定
其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技
能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
6.2处级经理
6.2.1年度总结：（建议时间：2002年1月18日前）
年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.2.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.2.2.1分组评定：按照部门进行分组评估。
当处级经理人数在10人以下时，与非管理岗位一起分组，由直接上级进行评估；
当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上
级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价＋评估小组评价（推荐使用，述职会说
明详见附件）。
今年度中存在内调或更换过上级时，参照条款 6.1.2.1执行。
6.2.2.2与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估
指南。
6.2.3绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
具体要求同非管理岗位，详见条款 6.1.3。
6.3副总经理、总经理（含助理总裁兼任的总经理）
6.3.1年度总结（建议时间：2002年1月25日前）
应依据以下资料进行年度总结，并在1月25日前向直接上级提交个人“年度总结”：
修改后的《岗位说明书》；
各季度工作计划/年度工作计划；
企划部提供的P值及说明；
人力资源部提供的干部民主评议报告；
人力资源部提供的团队士气调查报告。
年度总结具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.3.2绩效评定
6.3.2.1述职会（建议时间：2002年2月28日前）
总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。
6.3.3发展面谈（建议时间：2002年3月31日前）
上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面
的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技能的发展计划
应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。
6.3.3.1与隔级主管面谈（建议时间：3说31日前）
总经理：依据年度总结和述职会评价结果，元庆与每个总经理进行1小时面谈。
副总经理：依据年度总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少50％）进行1小时面谈。
隔级主管面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估指南。
6.4副总裁、高级副总裁
向总裁述职：
书面总结：在3月底提交给总裁；
面谈：建议4月底前完成。
6.5结果汇总（时间： 2 年3月1日前）
各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划
向人力资源部备案（复印件即可）。
7相关问题
结果应用、员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理，参照《联想集团公司绩效管理工作
规范》相关规定执行。
8附件
附件1：年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明。