软件项目管理与计划
第19章软件项目管理及计划
2020/9/19
北京大学
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19.3.2 软件开发成本估算的经验模型
1. IBM模型
1977年，Walston（沃尔斯顿 ）和Felix（菲 力克斯 ）总结了IBM联合系统分部（FSD）负责 的60个项目的数据。其中各项目的源代码行数从 400行到467000行，开发工作量从12PM到 11758PM，共使用29种不同语言和66种计算机。 利用最小二乘法拟合，得到如下估算公式：
1. 自顶向下的估算方法 这种方法的想法是从项目的整体出发，进行类推。
表19-1 软件开发各阶段工作量的分配
软件库存情况更新
开发者W.Ward
日期2/8/82
阶段
项目任务
工作量分布（1/53） 小计（1/53）
计划和需求划内
软件需求定义 开发计划
5 1
6
产品设计
6
10
产品设计
初步的用户手册
3
测试计划
（3）其他硬件设备——专用软件开发时需要的特 殊硬件资源。
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宿主机连同必要的软件工具构成软件开发系统。
软件资源包括用于开发的运行平台、各种CASE工 具可以帮助分析和设计软件、开发程序所有的编程 语言等。
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3. 可复用构件资源
为了促成软件的复用，以提高软件的生产率和软件 产品的质量，可建立可复用的软件部件库。根据需 要，对软件部件稍做加工，就可以构成一些大的软 件包。这要求这些软件部件应加以编目，以利于引 用，并进行标准化和确认，以利于应用和集成。
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系统 定义
人工（人年）
软件项目管理的范围计划
软件项目管理的范围计划1.引言1.1 概述软件项目管理是指在软件开发过程中对项目范围进行规划、监控和控制的一系列活动。
它负责确保软件项目能够按照既定的时间、成本和质量目标得以顺利完成。
在软件开发过程中，范围定义了项目的界限和目标。
范围计划是软件项目管理中至关重要的一部分，它确定了项目的具体范围、目标和可交付成果。
范围计划的编制是为了帮助团队理解项目的目标，明确项目的边界，为项目的实施提供明确的指导。
范围计划的制定需要考虑诸多因素，包括项目的需求、可用资源、时间限制等。
通过明确项目的范围，可以避免项目目标的混乱和变化，提高项目的可控性和可预测性。
范围计划通常包括以下内容：确定项目的目标和可交付成果、定义项目的边界和限制条件、明确项目的需求和功能、制定项目工作分解结构（WBS）、确定项目的交付物和验收标准等。
一个完整的范围计划对于软件项目的成功非常重要。
它可以帮助团队明确项目的目标，规划项目的各项工作，提前预测和解决可能出现的问题，确保项目按计划顺利进行。
总而言之，范围计划是软件项目管理的基础，它为项目提供了明确的方向和目标，并指导项目团队在实施过程中做出决策。
通过制定合理的范围计划，可以有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目管理的效率和成功率。
1.2 文章结构文章结构部分主要是对整篇文章的结构进行介绍和概述，包括各部分的主要内容和组成部分。
在本文中，文章结构包括以下几个部分：1. 引言：本部分主要从概述、文章结构和目的三个方面进行介绍。
- 概述：简要介绍软件项目管理的范围计划，指出其重要性和必要性。
- 文章结构：列出文章的主要部分和章节，以及各部分的主要内容。
- 目的：明确本文的写作目的，为读者提供一个清晰的指导，帮助读者更好地理解和掌握范围计划的相关知识。
2. 正文：本部分主要分为两个小节，分别介绍软件项目管理概述和范围计划的重要性。
- 软件项目管理概述：对软件项目管理进行概述，包括定义、原则、流程和方法等方面的内容。
软件项目管理项目计划
软件项目管理项目计划全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是指按照一定的方法和流程，针对软件开发项目进行计划、组织、指导和控制的过程。
项目计划是软件项目管理的重要部分，它涵盖了项目的目标、范围、资源、进度、风险等方面的详细规划和安排。
一个好的项目计划可以帮助项目团队有效地管理项目，确保项目按时、按质、按量地完成。
一、背景介绍软件开发项目是一个复杂的过程，需要涉及多方面的工作和资源，如需求分析、系统设计、编码、测试、部署等。
在项目进行过程中，往往会出现一些问题和挑战，如需求变更、开发延期、质量问题等。
为了有效地管理这些问题和挑战，软件项目管理就显得尤为重要。
二、项目计划内容1. 项目背景和目标：项目计划的第一部分是项目背景和目标，主要是介绍项目的背景和目的，明确项目需求和范围。
在这部分中，需要明确项目的受众群体、项目的核心价值、项目的重要性和紧急性等信息。
3. 项目资源和预算：项目计划的第三部分是项目资源和预算，主要是对项目的人力、物力、财力等资源进行详细规划和安排，明确项目的预算和成本控制。
在这部分中，需要明确项目的人员配置、设备需求、软件工具等信息。
5. 项目沟通和协调：项目计划的第五部分是项目沟通和协调，主要是对项目的团队协作和沟通管理进行详细规划和安排，确保团队成员之间的有效沟通和协作。
在这部分中，需要明确项目的沟通渠道、沟通频率、沟通内容等信息。
6. 项目评估和改进：项目计划的第六部分是项目评估和改进，主要是对项目的效果评估和过程改进进行详细规划和分析，确保项目的持续改进和提高。
在这部分中，需要设计项目的评估指标、评估方法、改进措施等信息。
三、项目计划制定步骤1. 确定项目目标和需求：首先要明确项目的目标和需求，包括项目的背景、目的、范围、要求等信息，确保项目的方向和目标清晰明确。
2. 制定项目计划：然后根据项目目标和需求，制定项目的详细计划，包括项目的资源、进度、风险、沟通、评估等内容，确保项目的全面规划和安排。
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案一、引言在软件开发过程中，一个良好的组织架构和项目管理方案对于项目的成功实施至关重要。
本文将介绍软件项目组织架构和项目管理方案的标准格式，并详细阐述其内容和数据，以确保项目的高效运行和顺利交付。
二、软件项目组织架构1. 项目组织架构图软件项目组织架构图是展示项目团队成员和各个职责之间关系的图表。
在这个图表中，可以清晰地看到项目经理、开发人员、测试人员等各个角色的分工和协作关系。
2. 项目经理职责项目经理负责整个项目的规划、执行和控制。
他/她需要与客户沟通需求，制定项目计划，分配任务给团队成员，并监督项目进展。
此外，项目经理还需要协调各个团队成员之间的合作，解决项目中的问题和风险。
3. 开发人员职责开发人员负责根据项目需求进行软件开发工作。
他们需要具备相关的编程技能和经验，能够按照项目计划和规范进行开发工作，并及时解决开发过程中的问题。
4. 测试人员职责测试人员负责对软件进行测试，以确保其质量和功能的完整性。
他们需要制定测试计划、编写测试用例，并进行测试执行和结果分析。
同时，测试人员还需要与开发人员密切合作，及时反馈测试结果和问题。
5. 其他相关职责除了项目经理、开发人员和测试人员，软件项目组织架构还可能包括需求分析师、设计师、文档编写人员等其他相关职责，根据具体项目需求进行调整。
三、项目管理方案1. 项目目标和范围项目管理方案应明确项目的目标和范围，包括项目的交付物、时间表和预算等方面的要求。
同时，还应考虑到项目的风险和变更管理，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
2. 项目计划项目计划是项目管理方案的核心内容之一。
它应包括项目的里程碑、任务分解、资源分配、时间估算等信息。
项目计划需要合理安排各个任务的执行顺序和时间，以确保项目的进度控制和资源利用。
3. 项目沟通项目管理方案应明确项目团队成员之间的沟通方式和频率。
沟通可以通过会议、邮件、即时通讯工具等方式进行。
项目经理应定期组织团队会议，及时沟通项目进展、问题和风险。
软件项目管理项目计划
软件项目管理项目计划
1. 项目范围，确定项目的目标和范围，明确需要实现的功能和
交付的成果。
这包括需求分析、功能规格、技术规格等。
2. 时间表，制定项目的时间计划，包括项目启动、设计、开发、测试、部署和维护等阶段的时间安排。
在制定时间表时需要考虑到
资源的可用性、依赖关系和风险因素。
3. 成本管理，制定项目的预算和成本控制计划，包括人力资源、硬件设备、软件工具、培训等方面的成本预算和控制措施。
4. 质量管理，确定项目的质量标准和质量控制措施，包括测试
计划、质量评估、缺陷管理等。
5. 沟通计划，制定项目团队内部和外部沟通的计划，包括会议
安排、报告频率、沟通工具和沟通内容等。
6. 风险管理，识别项目可能面临的风险，制定风险评估和应对
计划，包括风险预警机制、风险应对策略和风险管理的责任分配。
在执行软件项目管理项目计划时，需要不断监控和调整计划，确保项目按计划进行并达到预期的目标。
同时，也需要与项目相关方保持沟通，及时报告项目进展和风险情况，以便及时调整计划，确保项目顺利完成。
软件开发项目进度管理工作计划
软件开发项目进度管理工作计划随着科技的飞速发展，软件开发行业在近年来得到了广泛关注和持续的繁荣。
项目进度管理作为软件开发的重要环节，直接关系到项目的成功与否。
本文将探讨软件开发项目进度管理的工作计划，以期为相关从业者提供有益的参考。
一、项目概述在开始制定进度管理工作计划之前，首先需要对项目进行全面的了解和概述。
这包括项目的目标、范围、资源需求、关键成功因素等。
通过明确项目的总体要求，为后续的进度管理提供基础。
二、制定项目计划在了解项目的基本情况后，需要制定详细的软件开发项目计划。
该计划应包括以下内容：1. 确定项目里程碑：根据项目的特性和需求，确定关键的里程碑节点，如需求分析、设计、编码、测试、发布等。
2. 分配资源：根据项目的规模和复杂度，合理分配人力、物力和财力等资源，确保项目能够顺利实施。
3. 制定时间表：根据里程碑节点和资源分配情况，制定详细的项目时间表，明确各个阶段的任务和完成时间。
4. 制定风险管理计划：对项目过程中可能出现的风险进行预测和评估，并制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
三、执行项目计划在制定了详细的软件开发项目计划后，需要按照计划执行。
在这一阶段，项目经理需要密切关注项目的进展情况，确保各项工作按照时间表进行。
同时，还需要对项目的质量和成本进行监控，确保项目在满足质量要求的前提下按时完成。
四、监控与调整在项目执行过程中，需要对项目的进度进行持续的监控和调整。
这包括：1. 进度监控：通过定期的项目会议、进度报告等手段，了解项目的实际进展情况，并与计划进行对比，找出偏差。
2. 调整计划：根据项目的实际情况，对原计划进行调整。
这可能涉及到里程碑节点的调整、资源重新分配、时间表的修订等。
调整计划需要根据实际情况进行灵活处理，以保证项目的顺利进行。
3. 质量与成本控制：在项目执行过程中，需要确保项目质量符合预期要求，同时对项目成本进行控制，避免超出预算。
4. 风险应对：对项目中出现的风险进行及时应对，采取相应的措施降低风险影响，确保项目稳定推进。
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案一、软件项目组织架构软件项目组织架构是指为了有效地实施软件项目，合理分配资源和责任，确保项目顺利进行而建立的组织体系。
一个良好的软件项目组织架构可以提高项目的执行效率，降低项目风险，保证项目按时、按质、按量完成。
1. 项目发起人（Sponsor）：项目发起人是项目的最高决策层，负责提供项目的资金和资源支持，确保项目的顺利进行。
他们确定项目的目标和范围，并为项目提供战略指导。
2. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目的执行者和管理者，负责项目的规划、组织、实施、控制和收尾。
项目经理具有丰富的项目管理经验和技能，能够有效地协调各个相关方，确保项目目标的实现。
3. 项目团队（Project Team）：项目团队是由各种专业人员组成的，他们负责完成项目的具体工作任务。
项目团队成员应具备相关的技术能力和专业知识，能够协同合作，高效完成项目工作。
4. 项目支持组织（Project Support Organization）：项目支持组织包括项目管理办公室（PMO）和其他支持部门，他们为项目提供各种支持和服务，包括项目管理方法论、工具和模板的制定和提供，项目资源的管理和调配等。
5. 利益相关方（Stakeholders）：利益相关方包括项目发起人、项目团队成员、项目用户、项目供应商等，他们对项目的实施和结果有着不同的利益和期望。
项目组织架构应考虑到各个利益相关方的需求，确保他们的利益得到充分的关注和满足。
二、项目管理方案项目管理方案是指为了有效地管理软件项目，制定的一系列管理策略、方法和工具。
一个良好的项目管理方案可以匡助项目经理和项目团队有效地规划、执行、控制和收尾项目，确保项目按时、按质、按量完成。
1. 项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的起点，包括以下主要任务：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的交付物和工作内容。
- 制定项目计划：制定项目的时间计划、资源计划和成本计划，明确项目的关键路径和里程碑。
如何做好软件项目管理
如何做好软件项目管理软件项目管理是指通过计划、组织、协调和控制各方面的活动，以实现软件项目目标的一系列活动。
软件项目管理的目的是明确软件项目的目标，规划项目实现过程中所需的各个资源，确保项目的顺利进行，从而达到高质量、高效率的软件开发效果。
下面我们将从项目计划、人员管理、质量管理三个方面来讲解如何做好软件项目管理。
一、项目计划项目计划是软件项目管理的关键，是为了确保项目顺利实施而必须完成的活动之一。
有效的项目计划应包括以下几个步骤：1.明确软件项目的目标和范围：明确软件项目的目标和范围，制定清晰的项目工作计划。
2.确定项目的进度计划：拟定软件项目的进度计划，明确每个阶段的时间节点和实现计划。
3.分析项目的风险：确定软件项目实现过程中可能遇到的风险，制订应对措施。
4.确定项目的质量：规划软件项目的质量管理计划，确保所有交付物都符合质量要求。
5.制定项目的预算：根据软件项目的工作量和质量要求，预算项目所需的所有资源。
6.指定项目成员的角色和责任：根据软件项目的需求，确定每位项目成员的角色和责任，创造一个有序的工作环境。
以上步骤是软件项目计划的核心，采取有效的计划可以帮助您在项目整个生命周期内合理地控制进度、质量和成本。
二、人员管理人员管理是软件项目管理的重要组成部分，它包括：员工招聘、人员培训和团队建设等。
人员管理的目的是确保团队协作的顺畅，并且保证每位团队成员充分发挥其潜力。
下面是针对人员管理的一些具体方案：1.员工招聘：应根据软件项目要求制定纳人政策，与应聘人员谈论，确保人员具备必要的技能和经验；2.人员培训：为项目成员制定培训计划，提供必要的课程，使工程师们了解最新的软件开发技术和工具；3.团队建设：在项目中激励和培育团队精神，并确保每个成员充分表达意见和聆听他人的意见。
以上方法可以加强团队成员之间的交流和沟通，使团队成员在项目中互相了解和信任，从而达到协同工作。
三、质量管理软件质量管理在项目生命周期的每个阶段都非常重要，是为了确保软件产品能够满足客户的需求和期望。
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COCOMO规定了三种项目属性：
（1）组织型（Organic）：较小、较简单的软件 项目。项目组人员经验丰富，对软件的使用环境很 熟悉，受硬件的约束较少，程序的规模不是很大 （＜5万行）。 （2）嵌入型（Embadded）：此种软件要求在 紧密联系的硬件、软件和操作的限制条件下运行的 软件。比如航天用控制系统属此种类型。 （3）半独立型（Semidetached）：对此种软 件的要求介于上述两种软件之间，但软件规模和复 杂性都属于中等以上，最大可达30万行。例如， 大多数事务处理系统属此种类型。
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商业风险主要有以下几种：
（1）建立的软件虽然很优秀但不是真正所想要的 （市场风险）。 （2）建立的软件不适用整个软件产品战略。 （3）销售部门不清楚如何推销这种软件。 （4）失去上级管理部门的支持。 （5）失去预算或人员的承诺（预算风险）。 （6）最终用户的水平。 风险识别就是要识别属于上述类型中某些特定项目 的风险。
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如图19-4所示，风险影响和出现概率对驾驭参与有不同的 影响。
很 高 影 响
很 低 忽视风 险因素 出 现 概 率
驾驭参与
1.0
图19-4 风险与驾驭参与
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19.4.3 风险评价
在风险分析过程中进行风险评价的时候，应当建立 一个三元组： [ri，li，xi] 其中，ri是风险，li是风险出现的可能性（概率）， 而xi是风险的影响。在做风险评价时，应当进一步 检验在风险估计时所得到的估计的准确性，尝试对 已暴露的风险进行优先排队，并着手考虑控制和 （或）消除可能出现风险的方法。
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2. Putnam模型
这是1978年Putnam提出的模型，是一种动态多变量模 型。该模型的基础是假定在软件开发的整个生存期中工作 量有特定的分布。它把项目的资源需求当做时间的函数。 根据对一些大型项目的统计分析，软件开发工作量分布可 用如图19-3所示的曲线表示。
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Boehm建议的方法是使用一个“风险项目检查 表”，列出所有可能的与每一个风险因素有关的提 问。 对于这些提问，通过判定分析或假设分析，给出确 定的回答，就可以帮助管理计划人员估算风险的影 响。
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19.4.2 风险估算
风险估算，又叫风险预测。通常进行4种风险估算 活动： （1）建立一个尺度或标准来表示一个风险的可能 性。 （2）描述风险的结果。 （3）估计风险对项目和产品的影响。 （4）确定风险估计的正确性。 可以通过检查风险表来度量各种风险。尺度可以用 布尔值、定性的、或定量的方式定义。 最后，根据已掌握的风险对项目的影响，可以给风 险加权，并把它们安排到一个优先队列中。
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风险参照水准
一个对风险评价很有用的技术就是定义风险参照水准。 如果因为风险的一个组合引出造成项目成本和进度超出的问题，将有 一个水准（在图中用曲线表示），当超出时，将导致项目终止（图中 封闭区域）。
估 计 进 度 超 出
参照点（成本值、时间 值）将造成项目中止
估计成本超出
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人工（人年） 系统 定义 功能设计 规格说明 系统开发 运行和维护
测试与确认 设计与编码 安装
开发工作=总工作量的40%
修理与提高性能工作= 总工作量的60%
时间
图19-3 大型项目的工作量分布情况
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如图19-3所示中的曲线被称为RayleighNorden曲线。利用该曲线得到如下的经验公式： L=Ck· K1/3· td4/3 其中，td是开发持续时间（以年计），K是软件开 发与维护在内的整个生存期所花费的工作量（以人 年计），L是源代码行数（以LOC计），Ck是技 术状态常数，它反映出“妨碍程序员进展的限制”， 并因开发环境而异。
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基本的COCOMO模型的估计方式
软件项目
a
b
c
d
组织型
半独立型 嵌入型
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2.4
3.0 3.6
1.05
1.12 1.20
2.5
2.5 2.5
0.38
0.35 0.32
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19.4 风险分析
风险含义 在软件工程的环境中考虑时，风险的含义一是关心 未来，风险是否会导致软件项目失败；二是关心变 化，在用户需求、开发技术、目标机器，以及所有 其他与项目有关的实体中会发生的变化？三是必须 解决选择问题：应当采用什么方法和工具，应当配 备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 风险分析实际上是4个不同的活动：风险识别、风 险估算、风险评价和风险驾驭。
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19.1 软件项目管理概述
19.1.1 软件管理的对象 在软件项目管理中，重要的是人、问题和过程三者。 其中人是最重要的管理对象。 组成一个软件工程的开发项目的人员有以下几类： （1）高级管理者：负责确定软件的问题。 （2）项目技术管理者：管理软件开发人员。 （3）开发人员：软件开发的专门的技术人员。 （4）客户：负责说明软件需求的人员。 （5）最终用户：最终使用软件的人员。
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19.4.1 风险识别
可用不同的方法对风险进行分类。 从宏观上来看，可将风险分为项目风险、技术风险 和商业风险。项目风险包括潜在的预算、进度、个 人（包括人员和组织）、资源用户和需求方面的问 题，以及它们对软件项目的影响。技术风险包括潜 在的设计、实现、接口、检验和维护方面的问题。 此外，规格说明的多义性、技术上的不确定性、技 术陈旧、最新技术（不成熟）也是风险因素。
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19.1.3 分解技术
当一个待解决的问题过于复杂时，可以把它进一步 分解，直到分解后的子问题变得容易解决为止。然 后，分别解决每一个子问题，并将这些子问题的解 答综合起来，从而得到原问题的解答。
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19.2 项目管理过程
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的 范围覆盖了整个软件工程过程。 1. 启动一个软件项目 2. 成本估算 3. 风险分析 4. 进度安排 5. 追踪和控制
软件工程
Software Engineering
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第19章 软件项目管理与计划
软件工程中程序出错、成本超支和没完成要求等都 可以归结到软件项目管理太弱。因此，工程中要进 行管理与计划 本章内容： 19.1 软件项目管理概述 19.2 项目管理过程 19.3 软件开发成本估算 19.4 风险分析 19.5 进度安排 19.6 软件项目的组织
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宿主机连同必要的软件工具构成软件开发系统。 软件资源包括用于开发的运行平台、各种CASE工 具可以帮助分析和设计软件、开发程序所有的编程 语言等。
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3. 可复用构件资源
为了促成软件的复用，以提高软件的生产率和软件 产品的质量，可建立可复用的软件部件库。根据需 要，对软件部件稍做加工，就可以构成一些大的软 件包。这要求这些软件部件应加以编目，以利于引 用，并进行标准化和确认，以利于应用和集成。 遗憾的是，在计划阶段，人们往往忽视软件资源。 直到软件工程过程的开发阶段，软件资源成为一个 重大问题时才引起人们的重视。最好是尽早确定软 件资源的需求，这样可以对各种候选方案进行技术 评价，并及时地获取这些软件。
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3. COCOMO模型（Constructive Cost Model）
Barry Boehm提出的一种软件估算模型的层次体系，称 为结构型成本估算模型。是一种比较精确、易于使用的综 合成本估算方法。 该模型分为三个层次： 基本的COCOMO模型：只是将工作量（成本）作为程序 规模的函数进行计算。 中级的COCOMO模型：除了工作量以外，还将对产品、 硬件、人员及项目属性的主观评价作为“成本驱动因子” 加入估算模型中。 高级的COCOMO模型：除了中级模型的因素外，还加入 了成本驱动因子对软件开发的每一个过程的影响的评估。
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3. 差别估算法 这种方法综合了上述两种方法的优点，其想法是 把待开发的软件项目与过去已完成的软件项目进行 类比，从其开发的各个子任务中区分出类似的部分 和不同的部分。类似的部分按实际量进行计算，不 同的部分则采用相应的方法进行估算。这种方法的 优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确 “类似”的界限。
图19-5 风险参照水准
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风险评价的步骤
多数情况中，参照点不是一条平滑的曲线，而是一 个区域，这个区域可能是易变动的区域，在这些区 域内想要作出基于参照值组合的管理判断往往是不 准确的。因此，在做风险评价时，按以下步骤执行： （1）为项目定义风险参照水准。 （2）尝试找出在每个[ri，li，xi]和每个参照水 准之间的关系。 （3）预测参照点，定义一个终止区域，用一条曲 线或一些易变动区域来界定。 （4）努力预测复合的风险组合将如何形成一个参 照水准。
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19.3.2 软件开发成本估算的经验模型
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其中，L是源代码行数（以KLOC计），E是工作 量（以PM计），D是项目持续时间（以月计）， S是人员需要量（以人计），DOC是文档数量（以 页计）。因此估算出了源代码的数量，就可以对工 作量、文档数量等进行估算了。 IBM模型是一个静态单变量模型，它利用已估算 的特性，例如源代码行数，来估算各种资源的需要 量。IBM模型是一个静态单变量模型，但不是一 个通用公式。在应用中有时要根据具体实际情况， 对公式中的参数进行修改。