人力资源管理复习材料.doc

一、需要人力资源管理规划吗人力资源规划（Human Resource Planning,简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核杏现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

作用1.有利于组织制定战略目标和发展规划。

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距, 制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3.有利于人力资源管理活动的有序化。

人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4.有利于调动员工的积极性和创造性。

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5.有利于控制人力资源成本。

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成木及其带来的效益。

要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成木控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源管理的重要性已被社会所认可。

在一定意义上讲，人力资源管理者是否称职，直接影响到被管理的人力资源能否发挥最大的潜能，乃至影响到一个单位的生存与发展。

对此，领导干部必须重视做好人力资源管理工•作。

在工作中，应把握好以下四个环节：——制定有利于人力资源发展的长远规划。

在规划确定后，要组织专业人员对所需各类人才进行招聘、考核，做好选拔与录用工作。

并且将各类不同人才放在最适当的岗位上，做到人尽其才，充分发挥其内在的资源优势，为他们实现自身的价值提供最佳的舞台。

——完善有利于发掘人力资源潜能的培训体系。

领导干部在人力资源管理的过程中，要把重点放到培养和开发敢于创业、善于管理的优秀年轻人才身上，把培养开发人力资源同整个行业、部门和企业发展联系起来，并作为一种长期的投资行为，使所有的管理者和员工都明白，如何使自己的员工比竞争对手学得更快、更好，从而在参与市场竞争中获得真正持久的优势。

——建立有利于人力资源开发的激励机制。

激励机制包括：工资薪酬、福利待遇、职务晋升、业绩奖励等。

作为领导干部在一个单位内部如何使提供的“诱因”大于或等于员工所付出的“牺牲”，将会直接影响到能否长久吸引住优秀人才，发挥人力资源在企业战略发展中的作用。

因此，必须把薪酬和相关的福利政策与企业发展战略及实现经营目标一并考虑，使所有的管理层和员工在他们的工资单上看到自己的工作业绩和自身价值利益的实现。

——形成有利于人力资源整合的内部环境。

领导干部在管理运行中，不仅要关注务部门、备岗位结构设置及内容, 更重要的是要关注各部门、各岗位之间的关联性，协调内部在运行中的矛盾，使各管理层和员工之间和睦相处, 同济共事，使各类人才资源适应不断变化的环境，最大限度地发挥团队合作的凝聚力，形成一个良好、宽松的共同参与对外竞争的内部环境。

二、系统工作分析在人力资源管理的功能、作业工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；1.为招聘工作奠定基础工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。

为了确定招聘测试带来的价值和补偿，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。

这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。

2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。

工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。

3.为员工职业规划方案奠定基础这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。

通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方•面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。

4、为培训和开发的方案奠定基础这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。

因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。

5.为绩效评估形式莫定基础工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性, 使工作生产效率受到影响。

根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。

同时，还可以制定合理的业绩管理标准。

6.为报酬决策奠定基础员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。

工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。

制定含理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。

7、生产率改善方案奠定基础通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感, 从而提高工作效率。

8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

三、培训完激动，工作当中一动不动。

看法？发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一策，效果差强人意。

这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。

培训实施——缺乏对现场的有效调控。

培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途就失败的情况。

培训过程中出现的这些问题, 是许多原因造成的，其中最主要的原因有：培训内容与学员不匹配，培训形式与学员不匹配，讲师/学员态度、风格有问题。

因此，作为培训组织者，应该高度重视培训现场这个细节，要做到眼观六路，耳听八方，从学员反应中及时觉察问题，积极听取学员意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题消灭在萌芽状态。

培训内容调整，培训形式调整，特殊情况处理。

如果讲师的培训准备不足或者是水平不够, 这时还可•以采取缩短培训时间、调整培训形式，增加学员互动讨论、经验分享、问卷填写等形式，平稳渡过难关。

如果这些补救措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为教训铭记在心。

培训结束——缺乏培训的后续跟踪应用重视培训应用这个细节，把培训过的知识真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有太大价值的做秀，起不到提升企业竞争优势的作用。

如何开展培训应用呢？这首先需要让人员重视这件事，其次要让人员应用新知识的习惯，通过几方面的配套措施，多管齐下才行。

要让人员重视，与培训评估有效结合必不可少，要通过考试、现场测评、操作检验等手段进行考察，并且把评估分数与学员的考核等挂钩，而不仅仅是走过场，这样促使人员在培训中把知识技能学好。

同时，让人员拿出落实培训内容的具体措施来，如让人员写下培训后的心得、感想，这样培训完毕后，上级主管和培训组织者就可以根据人员的实施措施检杳跟催。

另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以人员掌握/应用情况与考核挂起钩•来，强化人员的行为。

四、绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现,主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的同顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。

此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。

相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。