chp2_生产运作管理战略
陈佳志-chp2_生产运作管理战略
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上图中的几个应该知道的概念：
1. 应收账款（Receivables）：
指该账户核算企业因销售商品、材料、提供劳务等，应向购货 单位收取的款项，以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业 承兑汇票。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。 因此，应收账款的确认与收入的确认密切相关。通常在确认 收入 的同时，确认应收账款。该账户按不同的购货或接受劳务的单位设 置明细账户进行明细核算。
（金额单位：美元） 管理效率度量指标 每个员工净收入 每个员工营业收入 应收账款周转率 库存周转率 资产周转率 丰田 40000 663000 4.0 12.0 0.8 福特 8000 535000 1.5 11.5 0.6 通用 10000 597000 1.0 11.7 0.4 克莱斯勒 8000 510000 2.2 5.9 0.8 行业水平 15000 568000 2.1 11.0 0.8
战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的 是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行 动方案。
7
2.1.1 战略的目标
可持续的战略-三角底线模型
经济繁荣
三角 底线
环境保护
社会责任
8
社会（SOCIAL）：属于一种公平、有益的商业行为，与企业运作所依赖的劳动 力、社区和地区相关。一个在三角底线内的企业会努力为受其存在所影响的员 工、社区以及其他社会实体寻求利益。企业不能聘用童工，应同工同酬，为员 工营建安全的工作环境。企业不应该让员工工作时间超出其所能承受的范围， 否则就是在剥削群众或劳动力。商业也可以为社区的成长和壮大作贡献，比如 通过卫生保障、教育和其他特殊活动等方式。 经济（ECONOMIC）：企业有责任通过投资回报，有力补偿那些购买股票或其他 金融产品而提供资本的股东。企业战略应当为这个群体谋取长远利益。在可持 续性战略框架内，这一维度不仅指为企业创造利润，还应当包括为社会提供源 源不断的经济利益。 环境（ENVIRONMENTAL）：这是公司在环境上的影响。企业应该尽可能多的保 护企业，至少不对环境造成伤害。管理者应当致力于降低公司对生态的影响， 可以通过良好的管理降低对自然资源的消耗、减少浪费以及用安全合法的方式 排放低毒性的废弃物。现在许多公司都对产品进行“从摇篮到坟墓”的评估， 就是评估从原材料的加工到最后为顾客所弃过程中产品引起的社会成本。
生产管理_Charpt2_运作战略
生产集成化方式(Production Integration)
生产集成化方式涉及两个方面的选择：即当决定生 产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都 集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企 业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要 投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企 业究竟从哪一阶段开始直接生产？又如，产品是由 比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪 部分的直接生产？这些是生产战略制定中的重要问 题。
第二章 运作战略
Operations Strategy
一、企业经营环境的变化
二、企业战略与运作战略 三、运作战略的主要内容 四、案例
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一、企业经营环境的变化
• 从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
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6）资源外包战略(Outsourcing)
外包的主要原因：
控制和降低运营成本 改进公司核心业务 进入世界级企业的能力 获得用于其它目的资源 内部资源不足 提高企业重构的效益 难以管理的职能 使资本可用 共担风险 现金流入 64% 48% 43% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3%
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几种集成模式：
纵向集成(Vertical Integration)模式 ：如果产品生产阶段很多 的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ：横向集成，就是把生 产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自 己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是： 一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风 险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。 但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同， 因而协调与管理的难度很大。
chp2 生产与运作战略
企业采用三种不同战略的比例
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
仅强调差异化 (28%) 差异化为主， 成本次之(51%) 成本为主，差 异化次之(14%) 仅强调成本领 导(3%)
生产与运作的竞争力与重点 • 生产与运作竞争力重要来自：
时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力
生产与运作战略维度
竞争 维度
权衡的 观念
订单赢得 要素和订单 资格要素
竞争维度
– 成本或价格—“使产品或服务价格便宜” – 质量—提供优质的产品或服务 – 交付速度—快速生产产品或提供服务 – 交付可靠性—在承诺的时间内送达 – 应对需求变化的能力—改变批量 – 柔性和新产品的开发速度—改变产品 – 特定产品的其他标准—支持产品
世界级制造系统的框架
绩效评定
顾客
与质量
组 织 系 统
生产 技术
人 力 资 源
管理
方式
案例：五大冲突困扰青岛啤酒
青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年 品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实 现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但 它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰： – 低成本战略与领导者战略 – 战略理念与战略执行 – 归核化与多元化 – 内涵式扩张与外延式扩张 – 零和博弈与竞和统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？
诸葛亮：隆中对
• 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比 于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者， 非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而 令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世， 国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆 州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用 武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有 意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成 帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智 能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总 揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸 戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则 命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出 于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是 ，则霸业可成，汉室可兴矣。
生产运作策略与战略
生产运作策略与战略引言在现代竞争激烈的市场环境中，生产运作策略和战略对企业的发展起着至关重要的作用。
生产运作策略涉及到企业的生产流程、资源配置和供应链管理等方面，而生产运作战略则采取长期规划的方式，通过制定目标和策略来指导企业的生产运作。
生产运作策略的意义有效的生产运作策略可以帮助企业提高生产效率、降低成本、缩短交付时间，从而在市场竞争中获得竞争优势。
生产运作策略的制定必须充分考虑企业的资源和能力，与市场需求相匹配，以提供产品和服务的质量和可靠性。
生产运作策略通常包括生产计划、生产流程、库存管理和质量控制等方面的内容。
企业可以通过制定合理的生产计划，确保生产能力充分利用，减少生产的浪费和闲置。
同时，优化生产流程和采取先进的生产技术，可以提高生产效率和产品质量。
生产运作战略的制定过程制定生产运作战略需要经过以下几个步骤：1.分析外部环境：了解市场需求的变化、竞争对手的策略和供应链的情况，以确定企业的竞争优势和发展机会。
2.评估内部资源：评估企业的生产能力、设备状况、人力资源和资金情况，确定企业的核心竞争力和资源瓶颈。
3.确定目标和策略：根据外部环境和内部资源的分析，制定生产运作的目标和策略。
目标应该具体、可衡量和可实现，策略应该与企业的核心竞争力相契合。
4.实施与监控：将制定的生产运作策略付诸实施，并进行监控和评估。
根据实际情况进行调整和改进，确保策略的有效性和持续性。
一些常见的生产运作策略精益生产精益生产是一种通过减少浪费、提高效率的方式来优化生产过程的策略。
它强调对生产流程的不断改进和优化，以实现高质量、低成本和短交付周期的目标。
柔性生产柔性生产是指企业具备快速适应不同市场需求和产品变化的能力。
通过灵活的生产设备和管理系统，企业能够快速调整生产计划和生产流程，以满足不同客户的需求。
需求驱动型生产需求驱动型生产是根据市场需求来制定生产计划和生产策略的一种方式。
企业通过市场调研和需求预测，及时调整生产计划和资源配置，以满足客户需求并避免过量生产。
chapt2生产与运作管理战略
• 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和
竞争者数目减少。
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Hale Waihona Puke chapt2生产与运作管理战略
3. 行业结构分析
是为了解行业结构对竞争状态的影响 (1) 规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大
小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞 争激烈。 (2) 数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的 市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场 规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程 度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大 ，企业数量少，集中程度就高。
•战略控制 •偏差分析 •战略调整
•信息反馈
战略管理过程模式
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2.2.1 确定使命与主要目标
一. 什么是企业使命
企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经 营的总方向，总目的和总的指导思想。
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二. 使命包含的内容
战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用.
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2.2 企业战略和战略管理（续）
• 企业战略是企业为求得生存和发展，在
较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划
• 主要产品或服务项目是什么？ • 公司的用户是谁？ • 企业在市场中的地位。 • 经营理念。 • 公众形象。 • 对利益群体的满足。
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三 企业目标体系
企业的目标可分为四大类： 盈利能力 为顾客或其他受益者的服务 职工需求 社会责任。
生产与运作战略的基本职能
生产与运作战略的基本职能概述生产与运作战略是指企业为了实现其战略目标而制定的一系列计划和决策，以最高效地生产和运作产品或服务。
它涉及到一系列的职能和活动，包括生产计划、物资采购、生产流程优化、库存管理、品质控制和运输物流等。
生产计划与调度生产计划是生产与运作战略的核心环节之一。
它涉及到对市场需求进行分析和预测，确定产品产量和交货时间。
生产计划需要充分考虑到企业生产能力、资源配置和供应链的协调性。
在制定生产计划时，还需要考虑到订单量、库存水平、物料供应和生产技术等因素。
同时，合理的生产调度可以确保生产资源的最佳利用，提高生产效率和降低成本。
物资采购与供应链管理物资采购是生产与运作战略中不可或缺的一项职能。
通过物资采购，企业可以获取到所需的原材料、零部件和设备等物资资源，为生产提供保障。
物资采购的关键在于供应商的选择和采购合同的谈判。
供应链管理则是整个物资流通过程的管理和协调，包括物资采购、运输、仓储和配送等环节。
通过优化供应链，企业可以降低库存成本、缩短供应链周期并提高客户满意度。
生产流程优化与持续改进生产流程优化是提高生产效率和降低生产成本的关键。
它包括对生产线布局、工艺流程、设备配置和人力资源的优化调整。
生产流程优化的目标是实现生产自动化和生产线的灵活性，以满足不同产品的生产需求。
持续改进是生产流程优化的核心原则之一，通过不断地改进、创新和学习，企业可以不断提高生产效率和产品质量。
库存管理与供应链协调库存管理是生产与运作战略中的重要环节之一。
它涉及到对原料、半成品和成品的库存进行合理的规划和控制，以确保供应与需求的平衡。
通过合理的库存管理，企业可以降低库存成本、提高资金利用效率以及减少库存风险。
与库存管理密切相关的是供应链协调，通过与供应商和销售渠道的协作，企业可以确保供应链各环节之间的协调和配合，从而提高供应链的效率和灵活性。
品质控制与质量管理品质控制是生产与运作战略中的重要环节之一，它的目标是确保产品和服务的质量符合客户的期望和标准。
2运营管理Charpt2战略管理
收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的
隐退,当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资
料,2019年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司
亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,
江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶
一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。
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使命 目标 组织战略 职能战略 财务 营销 运营 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤
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公司使命（Mission）
奶源、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,
在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内
部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能在竞争
中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来
应有的业绩。
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•
举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是
2运营管理Charpt2战略管理
一、企业战略提出 二、企业战略与运营战略 三、运营战略的制定实施 四、服务运营战略案例分析 五、 运营战略案例
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一、企业战略
1、问题的提出
例：长虹在2019年净利润就高达26.1亿元(联 想2019年净利才11.2亿港元)。但从2019年底 它推出空调运营以来,营收不升反降,利润开 始连年大幅下滑:2019～2000年分别跌至17.4 亿元、5.25亿元、2.74亿元,2019年净利润仅 为8,400万元,02、03年稍为回升至1.76和2.06 亿元,04年则惊爆巨亏36.81亿元。
生产运作管理基础与生产战略
生产运作管理基础与生产战略生产运作管理（Production and Operations Management，简称POM）是指企业如何通过有效地规划、组织、指导和控制生产与运作活动，以实现企业生产战略目标的管理学科。
它涵盖了生产计划、生产过程、生产资源、供应链管理等方面，是企业顺利运营和提高竞争力的重要环节。
生产战略则是指企业在生产运作管理中所制定的具体目标和方法，以达到企业发展和竞争优势的战略。
首先，生产运作管理基础的核心在于有效的规划。
企业需要根据市场需求、资源状况和竞争环境等因素，制定生产计划并进行合理的资源配置。
生产计划旨在确保企业有足够的产能来满足市场需求，并在合理的时间内交付产品。
资源配置则是通过科学的工艺流程设计、设备布局、物料管理等方式，优化生产资源的利用效率。
其次，生产运作管理基础还包括组织和指导生产过程。
组织生产过程涉及到制定生产流程、岗位职责和工作协调等，以确保生产过程的顺利进行。
指导生产过程则是通过监控和控制生产活动，并及时解决生产中的问题，从而保证产品质量和交货期。
这一环节需要企业具备良好的沟通和协作能力，以便各部门之间能够有效地协同工作，提高生产效率。
另外，生产运作管理基础中的供应链管理也是至关重要的。
供应链管理旨在优化整个供应链的效率和流程，从而降低成本、提高服务水平和缩短交货周期。
企业需要与供应商建立紧密的合作关系，共同制定供应计划，并实施供应商绩效评估和合理的供应商选择机制。
同时，通过信息共享和技术支持，提高供应链的可见性和灵活性，以应对供需变化和市场风险。
对于生产战略而言，企业应该明确自己的竞争优势和市场定位，并根据市场需求和资源能力，制定相应的战略目标和计划。
生产战略需要与企业整体战略一致，考虑到产品生命周期、技术创新、成本控制和市场前景等因素。
例如，一家高端产品制造企业的生产战略可能会注重技术创新和质量控制，而一家低成本制造企业的生产战略则可能注重成本效益和生产效率。
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差别化战略
差别化战略具有许多优点，核心是可以建立顾客忠诚， 这既可以紧密地维系顾客，又是阻止潜在竞争者进入 的屏障。 差别化战略也有一些风险 第一 ,如果所选的差别化基础容易被模仿，则差 别化战略就变成低成本领先战略；---样式 第二 ,广泛差别化战略采用者容易被集中化战略 采用者在某些细分市场上超过； 第三 ,如果该差别化战略需要不断的创新，则有 可能是创新者支付了创新费用，而跟随者获取了 利润；---技术创新，知识产权保护，华为 第四 ,如果公司忽略了进行差别化所需的成本， 则有可能无法获得超额利润。 因此，差别化战略必须时刻关注市场的变化、技术的 变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿的独特能力。
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2、生产运作战略体系的四个战略要素
成本、质量、时间（交货速度）、柔性
判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集 中企业的主要资源重点突破。 在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速 度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往 与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目 标平衡问题。
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生命阶段关键问题
2 生产运作战略
PRODUCTION&OPERATION MANAGEMENT
1
本章结构
2.1 2.2 2.3 .4 2.5 企业战略管理概述 生产运作战略管理概述 生产运作战略的选择
2
什么战略？ 和黑熊赛跑的故事。 为什么说战略很重要？ 龟兔赛跑的故事。
3
和黑熊赛跑
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式 来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不 相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅 行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：
公司的事业（业务）是什么？公司应进入哪些事业领域，能长 期获利？ 公司应以何种方式进入该事业领域？
多元化 专业化 纵向一体化 外包
公司在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间 14 如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
B 事业部战略
事业层战略规定该事业单元提供的产品或服 务，以及向哪些顾客提供产品或服务。企业各经 营事业单位如何在同行业竞争中获取竞争优势。 事业战略
益；否则，职能南辕北辙，投入越多损失越大。
TCL---全球化战略
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什么是战略？
战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科
全书》定义为:在战争中利用军事手段达到战争 目的的科学和艺术。
战略：是对全局发展的筹划和谋略，它
实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及
组织将采取的重要行动方案。
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2.1 企业战略管理概述
利润 利润 利润 成本
行业平均价格
成本
成本 成本领先者 差别化者
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一般竞争者
差别化战略
通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够 感知其产品与服务的独特性总会有一部分顾客愿意 为此支付较高的溢价，相应地，企业也可能获得较 高的利润（参见上图）V-P 差别的手段（苹果、海尔、丰田）
产品 特 征 性 能 结 构 耐用性 可靠性 易修复性 式 样 设 计 服务 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修 理 其他服务 人事 能力 言行、举止 可信度 可靠性 敏感度 可交流性 形象 标志 传播媒体 环 境 项目、事件
企业战略管理的过程
环境分析
学者对战略管理 过程有多种描述， 有的把环境分析 放在前面，有的 把设定目标放在 前面，有的把战 略实施与战略控 制合并为一个步 骤。
设定目标 生成战略 战略实施 战略控制
企业战略管理的过程模型
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3、企业战略分类： A公司层战略（企业经营战略）
B事业部层战略（经营战略） C职能层战略
如何去竞争，波特提出三种战略： 成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus)
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成本领先战略
努力使企业的某项业务成为该行业内所有 竞争者中成本最低者的战略。 成本领先战略是要使本企业的某项业务成 本最低，而不仅仅是努力降低成本。 成本领先的途经与方法？(戴尔、神舟……)
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SWOT分析法
环境扫描找 出机会与威 胁 评价企业的 优势与劣势
O
将企业的优势与劣势和外部的机会与威胁进行交叉分析
开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构思
否
这个构思能够建立企业 的持久竞争优势吗？ 是
SO区域（增长型战略） WO区域（扭转型战略） 大胆发展 产品开发战略 加强管理 W S ST区域 WT区域（防卫型战略） （回避威胁型战略） 改变产品或市场 开发新的细分市场 榨取 进入新地区 撤退 （克服威胁型战略） 一体化战略 多元化战略
(战略、产品、系统）
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27
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T
完善这个战略构思使之成为企业战略
24
2.2 生产运作战略概述
1、生产运作战略的概念
——是企业职能战略极其重要的组成部分， 指在企业经营战略的总体框架下，通过生产与 运作活动来支持和完成企业的总体战略目标。
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企业竞争重点的转移
随时间变化的企业竞争重点
1980年以前 生产成本 1980年-1990年 产品质量 1990年-2000年 时间和速度 2000年以后 柔性、环保、体验
30
衰退期
企业提高竞争力的有效途径
时间----并行工程 质量----ISO9000、TQM、质量文 化 柔性----JIT、敏捷制造、 CIMS(FMS+ERP) 系统---- 供应链、虚拟企业、 可快速重组企业、 企业间动态团队协作、 知识联网
31
（1）基于成本的生产运作战略
降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追
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生产运作战略与企业战略的关系
企业经间的关系是什么？
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销 战略
研发 战略
生产与运作战略 竞争战略 技术战略 产品战略 生产与运作方式
财务 战略
人力 资源 战略
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A 公司战略
公司战略是从公司全局出发，选择企业所从事的经营范围 和领域，主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。 要回答这样的问题：
由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而 成为一个用于战略分析的实用方法。
S （Strengths）自身优势 W（weakness）自身劣势 O（Opportunities）所处环境的机会 T （Threats）所处环境的威胁
SWOT分析，就是通过对企业优势、劣势、机会、 威胁的分析，制订或者修改本企业的战略，使其宗 旨、目标、公司哲学、营销手段等方面适应本企业 SWOT变化的要求。
C 职能战略
—在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的
效率、品质、创新和顾客回应。
职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。
包括：
营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等
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战略管理三个层次特点比较：
战略层次
比较内容
企业总体战略
产品与市场
高层 观念型 抽象 以判断评价为主
企业生产战略关键问题
引入期 企 业 战 略 关 键 问 题 成长期 成熟期 衰退期
增加市场份额的最 根据实践调整价格 很少有时间去提高 成本控制是关键 佳时机 和质量形象 市场份额或改变形 象、价格或质量 研究与开发 市场营销是关键 工程是关键 增强口碑 成本的竞争力是关 键 以新的促销和分销 手段保持市场地位
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集中战略
严格意义上讲，不是一个独立的基本战略，它是成本领先战略 与差别化战略在某个边界条件下的一种折衷战略。这个边界条 件就是企业的资源与能力约束。 按迈克尔· 波特的观点，成本领先战略和差别化战略都是雄霸天 下之略，而集中战略则是窝居一隅之策。 对一些企业而言，由于资源和能力的制约，它既无法成为成本 领先者，也无法成为差别化者，而是介于其间。按波特的看法， 这种介于两种基本战略之间的企业由于上不能差别化，下不能 成本领先，因此也就不能获得这两种战略所能形成的竞争优势。 波特将其看作是失败的战略。 波特同时指出，如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中 资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者是某个较小的地理 范围，或者是仅仅集中于较窄的产品线，那么，企业也可以在 这样一个较小的目标市场上获得竞争优势。换言之，集中战略 就是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。---19
经营单位战略
领域成长方向
中层 中间型 中间 半定量化
职能战略
竞争优势协同效应
基层 执行型 确切 通常可定量
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度
频率 所起作用 对现状的差距
承担的风险
定期或不定期 开创型 大
较大
定期或不定期 中等 中
中等
定期 改善增补性 小
较小
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4、如何制定企业战略？
制定战略要回答的3大问题 1、我们现在在哪里?
“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答
说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。” 从这个幽默故事中,我们可以很清楚地了解什么是战略。
4
这个故事说明：
首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，