生产与运作管理的战略与决策
第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
《生产与运作管理概述》
作为企业来说，生产运作、市场营销、财务会计是其三个最基本和最主要的职能。
所谓生产与运作管理，可以定义为关于企业生产系统战略决策的设计、运行、维护和改进的过程。
1 生产与运作管理概念生产与运作活动都是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
也可以说，生产与运作活动是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
投入包括人力、物料、资金、设备、信息、技术、能源、土地等多种资源要素。
产出包括两大类：有形产品和无形产品。
中间的变换过程既是劳动过程，也是价值增值过程。
这个变换过程既包括一个物变换过程：使投入的各种物质资源进行变换；同时也包括一个管理过程：通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质子变换过程得以实现。
这个变换过程可以是多种形式的，诸如物理变换、化学变换、空间位置的变换等等。
有形产品的变换过程式通常称为生产过程，而无形产品的变换过程称为运作过程，也可称为服务过程。
2 生产与运作管理的目标生产与运作管理的目标可以概括为“五适宜”、“三提高”，即在适应要的时假，以适合的品种、适宜的价格、在适当的地点，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经济效益与社会效益的目的。
生产与运作过程是一个“投入变换产出”的过程，是向社会提供有用的产品并实现价值增值的过程。
而“有用”的产品，无论是有形还是无形的，都必须有一定的使用价值，即具有能够满足顾客某种需求的功效。
而使用价值的支配要素主要是种类和品种、质量、提供的时间和价格。
只有产品品种（包括有形产品的种类和品种数，无形产品的项目）适合市场需求或潜在需求，满足用户的一般需求与特殊需求；产品质量充分体现出其本质含义“适用性”（包括使用功能、操作性能、社会性能、维护性能等）；产品提供的时间适应顾客需要的时间；产品价格适宜，能被顾客所接受或承受，产品的使用价值才能实现。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
运营管理和关键决策的关系
运营管理和关键决策的关系随着市场经济的不断发展进步，企业面对更多的竞争压力，企业想要在市场竞争中保持自己的竞争力，就需要创建高校的管理系统，提高企业的运营管理能力，本文主要分析运营战略决策在企业管理中的作用。
一、运营战略决策概述运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。
运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。
企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。
总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。
企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。
企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。
差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。
企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。
这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。
大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。
需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
企业的管理方法和战略决策
企业的管理方法和战略决策现代企业中，企业的管理方法和战略决策在公司的经营效益上起着举足轻重的作用。
企业的经营管理、生产管理、质量管理、营销管理等，需要合适的管理方法来使公司高效的运作；同样，企业的决策要求企业管理人员对市场有前瞻的目光，要知彼知己。
在这里，我简单谈谈企业的管理方法和战略决策。
Part1 管理方法企业管理方法可以分别从经营管理、生产管理、质量管理、营销管理这几个方面来解读，它们既互相联系、相辅相成，又有一定管理方法上的差异，共同组成了企业做大做强必不可少的因素。
一、经营管理经营管理(Operating and Management)是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。
1、经营的实质经营的实质是经营某项资产的权利，包括所有权、使用权（与有形资产不同，没有处置权、占有权）。
从这个角度看资产实质上是一种权利，是知识转化来的权利，而这种权利对象不是有形的、占有空间的，而主要是无形的、观念的。
2、运营的主要方式资产的运作与经营是企业资产经营的核心。
其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中，企业并购失败的主要原因是收购战略失误、管理粗放、整合失败等问题，因此，在资产经营中要通过资产经营，减少有形资产经营的投入，通过转换经营机制、提高管理水平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。
3、管理方式的创新（1）企业经营管理的信息化信息化是企业管理创新的基础,企业必须切实加强信息化建设。
由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。
随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。
因此,企业必须切实加强信息化建设。
生产运作管理的含义和主要内容
生产运作管理的含义和主要内容生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。
一是生产运作系统战略决策。
生产运作系统战略决策是从生产系统的产出如何很好满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”的问题。
具体地讲，生产运作系统战略决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。
二是生产运作系统设计管理。
根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。
一般包括两方面内容：1）产品开发管理。
包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。
其目的是为产品生产运作及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。
2）厂房设施和机器系统购建管理。
这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。
其目的是为了以最快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。
生产运作管理可以运用日事清来实现管理的流程。
通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。
建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。
每天的工作完成之后都需要进行工作总结，统一生成工作日志。
生产与运作管理知识点汇总
生产与运作管理知识点汇总1.供应链管理：供应链管理是指对企业供应链中的各个环节进行规划和协调，以实现供应链的高效运作。
它包括供应商管理、物流管理、库存管理等，旨在提高供应链的运作效率和产品质量。
2.生产计划与控制：生产计划与控制是指根据市场需求和资源状况，制定合理的生产计划，并通过控制手段实施计划，确保生产过程的顺利进行。
它包括生产调度、生产计划编制、产能规划等内容。
3.产能管理：产能管理是指根据企业的生产能力和市场需求，对企业的产能进行规划和管理，以实现最优的产能利用和资源配置。
它包括产能规划、产能评估、产能平衡等内容。
4.质量管理：质量管理是指对产品和服务质量进行管理，以满足客户需求并提高企业竞争力。
它包括质量控制、质量改进、质量保证等内容，涉及到产品设计、生产工艺、供应商管理等方面。
5.运营战略：运营战略是指对企业运营过程进行规划和决策，以实现企业长期目标的战略。
它包括定位战略、竞争战略、成本战略等内容，旨在提高企业的竞争力和盈利能力。
6.库存管理：库存管理是指对企业的库存进行计划和控制，以实现库存的最优化。
它包括库存规模的确定、库存等级的划分、库存周转率的控制等内容，旨在降低库存成本和提高供应链的响应速度。
7.生产线设计与布局：生产线设计与布局是指对生产线的物理结构和工作流程进行设计和优化，以提高生产效率和产品质量。
它包括生产工艺流程的设计、设备的布局、工作站的优化等内容。
8.作业调度：作业调度是指对企业生产作业进行调度和安排，以实现生产计划的顺利执行。
它包括作业分派、作业优先级的确定、作业进度的掌控等内容，旨在提高生产效率和降低生产成本。
9.投资决策：投资决策是指对企业投资项目进行评估和决策，以实现最优的投资效益。
它包括项目筛选、投资评估、资金调配等内容，涉及到投资回报率、风险评估、资金成本等方面。
10.环境与可持续发展：环境与可持续发展是指在企业运营过程中考虑环境保护和可持续发展的问题。
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生产与运作管理的战略与决策一、生产运作管理战略与决策定义生产与运作管理是指合理组织生产与运作系统的投入要素，以高效地创造出系统产出（有形的产品与无形的服务）的所有管理活动的总称。
生产与运作管理不但具有普遍适用性、实践性与可操作性，而且还随着生产与运作环境及条件的变化不断地与时俱进。
生产与运作管理战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
二、生产运作管理战略的基本点及容（一）生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准，如家用消费品制造业会使用家电大战这样的方式增强自己的竞争力等，这主要是低成本原则的细分市场。
质量：又分为全面质量和质量适度，质量适度指的是面对细分目标市场变化，如童车与运动员车等。
时间：包括加快交货速度，从而减少库存和流动资金，做到交货可靠、新产品开发速度快。
柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，和产量柔性（二）生产与运作管理战略的容生产运作管理的基本容实际上包括三个方面：一是生产运作系统设计；二是生产运作系统的运行；三是生产运作系统的改进。
下面是对生产运作管理中的产品研发设计、生产流程选择、生产运作计划管理等三个方面的问题进行理论分析。
1、以先进的理念和方法指导产品和服务设计，为社会提供满意的产品。
产品和服务的开发设计对一个企业能够实现其目标的程度有战略性的作用。
它是影响顾客满意度、产品质量和产品成本的主要因素。
产品设计具有可制造性，同时设计也会影响成本，即由设计决定的材料成本、劳动力成本和设备成本。
美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。
福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。
因此，在产品开发设计过程中应尽早地考虑对后续阶段的影响，以避免到了后期阶段由于修改设计方案造成生产制造过程的反复和资源浪费，同时也因减少修改循环而缩短产品开发周期，使新产品能更迅速投放并占领市场。
下面简要介绍几种有利于提高产品或服务开发设计效果的思想和方法。
2、科学选择企业生产运作流程，确保生产系统的有效性与合理性。
运作流程就是企业把资源转变为产品和服务的方法。
流程选择将对企业未来很长时期的运作成本、质量、灵活性、交货的速度和可靠性等产生深远的影响。
企业生产运作流程的基本类型包括工艺导向型流程、产品导向型流程、重复型流程，由于不同流程类型具有不同的优点和缺点，因此。
对于企业来说，选择哪一种流程，首先应该考虑企业战略的要求，其次考虑企业生产的产品特点、企业现金流量、产品的生产规模、品种数量等。
3、改善企业生产运作计划管理，确保日常生产运作活动的持续平稳进行。
生产运作计划是企业经营计划的重要组成部分，是组织和控制企业生产运作活动的依据。
企业生产运作计划包括中期综合计划和短期生产作业计划两个层次。
中期综合计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间的产出容、产出数量等问题所做的决策性描述。
图1 生产与运作管理战略实施框架图三、生产运作战略与企业经营战略的关系1、生产与运作战略是企业经营战略的一部分，企业经营战略包含生产运作战略。
2、企业经营战略注视动态变化的外部市场环境，决定企业的组织使命，生产运作战略是职能级战略，担负支持经营战略的任务。
3、经营战略侧重收益率提高，生产与运作战略则在产品选择时注重选择高附加值的产品。
4、经营战略侧重点在扩大市场占有率，生产与运作战略重点应在保持生产系统的高效性和灵活性。
如二战后，美国企业采用大批量生产的战略，以应对大数量的消费需求，而日本则将注意力集中在产品生产质量上。
图2 公司经营战略图四、生产与运作管理案例介绍—大众汽车公司的运作管理（一）质量管理1、通过制度保障质量。
大众分别于1995年和2001年通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规生产，以规化的生产保证质量。
2、通过先进设备保障质量。
大众在质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国领先的。
饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。
3、通过客户意见反馈提高质量。
大众非常重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。
4、不息成本做足出厂前实验。
大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。
新车要在国低温、高温、西北高原和山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。
高投入是产品提高质量的重要保证。
（二）生产线的管理一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979—1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。
具体容包括：1、以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；2、培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；3、以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC小组为基础，开展TQC活动；4、以推行“5S”管理为手段，优化生产现场秩序和环境；5、以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
1990年美国麻省理工学院花了五年时间，3500万美元，组织日、美、欧洲各国专家对世界17个国家90各汽车制造企业进行广泛的调查的基础上写了国际汽车生产共同研究报告认为，精益生产方式的优越性在于：①所需人力资源可减少1/2；②新产品开发周期可减少1/2～2/3；③在制品库存为大量生产方式的1/10；④占用生产空间为大量生产的1/2；⑤成品库存可减至大量生产的1/4；⑥产品质量可提高3倍。
同时，一汽的整车生产线效率较高。
生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域经返工，消除问题后成为合格车。
既保证了整车生产效率又能有针对性地对返工车辆进行修正。
（三）产品销售管理1、采用两级分销的模式。
大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。
2、实行经销商买断经营。
大众对经销商的销售政策是全款政策，经销商付款在先，大众发货在后，经销商在大众的账户上始终有余额。
授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报大众销售公司，大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
3、销售价格管制。
规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价格战，经销商违规将被厂家罚款，从而维护品牌的良好形象。
（四）产品研发管理坚持自主技术创新。
大众的车型会更多融入中国元素。
2007年7月，大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。
德方对大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“大众领先一汽大众十年”。
（五）技术管理坚持技术领先。
在生产工艺方面，大众常常利用“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”。
技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和DSG双离合变速器是大众在华主推的技术。
同时，大众符合低碳要求。
五、生产与运作管理的决策生产与运作管理的决策是企业决策的一部分，它必须服从企业的整体目标，在现代企业生产管理中，企业生产与运作决策一般由一系列不同类别或层次的计划组成。
如果按照决策的时长划分，通常分为长期战略决策、中期战术决策、控制短期决策三个层次。
它们分工不同，同时又协调配合、紧密联系，共同构成了决策网络，在企业生产经营活动中各自发挥它们的作用，缺一不可。
第一，长期战略决策。
在三个层次中，长期战略决策的时长最长，一般为3年至5年，根据需要甚至更长。
它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，是制订企业长远发展目标及发展战略的计划。
它包括企业规划、产品发展、技术发展、市场发展、生产战略和财务等方面容。
第二，中期战术决策。
中期战术决策时长介于长期决策、短期决策之间，一般为一年。
它是下一层次的决策，生产运作长期战略决定以后，为了实施战略，需要生产运作系统，所以接下来的问题便是系统设计问题，它包括生产运作技术的选择、生产能力规划、生产工艺设计等问题。
第三，控制短期决策。
它是关于企业最低作业层的决策，即生产运作系统日常运行决策，包括不同层次的生产运作计划、作业调度、质量控制等。
通过长期战略决策、中期战术决策、控制短期决策这三层次的决策，形成成企业完善的生产决策网络，既能满足当前市场需要，也能兼顾企业未来的发展。
为企业保持长期的市场竞争力和发展动力提供了坚实基础。
六、生产运作管理战略与决策对企业发展的影响生产运作管理是企业竞争力的最终源泉。
随着经济、技术的不断发展，市场需求日趋多样化，准时化生产方式、精益生产、大批量定制生产等先进生产管理思想和技术被越来越多的企业所采用。
它给企业带来的最显著的变化是产品与服务质量提高，产品与服务成本降低，企业能够根据顾客订货来组织生产，库存越来越少，交货期越来越短，企业灵活性越来越好。
企业只有不断地学习研究先进的生产运作管理的思想和方法，不断检查发现并改进生产运作系统存在的缺陷，才能为市场及时提供低价格、高质量和多样化的产品或服务。
占有更大的市场份额。