软件开发部KPI考核表
软件工程师KPI表
⑤代码逻辑简单，结构清晰，无需修改、补充注释或作者讲解即可
被其他专业水平相近的软件开发人员读懂.(20分)
①代码错误百出，无法满足实际业务需求;(5分)
②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一般问题
7
BUG数量
导致代码出现错误的 问题数量
20
3个以上;(10分) ③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3 个(包含3个)，提示性问题不多于10个;(15分)
15
进措施,有时推诿责任、计较个人得失;(5分) ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析并改进，
不推诿责任，不计较个人得失;(10分)
④对分配任务认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不
足，能经常分析，认真总结，积极改进.(15分)
①工作非常被动，对明显工作视而不见，所有工作均需要上级具体
①对疑难问题采取回避态度或不及时反馈请教，导致问题不能得到
及时解决，严重影响项目进度;(0分)
②对于疑难问题能及时反馈，但不能主动思考，总是等待他人解决;
（5分)
20
③对于疑难问题能够及时反馈，主动思考并提出解决方案，但方案 的效果不佳，会影响自身的开发进度;(10分)
④对于疑难问题能够及时反馈，主动思考并提出解决方案，并在不
⑤非常善于与人合作，主动为他人提供帮助，积极主动与人交流、
沟通，乐于将自己的经验心得与他人分享，与其合作，感觉非常愉
快.（20分）
①墨守成规，缺乏创新意识，从无创新行为;(0分)
②能够根据工作需要，提出创新主张，但没有实际付诸行动;(5分)
5
创新精神
项目组长或主管领导 评价
15
③工作中会有新鲜独特的思路和想法，并能够将想法付诸于行动， 且取得实质性的成果;(10分)
软件开发工程师绩效考核表KPI模板(推荐)
说明：1）根据研究开发部门的部门职责，研究开发部门所有应该完成的工作全部用绩效点来衡量。部门 确认。公司发生的任何方面的责任，若与研究发展部有关，均要根据具体的责任大小扣整个研究发展部的 体的责任扣相关人员的绩效点。
2）出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；
考评内容
指标类型
实际业绩（80%）
工作量 工作质量
独立工作能力 （4分）
软件开发工程师绩效（XXX月度考核）
工作能力（10%）
创新能力（2 分）
处事能力（2 分）
团队合作能力 （2分）
工作态度（5%）
建议及接受他 人的建议（2
分）
提交工作总结 及开发计划（3
分）
其他(5%) 主管评语
出勤率（2分）
对外技术保密 （3分0
软件开发工程师绩效（XXX月度考核）
具体指标
按照本岗位的工作说明书上的任务，部门经理根据每一项工作工作量的大小、 工作的难易程度确定绩效点，每月完成的总的绩效点作为其工作量。 工作质量的衡量，用扣绩效点的方法来实现，部门经理根据每项工作完成的质 量计算出总的应扣的绩效点。 能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作 能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作 有时需要向上级或同事求救才能完成 经常需要上级和同事的明确指示才能完成 研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改 造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分 对研究开发工作有见解，有一定的成果 尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议 研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差 善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题 能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题 能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题 对 善现于场 合反 作馈 和上 帮来 助的别问 人题 ，和 能工 建作 立中 一碰 个到 和的 谐困 的难 工不作知 学所 习措 环、 境无 ，能 在为 集力 体中有较高的威 信 待人和气，乐于助人，同人相处融洽 能与大多数人在一起工作 个 常性常孤 有僻 很， 好或 的易 建同议人 ，冲 并突 很， 大时 的常 提引 高人 了生 工气 作， 效别率人 ，不 而愿 且与 能他 认共 真事 听取和执行经理的 建 有议时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议 喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见 每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把 握当前工作动态 基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态 很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态
软件部技术管理岗绩效考核办法
软件部技术管理岗绩效考核办法
一、总体指导思想与目的：
为进一步推动组织发展，给员工发展提供更加广阔的空间，特制定软件部技术型管理人才绩效考核。
以提升技术型管理人员的工作积极性、主动性和创造性，有效达成公司对软件部的工作要求。
二、软件部技术型管理人才考核指标及评分标准
三、绩效考核结果反馈及绩效改进
1、考核结果得分与对应等级：
注：技术型管理人员绩效得分需>等级A
1、绩效面谈：
部门直接上级（总经办参与）与员工进行绩效面谈。
面谈对象覆盖C等及以下员工，其他等级员工可依据实际管理需要分别进行面谈。
面谈需签订《绩效面谈表》，绩效面谈包括但不限于：
（1）工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
（2）绩效管理区间内的工作表现优点/不足；
（3）工作改进方法、途径和计划。
2、考核人员与被考核人员面谈后应达成一致签订《绩效改进计划书》，并将此计划作为下一阶段考核的依据。
四、附件
附件一《绩效面谈表》
附件二《员工绩效改进计划书》
附件一《绩效面谈表》：
附件二《员工绩效改进计划书》：。
不同岗位绩效考核表
不同岗位绩效考核表一、职位：销售代表绩效考核指标：1. 月销售额：衡量销售代表个人销售能力的关键指标，要求达到或超过设定的销售目标。
2. 新客户开发：评估销售代表的市场拓展能力，要求开发一定数量的新客户并达成首次销售。
3. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估销售代表的服务质量和客户关系管理能力。
4. 团队合作：参与团队会议和协作活动，积极配合其他团队成员，共同实现销售目标。
二、职位：研发工程师绩效考核指标：1. 项目完成度：评估研发工程师按时完成项目任务的能力，要求在规定时间内完成项目，并达到质量标准。
2. 创新能力：衡量研发工程师的创新思维和解决问题的能力，要求提出创新性的解决方案或改进措施。
3. 团队合作：参与团队讨论和合作，积极分享知识和经验，与团队成员协作完成项目任务。
4. 专业知识：评估研发工程师的专业知识水平和学习能力，要求持续学习并掌握最新的技术和行业动态。
三、职位：客服代表绩效考核指标：1. 问题解决率：评估客服代表解决客户问题的能力，要求高效解决客户提出的问题，并达到一定的问题解决率。
2. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估客服代表的服务质量和沟通能力，要求保持良好的客户关系。
3. 团队合作：参与团队合作活动，积极与团队成员协作解决问题，提升整体客服团队的效率和服务质量。
4. 专业知识：评估客服代表的产品知识和服务流程掌握程度，要求持续学习并掌握产品和相关知识。
四、职位：财务分析师绩效考核指标：1. 财务报表分析：评估财务分析师对财务报表的分析能力，要求准确分析财务数据并提出有效的建议。
2. 预算管理：参与预算编制和执行，评估财务分析师的预算管理能力，要求合理编制和控制预算。
3. 数据精确性：评估财务分析师对数据的准确性和完整性要求，要求保证数据的准确性和及时性。
4. 团队合作：积极参与团队合作和知识分享，与团队成员协作解决问题，提升整体团队的绩效。
五、职位：人力资源经理绩效考核指标：1. 招聘效果：评估人力资源经理的招聘效果，要求招聘到符合岗位要求的人才，并在规定时间内完成招聘计划。
华为研发体系的KPI总表
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
软件项目部门KPI指标(结合BSC)
软件项目部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了软件项目部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共90余项。
具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。
这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。
尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
软件开发公司年度KPI
**软件开发公司年度KPI**一、前言为确保公司年度运营目标的顺利实现，提高人员管理效率，提升客户满意度，加强服务保障，规范项目验收流程，特制定本公司年度KPI。
本KPI旨在明确各部门及员工工作目标，为公司健康、稳定和可持续发展提供有力支撑。
二、KPI制定原则1. 目标明确：各KPI指标应具有清晰的目标值，便于考核和评价。
2. 可衡量性：各KPI指标应具有可衡量的标准，确保考核结果的客观性和公正性。
3. 可达成性：各KPI指标应在公司及各部门的实际能力范围内，具有一定的挑战性。
4. 相关性：各KPI指标应与公司的整体战略和年度目标密切相关，体现公司的核心价值观和战略目标。
三、年度KPI指标（一）人员管理1. 员工满意度目标值：员工满意度不低于85%衡量标准：通过员工满意度调查问卷收集数据，计算员工满意度得分考核周期：年度2. 员工培训与发展目标值：年度培训覆盖率达到100%，关键岗位技能提升率不低于80%衡量标准：统计年度培训参与人数及关键岗位技能提升情况考核周期：年度3. 人员流失率目标值：人员流失率控制在10%以内衡量标准：统计年度离职人数与在职人数的比例考核周期：年度（二）客户满意度1. 客户满意度（CSAT）目标值：CSAT得分不低于85分衡量标准：通过客户调查问卷收集数据，计算客户满意度得分考核周期：季度2. 客户响应速度目标值：客户问题响应速度不超过24小时衡量标准：统计客户问题响应时长，确保满足目标值考核周期：月度（三）服务保障1. 服务可用性目标值：服务可用性不低于99.9%衡量标准：监控服务运行状况，计算服务可用性考核周期：月度2. 故障恢复时间目标值：故障恢复时间不超过30分钟衡量标准：统计故障发生至恢复所需时间，确保满足目标值考核周期：事件发生后（四）项目验收1. 项目交付准时率目标值：项目交付准时率达到95%以上衡量标准：以项目合同约定的交付时间为准，计算实际交付准时率考核周期：项目结束后2. 项目验收通过率目标值：项目验收通过率不低于90%衡量标准：统计项目验收通过情况，计算通过率考核周期：项目结束后四、KPI考核与激励1. 各部门应根据公司年度KPI指标，结合部门实际情况，制定具体的执行计划和考核细则。
产品开发部经理KPI列表
关键业绩指标KPI
信息来源
考评人
权重(%)
年（季）
考评标准
1、单个开发项目指标Байду номын сангаас成率（年/季）
新产品研发计划
部门工作计划及总结
产品管理委员会审核结果
直接上级
50（60）
指标完成率=（单个项目实际完成的指标数/单个项目计划完成的指标数）*100% （非可控因素造成目标不能完成可酌情考虑，开发项目指标包括：主要技术参数、成本、进度、质量）
2、新产品销售收入占全年销售收入的比例（年）
财务部门统计报告
部门工作总结
新产品研发计划
直接上级
15（0）
新产品和新产品销售收入的界定由产品管理委员会给出
3、部门预算的控制状况（年/季）
财务部门统计报告
直接上级
5（5）
略
2、组织收集行业有关技术及情报信息并对新产品开发论证提出建议（年/季）
空调行业技术及情报信息分析报告
直接上级
20（25）
提交报告及时性、报告内容全面性、建议与解决方案的合理性和可行性
3、绩效考核执行状况（年/季）
人力资源部按年度提供的部门绩效考核执行情况的总结
直接上级
10（10）
略
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研发部考核表
备注：
1、每人的部门指标由主接主管确定，如果存在跨部门协作的德情况，由直接主管及协作部
门主管确定关键业绩指标。
2、关键业绩指标及部门指标按实际完成的情况考评，得分一般不能超过权重，特殊情况可
以以奖励分数的形式存在，但原则上不得超过KPI总权重的20%。
3、周边绩效指标原则上只可打分到权重的100%。
4、凡需要完成回款指标的员工以完成阶段的主要回款指标或分配任务为主，其关键业绩指
标必须根据阶段内所在部门的业务情况进行具体制定，但制定时部门主管必须将自己的任务指标分解到每个人，指标要明确全年及分阶段目标并在企管和财务备案后严格进行考核，原则上阶段内不再进行修改。
5、本标准凡是涉及到财务数据的以财务部出具的数据为准。
填表人填表时间考核人。