人力支柱材料
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
人力资源三支柱工作总结
人力资源三支柱工作总结人力资源是企业发展的重要支柱，其工作涉及到招聘、培训、员工关系等多个方面。
在这些方面，人力资源部门需要做好三个重要的支柱工作，即招聘与选拔、员工培训和发展、员工关系管理。
下面我们来总结一下这三个支柱工作的重要性和实施方法。
首先，招聘与选拔是人力资源工作的第一步。
一个优秀的团队离不开优秀的员工，因此招聘与选拔工作至关重要。
在这方面，人力资源部门需要制定招聘计划，明确岗位需求，然后通过各种渠道进行招聘，并且进行严格的选拔，以确保招聘到适合岗位的人才。
此外，还需建立完善的招聘流程和标准化的面试评估体系，以提高招聘质量和效率。
其次，员工培训和发展是人力资源工作的第二支柱。
员工是企业的核心竞争力，而员工的培训和发展是提升员工素质和能力的重要途径。
因此，人力资源部门需要根据企业发展需求，制定员工培训计划，开展各类培训活动，提高员工的专业技能和综合素质。
同时，还需建立健全的员工发展体系，为员工提供晋升和职业规划的机会，激发员工的工作积极性和创造力。
最后，员工关系管理是人力资源工作的第三支柱。
一个和谐的员工关系对于企业的稳定发展至关重要。
因此，人力资源部门需要建立员工关系管理制度，加强对员工的沟通和交流，解决员工的问题和纠纷，维护员工的合法权益，营造和谐的企业文化和工作氛围。
综上所述，招聘与选拔、员工培训和发展、员工关系管理是人力资源工作的三个重要支柱。
只有做好这三个方面的工作，企业才能拥有优秀的员工队伍，提高员工的素质和能力，保持和谐的员工关系，从而为企业的发展奠定坚实的基础。
因此，人力资源部门需要认真总结经验，不断完善工作方法，以更好地发挥人力资源的作用，为企业的发展贡献力量。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱模型实践案例
人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。
由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。
为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。
第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。
公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。
此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。
第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。
因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。
公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。
通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。
第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。
公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。
此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。
公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。
员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。
公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。
在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。
在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。
在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。
总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，对于企业的发展至关重要。
合理有效的招聘与选拔过程能够确保企业获得具备专业技能和良好素质的员工，提高企业的竞争力。
1. 招聘策略企业在招聘过程中需要制定招聘策略，明确招聘的目标和方向。
招聘策略应根据企业的发展需求和岗位要求，选择合适的招聘渠道和方式，如人才市场、网络招聘、校园招聘等。
2. 岗位分析与描述在招聘过程中，企业需要进行岗位分析与描述，明确岗位的职责、要求和能力。
岗位分析与描述能够帮助企业更好地匹配人才，提高招聘的准确性和效率。
3. 招聘渠道与方式根据不同的岗位和需求，企业可以选择不同的招聘渠道和方式。
常见的招聘渠道包括人才市场、招聘网站、校园招聘等，招聘方式可以是面试、笔试、试岗等。
4. 面试与评估面试是招聘过程中的重要环节，通过面试可以对候选人进行综合评估，了解其专业能力、素质和适应能力。
面试中可以采用不同的面试技巧和方法，如行为面试、案例面试等，以确保招聘的准确性和公平性。
5. 入职与培训招聘成功后，企业需要进行入职与培训工作，帮助新员工尽快适应工作环境和角色。
入职与培训包括介绍企业文化和价值观、岗位培训和技能培训等，以提高新员工的工作效能和员工满意度。
二、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，通过对员工绩效的评估和管理，可以激励员工的工作动力，提高工作效率和质量，实现企业的目标。
1. 绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理的基础，需要根据企业的战略目标和岗位要求，为员工设定明确的绩效目标。
绩效目标应具有可衡量性、可达性和可激励性，能够激发员工的工作动力和创造力。
2. 绩效评估与反馈绩效评估是对员工绩效进行客观评价的过程，可以通过定期的评估和反馈，了解员工的工作表现和发展需求。
绩效评估可以采用多种方法和工具，如360度评估、绩效考核等。
3. 绩效奖励与激励通过绩效奖励和激励措施，可以激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效能和贡献度。
人力资源六大模块三大支柱内容
人力资源的六大模块包括：
1. 人力资源规划：根据企业战略和业务计划，预测未来的人力需求，制定相应的人力资源计划。
2. 招聘与配置：负责员工的招聘、选拔、录用、合同签订、入职培训等工作，确保员工能够与岗位要求相匹配。
3. 培训与开发：对员工进行必要的培训和开发，提高员工的专业技能和素质能力，促进员工的个人发展和企业整体绩效的提升。
4. 绩效管理：通过建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行评价和反馈，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
5. 薪酬福利管理：制定合理的薪酬福利政策，确保员工获得公平的报酬和福利待遇，激发员工的积极性和创造力。
6. 劳动关系管理：负责员工劳动合同的签订、履行、变更、解除或终止等事宜，维护企业和员工的合法权益，构建和谐的劳动关系。
人力资源的三大支柱是：
1. 人力资源管理：负责员工的管理和开发，提高员工的工作效率和满意度，为企业创造价值。
2. 行政管理：负责企业的日常行政事务，包括办公环境、设备设施、会议管理等，确保企业正常运转。
3. 办公室事务管理：负责处理企业内部各种事务性工作，包括文件管理、印信管理、接待来访等，为企业提供高效的服务。
以上内容仅供参考，如有需要，建议查阅相关书籍或咨询人力资源专业人士。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
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人力支柱应知应会模块一：组织架构和岗位职责1.组织架构：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组建一个公司，首先要明确相应的部门（项目）和岗位设置，这些部门（项目）和岗位设置就是组织架构，他是公司的骨架，由这些骨架搭起了公司的基本形状，所有的项目都需要遵循公司统一标准架构要求，以漳州项目部为例，如下图：2．部门职责、个人岗位说明书部门职责：为实现企业组织机构正常运行，达到企业管理目标而规定的岗位工作任务和责任范围。
架构完成后，下一步我们一方面要明确部门（项目）的业务（及部门职责），因为公司需要了解各部门在工厂业务中所担任的角色和分工，部门和管理支柱中部门业务描述是一致的。
另一方面部门设置完成后，各部门的岗位设置（岗位定编数）也要进一步去明确。
个人岗位说明书(job description):明确了部门职责和岗位名称，招聘一个人上岗是不是就可以了？不行，招聘的人员具体负责什么工作还要明确，所以部门对岗位你定了岗位说明书来明确岗位的职责。
之制定或回顾岗位说明书的最终目的就是要明确职责，避免管理真空或扯皮。
JD标准模板构成：岗位基本概况、工作目的、岗位主要KPI及主要挑战、职责描述、岗位任职资格要求、本岗位在组织架构图中汇报关系.每个员工必须清楚自己所承担的工作职责，员工到岗后一周内即要发给本人签字并对他进行培训。
岗位说明书（JD）的更新和回顾：JD更新的原因：年度KPI的调整、因业务等原因（新设备、新工艺、新项目、组织架构调整中岗位合并或增加等比较大的职责变更）应在1个月内更新。
涉及到的相关岗位员工要清楚新的岗位说明书变更内容及为什么要在中途变更而不是全年定期回顾的时候去变更的这个原因。
岗位说明书至少每年度要进行更新一次，一般在 TSC（目标设定与下达）后就需要对JD进行全面回顾。
岗位说明书的拟写一般由员工本人、直线经理参与完成，直线经理的经理负责把关审定。
运营管理部对各部门的编写予以指导。
每年回顾完后的岗位说明书我们每个人重新签字确认，一份我们自己存档，一份交由各项目人事专员存档。
3、RACI（工作分工表）RACI是一种图表格式的计划系统。
具有高度参与性，有团队集体进行决定、认可。
有助于明确工作内容（任务）、以及由谁去做。
R=Responsible:职责人: 执行某行为的人A=Accountable:责任人: 承担根本责任的人（有权利说对/错）C=Consulted:被咨询人: 在采纳或采取最终决策或行为前，被咨询的人（双向沟通）I=Informed:被通知人: 决策或行为被采纳或采取后，需要被通知到的人（单向沟通）什么情况下使RACI： RACI用于识别完成任务所需的全部流程步骤，明确与每个步骤相关的岗位或个人的参与程度工作分工表。
主要应用在职责分工不够明确和新上项目的工作上。
涉及跨部门的RACI，相关部门均应持有该RACI，责任人应该清楚自己的角色。
部门至少要每年回顾一次RACI，职责清晰后的RACI必须将对应职责写入到岗位说明书中。
所有RACI中涉及的岗位任职人，应清楚自己在RACI流程中的角色是什么。
建立RACI 表的步骤：1、辨识整个流程、找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。
（越详细越好）2、辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。
（标准的岗位名称，建议不用姓名）3、完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）。
4、每一个流程最好只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。
当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。
当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。
“（出现R多个，说明第一个步骤分得不够细）4、交叠问题。
每个流程只能有一个“R”角色，以便明确流程的具体拥有者和责任。
如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然后再对“R”进行分配。
5、缺口问题。
如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程或项目负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。
更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。
模块二：薪酬福利薪酬和福利：工资、逢年过节发放福利品；校企合作解决员工子女就学问题；举办业余文化活动等。
福利清单：序号薪酬福利项目1 工作服工作杯2 工作帽、工作鞋等劳保用品3 中秋福利品4 春节福利品5 五险及意外险6 团队建设7 奖励认可8 工资及相关岗位补贴薪酬和福利是一个员工进入公司最为关心的一个方面，好的薪酬政策将对员工产生正面的激励效果，从而朝着共同的目标迈进。
这个模块主要是阐述了公司关于薪酬福利的相关政策。
薪酬造册流程模块三：招聘及人员编制人员编制这个模块主要是针对员工招聘选拔、入职程序、岗位调动以及离职程序等方面。
人员的入职流程：面试→入职手续→三级培训→培训考核→转正评估各项目部入离职流程规定1、招聘申请：1.1各项目部以《各项目部人头预算表》的预算人数为准则，根据月度各岗位实时缺员情况，由各项目部后勤专员发起招聘申请，经人力资源部经理邮件同意后，由项目部后勤专员在OA上发起《招聘申请单》，经公司总经理批准后，人力资源部正式接收招聘任务下达后予以生效开展招聘。
2、面试、录用2.1、面试由人力资源部招聘或各项目部自招的人员，必须经各项目部经理面试通过后方可进入后续的录用流程办理。
2.2、录用2.2.1、根据甲方对各自项目部员工录用的不同标准执行，如体检、安全培训或缴纳工伤及意外险等等，通过录用要求后才能办理入职手续。
2.2.2、员工入职当天，由项目部后勤专员及时发起《员工入离职一览表》及《工伤保险、意外险增员表》。
2.2.3、经人力资源部经理审批通过后，由人事文员更新员工入职档案信息，社保专员申报各类保险增员。
2.2.4、一线管理人员或由一线员工晋升为管理人员的录用，必须先邮件申请，通过人力资源部面试合格后方能予以录用。
闽制造事业G字（2016）第007号（关于颁布2.3、跟踪2.3.1、新员工录用后的前7天内，应由项目部安排专门人员进行面谈沟通。
2.3.2、在与新员工沟通时，必须提供《员工面谈记录表》作为支持。
对于员工提出的问题应一一记录，将《员工面谈记录表》发送相关人员，由项目经理主导各职能部门协助及时将员工反馈的问题处理。
2.4、招聘进度反馈因各项目部的招聘补员工作由三种方式完成：项目部自主招聘、人力资源部部署招聘、项目部自主招聘与人力资源部同步招聘：离职3.1、一线员工离职参照各《项目部员工管理制度》规定执行。
3.2、由各项目部后勤专员及时发起《员工入离职一览表》及《工伤保险、意外险减员表》，经人力资源部审批后，由人事文员进行人事档案减员更新，社保专员申报各类保险减员。
3.3、管理人员离职参照《管理人员人事管理规定（第四次修订》执行。
4、其他4.1、遵循“先申请，后招聘”的原则，未提前进行招聘申请的项目部，人力资源部将不予审批后续的“录用”流程办理。
4.2、未通过人力资源部“录用”及“离职”流程审批的，人事文员不得给予更新人事档案，社保专员也不得给予办理保险的增减员。
4.3、尚自录用未通过人力资源部“录用”审批的人员，工资不予造册发放，并由项目部自行承担由此造成的劳务纠纷、经济纠纷及因未缴纳各类保险的用工风险。
模块四：学习与发展公司要将新招聘的新员工培养成知识、技能、绩效和行为均良好的员工，以达到公司和员工的双向发展，如何培养员工呢？学习与发展模块将告诉我们用最优化的体系培养员工。
1、技能矩阵技能：它是明确胜任一个岗位所需要掌握的所有能力，每个岗位技能分为通用技能和岗位特殊技能两部分1）通用技能清单：来源于三大支柱的知识点，由公司支持所有者组织统一讨论后确定，其中安全支柱由安全支柱负责人拟定，并强制要求编入项目的通用技能清单中。
2）专业技能清单：由岗位任职者、直线经理、主任参与讨论制定，主要从该岗位的具体工作职责、岗位相关SOP及岗位及其他业务需求三方面识别出技能清单。
技能水平层级和标准：有了技能，但是这些技能从刚开始到熟练不是一蹴而就的，是一个逐步进步的过程，故我们将技能分为4个层级（1级：不能做，正在学习；2级：能做但是不能独立自主完成；3级：能做，而且能自主管理；4级：被认为专家，并能传授知识和技能）。
针对每个层级技能熟练水平的描述就是技能水平标准。
首先对每个岗位所需要技能设定达到这个岗位所必须的技能水平（也就是必须水平），一个员工上岗后，我们对员工进行评估确认员工当前的技能水平，根据员工当前的水平，根据员工当前水平需要水平的差距，就形成技能差距，为了弥补技能差距，我们就需要制定培训计划，这个就是培训计划的来源之一（技能矩阵差距只是培训来源的一方面）技能矩阵不是一成不变的，是动态管理的，当发生以下情况时应及时更新技能矩阵（最低频率不得低于每月）1、在培训计划及发展计划实施，确认结果后更新员工现有水平：比如技能有1级变成2级；2、在组织结构、岗位发生变化后，更新岗位设置；3、在工艺、技术和设备发生重大变化后，更新技能项目；4、新员工和转岗员工到岗一周内，更新人员名单，评定必须水平和当前水平，根据技能差距和三级培训要求确定新员工/转岗员工的培训计划。
2、培训培训流程培训需求：来源四方面：技能差距、个人发展计划、新设备新工艺、新项目。
培训资源：内部培训师（人）、培训设施场地（场所）、培训材料（教材）、培训矩阵（培训资料库）培训矩阵：为每个岗位定义培训/发展活动，以消除现有的技能差距。
它还列出了适当的培训课程，内容描述以及满足需求的实施时间表。
在培训矩阵中，所有的通用技能及部门识别的每个特殊能项，都有对应的培训课程，培训课程被分为领导力、管理、技术三大类。
每个培训课程可分为：入门级，初级，中级和高级，但不是所有的课程都有四个层级的培训课程设置，有些可能只有两层级。
每个课程都对以下几个方面进行明确：课程级别、课程目标、课程主要内容、是否有ES要求、培训方式、培训持续时间、培训讲师、是否有培训认证要求、对应的教材。
模块五：绩效考核绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是为完善以绩效为导向的管理体制，考核管理人员工作目标和任务完成情况，并将个人指标与团队指标更好的结合，以达成公司的KPI。
根据年度公司各项指标运算设定、下达实施，从事业部到各项目部，从经理到一线管理人员层层下达分解各项指标到一线管理岗位。
考核分为：年度绩效和月度绩效。
年度绩效：年度绩效以个人月度绩效考核指标结合年度绩效考核指标为准。