并购的终极状态—论行业整合与长期战略
浅析企业并购中的整合问题论文
浅析企业并购中的整合问题论文浅析企业并购中的整合问题论文范文一、并购整合的含义在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。
整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。
那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。
不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。
并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。
企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。
管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。
因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。
企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。
文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的'企业文化的维护、评审和调整。
并购管理理论与整合
并购管理理论与整合：从理论到实践的探索随着全球经济一体化的加速，并购已成为企业扩大规模、提高竞争力的重要手段。
并购管理理论为企业提供了并购决策、交易执行和整合管理的指导，而并购后的整合管理则是并购成功的关键。
本文将从并购管理理论出发，探讨并购整合管理的实践策略。
一、并购管理理论并购管理理论是企业在进行并购活动时所遵循的理论基础。
它包括战略匹配理论、协同效应理论、风险控制理论等。
战略匹配理论强调并购双方的战略匹配度和企业文化融合，协同效应理论关注并购后企业资源的优化配置和经济效益的提升，风险控制理论则关注并购过程中的风险识别、评估和应对。
二、并购整合管理策略1.组织整合：并购后的组织整合主要涉及并购双方的组织结构、管理制度、人力资源等方面的调整，以实现组织资源的优化配置。
首先，要确保并购双方的组织结构合理、职责明确，避免出现职责重叠或空白。
其次，要建立统一的管理制度，确保企业内部的制度规范和标准一致。
最后，要注重人力资源的整合，包括人才引进、人才培养、激励机制等，以激发员工的工作积极性和创造力。
2.文化整合：企业文化是企业的灵魂，并购后的文化整合是并购成功的关键之一。
并购双方在文化上存在差异时，要注重文化融合，避免出现文化冲突。
可以通过组织文化交流活动、加强员工培训等方式，促进并购双方文化的融合。
3.业务整合：业务整合是并购整合的重要组成部分，涉及并购双方的业务范围、产品线、市场布局等方面的调整。
要充分了解并购双方的业务情况，合理规划业务布局，实现资源的有效利用和业务的发展。
同时，要注重产业链的整合，加强与上下游企业的合作，实现产业链的协同发展。
4.财务整合：财务整合是并购整合的重要环节，涉及并购双方的财务制度、资金管理、会计核算等方面的整合。
要建立统一的财务制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
同时，要加强资金管理，确保并购后的资金链稳定，避免财务风险。
三、实践案例分析以某大型跨国公司为例，该公司近年来通过多次并购活动，实现了快速扩张。
企业并购及整合管理
企业并购及整合管理当企业发展到一定规模后，逐渐进入到了一个新的阶段——成长期。
在这个阶段，企业推进其发展的方式通常会采用并购策略。
对于一家企业来说成功地进行并购及整合管理是至关重要的，因为它会影响到企业未来的生存与发展。
那么接下来我们就来谈谈如何进行企业并购及整合管理。
一、并购前准备工作在实施企业并购之前，需要进行前期准备工作，以避免无谓的风险和损失。
具体可以从以下几个方面入手：1. 完善尽职调查在进行任何企业并购之前，尽职调查是必不可少的环节。
这需要搜集有关财务、法律、人力资源等方面的信息，以分析被收购企业是否符合要求，以及确认被收购企业存在的问题和隐患。
2. 确定风险控制措施并购过程中同时存在着经营和财务等多个方面的风险。
为了规避和控制这些风险，应该制定相关的风险管理措施和应对方案，并在并购协议中进行明确规定。
3. 研究市场环境竞争市场环境是企业并购的重要考虑因素，需要对所处行业的市场环境进行实地考察，预估被收购企业对投资企业的盈利贡献，以便更好地制定并购策略。
二、并购策略1. 价值收购策略这种策略是指通过收购符合自身战略和发展需求的目标公司，从而实现经济协同效应、技术融合和资源优化等效应，大幅提高收购方的企业价值和企业效益。
2. 兼并策略兼并策略指两家规模较大的企业进行平等交易，相互合并的过程。
这种方式可以通过扩大市场份额、增强产品竞争力、提高集中度等方式来增加企业在市场上的话语权。
3. 战略合作策略在战略合作过程中，企业之间不会进行所有权交易，而是通过合作实现资源的优化和共享，同步发展和风险共担，以实现业绩和资产增值的目标。
三、整合管理在并购之后，整合管理是比较复杂和关键的一个环节。
在整合管理的过程中需要注意以下几个方面：1. 人员调整管理为了实现并购后的快速整合，需要将原公司的人员和被收购公司的人员进行调整管理，避免产生人员撕裂和资本流失。
2. 资产整合管理资产整合旨在利用双方企业的资本优势，以提高企业的经济效益和市场份额。
工业自动化行业整合并购
工业自动化行业整合并购-概述说明以及解释1.引言1.1 概述工业自动化行业是指通过应用先进的技术和设备，实现生产流程的自动化，并提高生产效率和降低成本的行业。
随着科技的快速发展和全球化的趋势，工业自动化行业正处于快速增长的阶段。
本文将重点探讨工业自动化行业的整合并购现象。
整合并购是指不同企业之间的合并或收购，以实现资源整合、市场扩大或竞争优势的战略举措。
在工业自动化领域，整合并购的现象越来越普遍，其背后推动力量不容忽视。
接下来的章节将通过实际案例对工业自动化行业的整合并购进行分析，探讨各方面因素对于整合并购的影响。
同时，文章将深入探讨整合并购对工业自动化行业的影响，包括对市场格局、创新能力和企业竞争力的影响。
通过对工业自动化行业整合并购的研究，我们可以更好地理解这一行业现象，为未来的发展提供有益的参考。
本文的最后，将对整合并购的意义进行总结，并对工业自动化行业未来的发展进行展望。
同时，我们也要明确本研究的局限性和需要进一步研究的方向，以期能够对工业自动化行业的整合并购现象有更全面的理解和深入的探讨。
总而言之，本文将通过对工业自动化行业整合并购的研究，旨在揭示其中的动因和影响，为行业发展提供参考和启示。
对于企业、业界和研究者来说，深入了解工业自动化行业的整合并购现象具有重要的实践和学术价值。
1.2文章结构文章结构部分可以描述整篇文章的组织和内容安排。
在工业自动化行业整合并购的文章中，可以按照以下结构进行组织：2.正文：2.1 工业自动化行业概述：介绍工业自动化行业的定义、发展历程和当前状态，包括全球范围内的市场规模、主要发展趋势和关键技术领域等内容。
2.2 整合并购的背景和动因：分析推动工业自动化行业整合并购的背景和动因，例如市场竞争加剧、行业结构调整需求、技术进步和创新等影响因素，以及相关政策和法规的推动等。
2.3 工业自动化行业的整合并购案例分析：通过具体案例分析，探讨工业自动化行业中发生的一些重要的整合并购案例，包括涉及的公司、交易规模和形式、产生的影响等方面。
企业并购与整合管理
企业并购与整合管理随着全球经济的发展和市场的竞争日益激烈，企业并购成为了企业发展的一种重要战略选择。
在企业并购过程中，如何进行有效的整合管理显得尤为重要。
本文将探讨企业并购的意义、并购过程中面临的挑战，以及如何进行整合管理。
一、企业并购的意义企业并购是指通过购买其他企业的股权或资产，将两个或多个企业合并为一个新的实体。
企业并购的意义体现在以下几个方面：1. 扩大市场份额：企业并购可以通过整合业务，扩大市场份额，实现经济规模的优势，提高企业在行业中的竞争力。
2. 多元化经营：企业并购可以通过收购具备不同业务优势的企业，实现业务多元化，降低企业的风险。
3. 获取核心资源：企业并购可以通过收购优秀企业，获取其核心资源，例如技术、品牌、知识产权等，提升企业的核心竞争力。
二、并购过程中面临的挑战企业并购虽然带来了许多机会，但也面临着一些挑战，主要包括：1. 文化差异：企业并购往往涉及不同企业之间的文化融合，不同企业的文化差异可能导致管理合并困难，影响企业整体运营。
2. 人员管理：并购过程中，不同企业的员工可能面临调整、分流或解雇等问题，如何进行合理的人员管理成为一项重要任务。
3. 领导层整合：并购后，不同企业的管理团队可能存在差异，需要通过合理的领导层整合来确保企业正常运营。
三、整合管理的关键原则为了确保企业并购后的顺利进行，以下是一些企业整合管理的关键原则：1. 明确整合目标：在并购前，明确整合的目标和目的，并制定明确的整合计划。
2. 有效的沟通与协调：做好并购前和并购过程中的沟通与协调工作，确保各方利益得到平衡。
3. 文化融合：进行文化融合，兼容并包各方优秀文化，建立共同价值观念与企业文化。
4. 人力资源管理：合理管理并购后的员工，包括职位调整、培训、福利待遇等，确保员工的积极性和工作稳定性。
5. 整合决策：在并购过程中，做好整合决策，确保资源的高效整合与利用。
四、并购案例分析以近年来中国汽车行业的并购案例为例，如比亚迪并购唐纳森、吉利汽车并购沃尔沃等都是成功的案例。
并购整合文献综述
并购整合文献综述文献综述----------浅谈并购整合自20世纪80年代以来,在以美国为首的西方国家中,公司并购进行得如火如荼,并购浪潮席卷全球,涉及电信、钢铁、金融等许多领域。
进入21世纪,亚洲市场的并购活动日趋活跃,成为世界经济中引人注目的亮点。
随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经济的发展,并购作为公司强大的快捷之路,越来越受到公司和政府的重视。
因此如何有效并购已成为一个重大课题。
20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。
从某种意义上讲，并购容易整合难。
在此，我们根据不同专家、学者对并购整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整合的结论。
一、并购整合的概念及原因王化成主编的《高级财务管理学》书中提到企业整合是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。
具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。
黄乘政硕士也在2022年第12期经济研究导刊《企业并购整合及风险剖析》中指出企业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。
无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。
经济学视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用。
企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个或多个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。
另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其《并购整合绩效分析》中也提到：现代企业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化的融合等诸多无形因素，是各种资源和内部关系的重组。
那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。
在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮《公司并购方面的研究问题及探讨》中曾指出：在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
企业并购与重组的策略与管理
企业并购与重组的策略与管理一、企业并购与重组的概念企业并购与重组是指企业之间的合并与整合，旨在实现资源的优化配置，促进企业发展。
企业并购指的是两个或多个企业间相互合并，形成一个更强大的企业组织。
而企业重组指的是已存在的企业拆分、分割或合并，进而形成新的企业结构。
二、企业并购与重组的动因企业并购与重组的动因可归纳为以下几点：1. 实现经济规模：通过企业并购与重组，实现规模优势，降低成本，提高市场份额，增加竞争优势。
2. 拓展业务领域：企业之间的合并或重组可实现业务领域扩张，使企业能够进入新的市场或业务领域。
3. 资源整合：企业资产与人力资源整合，提高管理效率，减少浪费，实现资源的最佳配置。
4. 实现多元化战略：通过并购或重组，企业可以拓展市场与业务领域，实现多元化战略，减少经营风险。
三、企业并购与重组的策略1. 定位确定：企业并购与重组的定位非常重要，必须针对市场、竞争、品牌、地理位置等因素进行分析，明确企业目标，找准定位。
2. 评估分析：在决定是否进行并购重组之前，需要对目标企业的经济状况、市场地位、现有负债、管理制度等进行评估分析。
3. 资金筹措：进行并购与重组，需要有足够的资金，应提前做好资金确保措施，如借贷、筹资等方式。
4. 调研考察：在进行并购与重组之前，应对目标企业进行充分考察、调研，了解目标企业的经济状况、管理制度等的情况，以便制定相应的对策。
5. 协同整合：并购与重组后，需要对企业资产、人力资源、管理制度进行整合再造，实现资源整合，提高企业管理效率。
四、企业并购与重组的管理1. 人员交流：企业并购与重组过程中，人员交流是重要环节，目标企业与并购企业之间应建立顺畅的沟通渠道，建立友好的合作关系。
2. 组织架构：企业并购与重组后，企业架构需要重新调整，整合企业人员，重构企业组织架构以适应企业经营管理需要。
3. 经营策略：企业并购与重组后，需要制定适应企业战略目标的经营策略，提高企业发展的整体效率。
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并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：∙起步阶段∙积累阶段∙集中阶段∙联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。
随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。
接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。
不久，整个行业变得高度分散。
对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。
通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。
电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。
相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一步。
那些在下一阶段开始时行动迅速的公司很有可能超过它们的竞争对手，成为市场领导者。
从电信业的发展情况来判断，我们料想它的合并活动将加剧并遵循一定的模式，就象我们在其他行业中看到的那样。
更具体地来说，我们预期只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。
那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施计划的公司最有希望获得成功。
英国电信预计会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。
中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。
对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。
三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。
小规模的地方性公司很有可能被兼并。
西班牙电信较早进入相关的未来市场，这使公司得以获得了令人羡慕的领先其他公司大约十年的地位。
然而，德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。
Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后，目前正遭遇发展的困难时期。
Mobilcom的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充分利用自身的全部潜能。
德国电信是全球手机服务上一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴，但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意。
美国电信公司AT%T的经历说明了战略错误产生负面影响的速度有多快。
这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流，以至于现在只能集中精力奋力追赶。
积累阶段：合并第二个阶段，积累阶段，反映出对第一阶段的一种逆转。
市场分散度开始降低，规模开始显示出其重要性。
随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。
首先，市场的扩大使公司得以实现其目标：通过更大的规模经济降低成本。
其次，更大的规模有助于防止恶意收购。
这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30％～45％。
全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段。
追随着汽车制造行业的脚步(汽车行业已经完成了这一阶段)，汽车零件供应商现在在处于强大合并潮流的起点。
汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30％。
在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。
自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。
现在，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。
我们可以预计，再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块(包括车顶、驾驶舱和车门等)就能造出一辆汽车。
这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，供应商几乎没几个能完成一整个模块(即使能的话，也是因为他们合并的缘故)。
由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责。
我们不能仅仅根据增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负，供应商们增强竞争能力的机会也是一个重要的考虑困素。
接下来几年里，供应商的数量很可能在目前8000家的基础上减少了1/3。
生产每个模块需要的生产商数量(我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟)也限制了能够生存下来的公司数量。
那些没能随行业动态作出反应的企业就有被甩在后面的危险。
相反，那些从战略角度认真选择合作伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有希望免遭淘汰。
集中阶段：交换经过积累阶段之后，三家最大厂商市场占有率通常达到45％，此时他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。
在第二阶段，公司已通过合并达到了一定规模，从而避免被收购。
而第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。
其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。
在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得60％的市场占有率。
造船业以及橡胶业目前处在合并阶段。
酿酒业则差不多已经完成合并，从而大大简化了行业的资产组合。
(见图2)酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。
全球性公司Seagram撒出了酿酒行业，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生产商进行争夺。
Diageo和Pernod-Ricard这两家主要厂商发起了对这些商标的争夺战。
这两家企业并非在寻求增长，而是在伺机加强自己的核业业务。
正是在这个目标基础上，去年年底他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。
Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采取一种新战略，即集中发展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务。
因此他把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。
这样一来，Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目标。
通过这种方式，其他公司或部门也正经历着积极的收购，但这种扩张相当集中且具有战略性。
主要厂商在激烈争夺某些业务的同时放弃了其他一些业务。
Diageo和Pernod-Ricard把重点放在核心能力上的意图相当明显。
近年来，他们已获得了足够的力量和规模来实施其产品与市场的创新战略。
区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强的力量。
行业集中度的增加使产品平均价格更低，而营销成本晚高。
由于酒和多数食品一样都是地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因此占领小范围的细分市场能提高自下而上机会。
尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住他们的品牌和价格。
Semper Idem就坚持不懈地在意大利益维护其品牌“Underberg”。
从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定企业聪明或合并等合作战略，或者退出市场。
聪明阶段：合作当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%～80%的市场份额。
此时，行业已经配制和分布好，很少再发生兼并和收购。
反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不可能再有大型并购。
此外，潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了。
争夺最大最好市场从额的战斗就此结束。
许多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合作伙伴。
其他公司就成了联盟的目标。
行业最后的合并活动仍然在进行。
价值链上的每一层次都形成了联盟。
香烟制造和自动控制设备待业是处于合并最后阶段的典型代表。
制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最终也进入到这一阶段(见图3)。
在制鞋行业，耐克、阿迪达期这样的行业巨头控制了整个市场，当然也还有许多小厂商存在。
最大三家的市场份额占到70%。
众所周知的制造商(如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland)和不太引人注目的制造商(如Salamander，Goertz 和Bally等)之间存在着很大区别。
后者有很强的区域侧重点。
由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同，我们很难对行业前景作出预测。
经销商还没有达到制造商的合并程度，并且在可以预见的将来还将继续保持分散化状态。
而另一方面，全球制造商已经高度集中。
它们未来成功的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。
同步移动整合行为不仅遵循一定的形式和规律，它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。
道·琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致(见图4)。
并购行为在很大程度上取决于股票价格的变化。
价格上涨的股票为公司提供了相当可观的“用于收购的现金”。
除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动。
这些因素推动了合并和股票价格。
合并反过来也促进了股价的上涨，原因有二：首先，对高级管理层的业绩进行评估时通常考察增长情况(这正是合并的必然结果)；其次，合并使公司进入国际资本市场。
除了跨行业模式和特定阶段发展以外，其他因素也会加速行业整合的进程。
其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互联网的出现。
研究表明，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并。
通过兼并和收购，公司能够取得资本市场要求的更大价值。