2011.茅理翔-中国特色现代家族制管理模式
家族治理模式的特征及其发展趋势分析
家族治理模式的特征及其发展趋势分析内容摘要:家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式,本文分析了家族治理模式的特征,并在此基础上对其优势与缺陷进行分析,指出家族治理模式在民营企业发展的一定阶段有其存在的客观现实性和合理性,但随着家族企业经营规模的扩大,家族治理模式应向规范的现代公司治理模式过渡,建立现代企业制度是民营企业制度变迁的根本方向。
关键词:公司治理治理模式家族式治理家族治理模式及其特征(一)家族治理模式的概念家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种公司治理模式。
受东方文化与伦理传统的影响,我国以及东亚国家的家族企业,普遍采用家族治理模式,家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式。
(二)家族治理模式的特征1.所有权与经营权两权紧密结合。
所有权与经营权高度合一,是家族治理模式的根本特征,其余特征皆由此衍生。
家族成员往往就是企业创办者,通过独资或绝对控股方式拥有企业所有权,并通过所有权控制企业其他权力,由家族成员把持主要经营权,实现所有权与经营权的紧密结合。
2.强调“关系治理”,企业内部治理带有浓厚家族关系色彩。
所有权与经营权两权紧密结合,进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠,使企业内部治理带有浓厚家族关系色彩,其内部治理机制的核心是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配与制衡。
家族企业一般是建立在“血缘、亲缘、地缘”三缘关系的基础上,注重家庭的亲密性。
企业内部存在以三缘关系为纽带的特殊人际关系,其在企业中的影响力往往要大于正式组织制度,成为企业组织、管理的内在基础。
由此导致家族治理模式首要地表现为非正式治理制度安排,这些非正式的治理安排可归结为“关系治理”,能使作为企业经营者的家族成员受到不仅来自家族利益而且来自亲情的双重激励与约束,但因此也导致家族企业普遍重人治轻法治、任人唯亲。
一般而言,家族企业规模越小,关系治理导向越明显。
家族式管理
ห้องสมุดไป่ตู้
管理原则
管理原则
管理学大师彼得·德鲁克（Peter·Drucker）在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条 基本原则：
家族式管理
管理模式
01 管理简介
03 关系特征 05 优缺点
目录
02 产生分类 04 管理原则 06 家族企业产权
基本信息
家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯 一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。
管理简介
管理简介
相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的， 形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不 分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发 展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割 不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家 族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。
优缺点
优缺点
优点
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的 优点，集中表现在：
一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且 能确保员工的整体素质高。
家族管理制度如何改革
家族管理制度如何改革家族管理制度的改革需要从多个方面入手，包括家族的价值观念、组织架构、管理方式等多个方面。
首先，家族成员应该重新审视家族的核心价值观念，建立共同的家族文化，明确家族的使命和愿景，形成共同的发展目标。
其次，家族的组织架构也需要进行调整，建立健全的家族议事机构，明确家族成员的权利和义务，建立有效的决策机制和监督机制。
再次，家族管理制度的改革还需要注重家族资源的有效管理，包括家族财务、家族资产、家族人力资源等方面，确保家族资产的增值和家族成员的生活质量。
家族管理制度的改革是一项系统工程，需要家族成员共同努力，建立家族内部的规则和程序，实行规范化和制度化管理。
只有通过家族管理制度的改革，才能确保家族的长久发展和永续经营。
在实施家族管理制度的改革过程中，需要注意以下几个方面：1.建立家族宪法：家族宪法是家族管理制度的基本法规，明确家族的组织结构、权利义务、权力制衡等内容，确保家族内部规则的公正和透明。
2.建立家族议事机构：家族议事机构是家族管理的核心机构，负责家族事务的讨论和决策，确保家族成员的意见得到充分体现。
3.建立家族财务管理制度：家族财务管理制度是家族管理的基础，包括家族资产的管理、家族收支的监督、家族成员的津贴和分红等内容，确保家族财务的健康和稳定。
4.建立家族继承规则：家族继承规则是家族管理制度的重要内容，包括家族财产的继承方式、家族企业的继承人选、遗产分配的原则等内容，确保家族财产的传承和家族企业的永续经营。
5.建立家族培训体系：家族培训体系是家族管理制度的重点内容，包括家族成员的教育培训、家族企业的管理培训、家族文化的传承培训等内容，确保家族成员的素质提升和家族文化的传承。
通过以上的改革举措，家族管理制度将变得更加规范和有效，使家族成员之间的关系更加和谐和融洽，确保家族的长期发展和永续经营。
只有不断改革的家族管理制度，才能适应时代的变化和社会的发展，使家族在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
茅理翔畅谈现代家族制企业
茅理翔畅谈现代家族制企业
李素莉
【期刊名称】《经济论坛》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】宁波方太厨具公司董事长茅理翔在“中国企业家管理论坛”上提出了一
个新的观点，即否定家族企业就是否定民营企业，但家族企业发展到一定阶段一定要淡化家族制，要把现代管理制度嫁接到传统的家族管理模式上，建立现代家族制。
【总页数】1页(P42)
【作者】李素莉
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F276.5
【相关文献】
1.茅理翔:"创二代"不兴,200万民企恐被淘汰! [J], 李靖
2.茅忠群、茅理翔七年交接始于方太 [J],
3.茅理翔:让"富二代"转为"创二代" [J],
4.勇做二代承业理论和实践的领头羊——访宁波方太厨具集团主席茅理翔、总经理茅忠群 [J], 王甬平;
5.茅理翔：家族企业传承的现实与未来 [J], 茅理翔;和斌斌
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私营企业家族式管理走向现代化管理模式
私营企业家族式管理走向现代化管理模式摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。
随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。
关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。
根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。
事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。
然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。
随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。
在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。
实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。
一、追溯家族式管理模式的源头和形势1、家族企业的定义美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
”家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。
从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。
在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了共同的需求和利益。
“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。
谁该控制国美
光裕 的股份 ，把公 司的管理 引向 另一 个模 式，这种 做 法实在 不妥，有点取代老板的意思。在 国美危机 的时刻，陈晓的决策做 出了很 大的贡献 ； 但黄 光裕
毕 竟 是 大股 东 ， 必 须 尊 重 他 的 意 见 。 我 觉 得 在 这 一
美事件的 关键还在于收购兼并问题． 事件 难说孰是孰非 ， 该
无可厚非。国美应该成为怎么样 的企业 ，是由股东说 了算 ； 召开股 东大会 ，由所有股 东来决定是符合现代 企业管理制度
的。 民营企业在现代企业建设 当中应该注重百年制度的建立 ，
企 业 不是 一 个人 。应 该 是社 会 化 的 ，此刻 企 业 家 的胸 怀和 人
的双重 身份 决定 了他要这 么做 。引入 资本、分散股
多 空
ＶＳ
国美 应该 向现 代家 族 制进 化
茅理翔 （ 方太集团创始人 、董事长 ）
国美 是 “ 婆抓 财 务 ．妹 妹 抓 销 售 ” 老 ，不是 我 所倡 导 的
职 业 经理 人 不 应该 取 代 老板
李若中（ 宁波海 申环保能源技术开发公司董事长 ） 国美事件 中。黄 光裕 和陈晓之间的争 斗无非就 是 两种 企业管理模式的争斗 ，但我还是不 太看好 陈
不 是 一 个 人 ，职 业 经 理 人 的 定 义很 难界 定 。我 更 愿
光裕 虽然有减持 ，但他仍是大股 东。而陈晓在任职期 间的决
策和战略眼光是值得 人佩服 的，他采取 的举措也值得肯定 ，
意看到 陈晓把 国美引向由董事会 团体主导的公 司。
陈 晓 既 是 职 业 经 理 人 ，又 是 非 控 股 的股 东 ，他
控股 、职业化管理 、治理要规范、战略要明确 、文化要先进 、
家族制管理模式分析
文关怀 ，把 幸福 生活 作 为工作 的切入 点，最终 人才服 务
于 企业 的科技创新 ，实现企业 的持续稳定发 展。
８ ． 总 结 焦作
（ 作者单位 ：河 南焦煤 能源有 限公司九里 山矿 ；河南
４ ５ ４ １ ７ ３ ）
在当前 国内外煤 炭行业经济发展形式下 ，创 新型工程
ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｇ ｕ ａ ｎ ｃ ｈ ａ ． ｃ ｏ ｍ 管理观察 ・ 总第 ５ １ ６期
＿ 囵全 些 壁 里 一 一 ～ 一一
家 族制 企业 组织层 次较 少 ，决策 权一般 集 中在少数 领 导 者 的手 中 ，能够根 据市场 的变 化迅 速做 出决策 。尽管 这
更好地 把握时机 。 １ ． ５家族制 管理有 助于 降低企业成本 ２ ． ４ 家族制 管理不利于形成科 学的治理结构
代理风险在现代企业 中客观存在 。在所有权与经营权
相分 离 的情 况下 ，经营者 只是 所有者 的代理 人 ，所有 者
在刺激投 资 、 增加就 业、 扩大 出 口等 方面做 出了突 出贡献 。 希望 在支付 给经 营者较 小利益 的情况 下实现 企业财 富最
大化 ，而经 营者则期 望在提 高企业 价值 的 同时获取更 多
和 李锦记家 族 ２ ０ １ １ 年共 同发布 的 《 中国家族 企业发 展报 家族 企业基 于 亲情关 系，可 以有效减 少违 约风 险，进而
告》 显示 ，全 国 ８ ５ ． ４ ％的私营 企业 中 ５ ０ ％及 以上控 股权 能 以较低 的成本迅速完成原始资本 的筹集 。 由个人或家族拥有 ，５ ５ ． ５ ％的私营企业 由家族 掌握 控股权 并 由家 族负 责管 理 。报 告显 示 ，家 族企 业 已经成 为我 国 经济 社会 发展 的一支重要 力量， 近年 来其规模不断增长 ， １ ． 家族制管理 的优 势 １ ． ３家庭制管理有助于避免代理风险
家族企业六大管理巨变
１． 开放 用人 。总经理 以下所有 的中高 层 干部 均 为非 家族职 业 经理 人， 很多都是从跨国公司过来的顶级
人 才。
果从 中发现 管理上 的不足 ， 我们会主 动 改进 。 每半年我 们还进行一个职工
满意度调查 ，改善我 们的管理 。
营企业家与管理专家联手将自己的企
业 改造 成股份 制 ．建 立现 代企 业制 度 ，有的成功 了 ．有的失败了。 １９ ９ ９年我 写了一篇 淡化 家族 制 的文章 ， 出建立有 中国特 色 的 提
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家族企业六大管理巨变
●
一
宁波方太厨 具有 限公司董事 长 茅理翔
创牌意识的巨变
１ 年来 ． ５ 中国的民营企业曾经走 过 了无牌 、 借牌 、 牌、 定 创牌的过程 。
２． 为加强科学决策 ．某些重大 决 策特 别是有 些 战略级 经营层 面上
的． 先征求经理层的意见。因为很 多
从无牌到借牌 已经是 ห้องสมุดไป่ตู้次飞跃 。
民企感到 了有牌要 比无牌好 ． 自己 而 创牌没能力 ．就借牌。我所在 的慈溪 市是 中国三大家 电基地之一 ． Ｏ ３ 年前 就开始生产 电风扇 ．为了好销 ． 开始 向上海华生风扇厂借牌 ． 销售马上打 开局面 后来 国内外 大企业就到 慈溪 进 行家 电定牌 ．大 家发 现定牌 更省 事 ：不用管销售 ．只要抓生产 。所 以 定牌至今还是很多企业 的一种经营方
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1、家族控股
便于决策 便于发展 三段论（股权结构） 三段论（股权结构）
•初级（100%控股） 初级（100%控股） 初级 控股 •中级（51%以上控股) 中级（51%以上控股) 中级 以上控股 •高级（相对控股） 高级（相对控股） 高级
世界回归家族制
•美国85%、意大利95%、英国70%、 美国85%、意大利95%、英国70%、 美国85% 95% 70% 东南亚70%，世界范围内80%以上均 东南亚70%，世界范围内80%以上均 70% 80% 为家族企业。 为家族企业。 •福特、丰田、保时捷与大众 福特、丰田、 福特
结语： 结语：
2、中国特色现代家族制管理模式 这一理论，是构成中国特色社会主义 这一理论， 理论体系的重要内容之一。 理论体系的重要内容之一。 3、中国特色现代家族制管理模式 的创立，仅仅是一个开始， 的创立，仅仅是一个开始，望其能引 发更多的专家及整个社会对家族企业 管理的研究热情。 管理的研究热情。
8、社会责任
•法律责任 法律责任
纳税、 纳税、环保
•发展责任 发展责任 员工、顾客、 员工、顾客、可持续发展 •道义责任 道义责任
公益活动、 公益活动、慈善事业
结语： 结语：
1、中国特色现代家族制管理模 式的创立， 式的创立，将为中国企业走向国际 现代化管理，成为百年老店， 现代化管理，成为百年老店，为中 国成为世界强国作出重大贡献。 国成为世界强国作出重大贡献。
④ 市场竞争的挑战
•国际竞争政治化、垄断化 国际竞争政治化、 国际竞争政治化 •区域竞争政府化、无序化 区域竞争政府化、 区域竞争政府化 •同行竞争同质化、低价化 同行竞争同质化、 同行竞争同质化
⑤ 产业转型的挑战
•转型转什么？ 转型转什么？ 转型转什么 如何转？ 如何转？ •结构调什么？ 结构调什么？ 结构调什么 如何调？ 如何调？
中国特色现代家族制 管理模式
茅理翔 二0一一年六月十一日
一 中国特色现代家族制管理模式 缘起背景
1、中国家族企业以最短的时间、最快的 中国家族企业以最短的时间、 速度，形成了一个史无前例的、十分庞 速度，形成了一个史无前例的、 大的经济群体，并对中国社会做出了巨 大的经济群体， 大的、历史性的贡献， 大的、历史性的贡献，但还来不及形成 属于自己的独特的管理模式。 属于自己的独特的管理模式。
③ 文化理念的渊源
•儒家文化古为今用 儒家文化古为今用 •党建文化创新提升 党建文化创新提升 •西方文化洋为中用 西方文化洋为中用
6、交接顺畅 ① 交给谁
为什么要交给自己的子女？ 为什么要交给自己的子女？
职业经理人阶层没形成 职业经理人制度没规范 社会信用体系还不完善 美国经理人制度受挑战 为社会培养了一个企业家
谢谢
⑥ 传承难题的挑战
家族成堆 兄弟纷争 子不愿接 父子分歧 多个子女
元老阻力 父不交权 子不争气 只有女儿 企业下坡
这六大挑战标志着中国家族企 业已经到了 传承危机期 发展转型期 竞争洗牌期
3、中国未来三十年到五十年要成为世 界强国，家族企业将发挥更加巨大的作用， 界强国，家族企业将发挥更加巨大的作用， 这更需要有属于自己特色的管理模式来指 导家族企业的发展。 导家族企业的发展。
急切盼望产生属于自己的管理 模式。 模式。
我98年开始研究摸索，01年正式 98年开始研究摸索，01年正式 年开始研究摸索 提出“ 提出“中国特色现代家族制管理模 式”，02年到07年系统整理并完善， 02年到07年系统整理并完善， 年到07年系统整理并完善 07年底出版《家业长青 构建中国特 07年底出版《家业长青—构建中国特 年底出版 色现代家族制管理模式》一书。 色现代家族制管理模式》一书。
② 如何交
• 三交
大胆交、坚决交、 大胆交、坚决交、彻底交
• 三年
带三年、帮三年、 带三年、帮三年、看三年
• 三接 大胆接、认真接、和谐接 大胆接、认真接、
③ 成功交接班的六大关键 确立使命
传承父辈家业 振兴民族工业 复兴中华伟业
重审战略 组建团队 控制股权 树立品牌 塑造文化
7、决策科学 •引入外脑决策 引入外脑决策 •突破拍脑袋决策 突破拍脑袋决策 •进行科学决策 进行科学决策
二 中国特色现代家族制管理模式 模型设计
西 方 现 代 管 理 中国特色 中 国 传 统 管 理
现代管理模式
股权 责任 管 理 治 理
中国特色 现代家族制 管理模式
文化 传承
战 略
决 策
三 中国特色现代家族制管理模式 浅 析
①家族控股 ②职业管理 ③治理规范 ④战略明确 ⑤文化先进 ⑥交接顺畅 ⑦决策科学 ⑧社会责任
汤姆金融公司对家族企业和非家族企业进 行比较，家族企业均优于非家族企业。 行比较，家族企业均优于非家族企业。至2003 在为期十年的跟踪后，结果显示： 年，在为期十年的跟踪后，结果显示： 在德国，家族企业指数飞升206%， 在德国，家族企业指数飞升206%，而非家 206% 族企业仅上升47% 47%； 族企业仅上升47%； 在法国，家族企业指数飞升203%， 在法国，家族企业指数飞升203%，而非家 203% 族企业仅上升了76% 76%； 族企业仅上升了76%； 在瑞士、西班牙、英国和意大利， 在瑞士、西班牙、英国和意大利，家族企 业的表现同样优于非家族企业。 业的表现同样优于非家族企业。
① 品牌战略
创牌还是定牌
② 发展战略
做强还是做大
③ 产业战略
专业化还是多元化
④ 产品战略
仿造还是创造
⑤ 营销战略
代理制还是自建销售分公司
⑥ 人才战略
用自己人还是外人， 用自己人还是外人，外聘还是内培
⑦ 文化战略
小家文化还是大家文化
⑧ 竞争战略
价格战还是价值战
⑨ 可持续发展战略
5、文化先进 ① 小家文化转变为大家文化
2、职业管理
① 家族人管理 口袋论 淡化家族制 引入经理人 阳光计划
经理人管理
② 家长制管理
目标管理体系
制度化管理
全面预算管理体系 人力资源绩效考核体系 质量奖管理模式 基础管理制度
如6S管理、ISO9001、ISO14001、 6S管理、ISO9001、ISO14001、 管理 OHSAS18000等制度 等制度。 OHSAS18000等制度。
管理学大师彼得·德鲁克曾说， 管理学大师彼得 德鲁克曾说，“世界 德鲁克曾说 各地的大多数企业都是由家族控制和家族 管理的。 管理的。” 全球公认的著名家族企业研究专家兰 德尔·卡洛克曾说， 21世纪揭开了人类尤 德尔 卡洛克曾说，“21世纪揭开了人类尤 卡洛克曾说 其是家族企业发挥创造性的新时代， 其是家族企业发挥创造性的新时代，在这 个新时代中， 个新时代中，家族企业必将迎来更加光辉 灿烂的未来。 灿烂的未来。”
•顾客 顾客 •员工 员工 •合作伙伴 合作伙伴 •社会 社会 •股东 股东 实质是传统家族制向现代家族制的转变
② 三品文化
人品 企品 产品 三品合一
•人品 人品
传统美德、职业道德、 传统美德、职业道德、职业精神
•企品 企品
社会责任、卓越管理、 社会责任、卓越管理、一流业绩
•产品 产品
设计领先、卓越品质、 设计领先、卓越品质、超值服务
③ 个人管理
完善机构 分解目标 绩效考核 例会控制
团队管理
3、治理规范
•三会治理 三会治理
董事会、经理会、 董事会、经理会、监事会
•三层治理 三层治理
公司层治理、经营层治理、 公司层治理、经营层治理、家族层治理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•三重治理 三重治理
法治、德治、 法治、德治、情治
4、战略明确 影响企业成败的九大战略： 影响企业成败的九大战略：
2、当前家族企业面临着极其严峻的挑战
① 人才缺乏的挑战
•招人难 招人难 •用人难 用人难 •留人更难 留人更难
② 家族矛盾的挑战
•派系争斗 派系争斗 •分享成果 分享成果 •反亲成仇 反亲成仇
③ 管理粗放的挑战
•制度难行 制度难行 •成本难降 成本难降 •效率偏低 效率偏低 •战略模糊 战略模糊