客户忠诚度之华为大客户价值定位三步曲
华为核心价值观4点
华为核心价值观4点作为全球领先的科技企业，华为有自己独特的核心价值观，以及高效、持久的行为指导原则。
2016年，华为总裁任正非公布了华为4点核心价值观：以客户为中心，创新驱动发展，诚信担当，共享共赢。
首先，华为以客户为中心。
华为经营理念就是以客户为中心，致力于将客户的需求转化为可供服务的解决方案，从而实现客户的成功。
华为坚持以客户为中心，根据客户的需求及时进行调整，为客户提供高质量的产品及服务。
其次，华为以创新驱动发展。
华为始终坚持以创新驱动发展，并不断创新其产品、服务和技术，以满足客户的需求。
华为充分利用技术和能力，把基础技术转化为可供市场使用的产品、服务和解决方案，以实现创新驱动发展。
第三，华为以诚信担当。
作为一家倡导伦理的企业，华为绝不容忍任何不正当的商业行为，坚持以诚信、平等、尊重、开放、客观、尊重个人与社会公德的原则。
华为把客户作为自己高度重视的资源，坚持以诚信担当，建立更可持续的商业关系。
最后，华为以共享共赢为追求。
华为共享共赢观认为，企业发展只有在实现客户和员工共同受益的情况下，才能持续发展。
华为以客户为核心，与合作伙伴共同发展，与员工共同进步，共同实现财富的增长，共享共赢。
围绕华为4点核心价值观，华为在不断创新技术、进行资源整合和服务升级的同时，积极发展新的商业领域，以满足客户的需求，实现企业增长。
华为坚持以客户为中心，以创新驱动发展，以诚信担当，以共享共赢为原则，致力于实现客户成功，为客户价值服务。
华为以客户为中心、创新驱动发展、诚信担当、共享共赢的核心价值观，是华为发展的基本原则，也是华为的精神和内涵。
华为一直珍视客户的信任和支持，致力于提供全球客户优质的产品和服务，致力于为世界带来更多创新，改变人类生活方式，以实现共享共赢。
华为一直秉承客户至上的经营理念，努力满足客户的需求，实现客户的成功。
华为以创新驱动业务发展，将客户需求转化为可供服务的解决方案，不断提升产品和服务的质量，以实现企业可持续发展。
华为管理三部曲价值为纲读后感
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
华为的七大核心价值观
华为的七大核心价值观华为是一家全球领先的 ICT 解决方案供应商，它以其创新性、可靠性和卓越的性能而成为了业界的翘楚。
华为的成功离不开它深受消费者喜爱的执着精神和企业文化，其中最重要的核心是七大价值观。
1. 客户至上客户是企业的根本，华为将客户的需求放在首位，致力于为客户创造最大的价值。
华为的每一项创新、每一次服务都源于客户的需求和反馈，客户的满意度是华为成长的动力。
2. 创新驱动创新是华为的生命线，华为始终保持着领先的技术优势。
华为秉持“以客户为中心，为客户持续创新”的理念，不断投入研发，探索新技术、新业务，开展非常规创新活动，推动行业不断向前发展。
3. 团队合作华为注重集体的力量，在广阔的领域里，华为聚集了众多志同道合的优秀人才。
华为的所有成就，都来自于团队的协作。
华为的团队精神可以激发员工的激情和创造力，促进思想交流和互相学习，从而不断进步。
4. 持之以恒持之以恒是华为不断发展的基石，它理念鼓励华为在成就挫折，艰苦环境和压力下坚持不懈的工作，华为员工们在这种稳定的基础上，才能不断实现华为的发展目标。
5. 诚信廉正诚信是华为的核心价值之一，华为一直奉行信守承诺，诚实守信的原则。
在与客户、员工、伙伴之间的合作中，华为本着实事求是的态度，维护广大客户、伙伴和员工的权益，并且避免所有不道德、不规范的行为。
6. 价值分享价值分享是华为文化中一种独特的价值观，华为认为只有对员工、伙伴和客户真诚地分享价值，才能真正实现双赢。
华为不断探寻新的价值分享方式，推动成为行业更多方面的领导者。
7. 向前看向前看是华为的创新精神之一，它指引着华为不断进步，不断探索新领域。
华为的发展不断开拓新的技术领域，积极探索新的市场，不断提高自己的竞争力，从未停止向前的步伐。
总之，华为的七大核心价值观是华为持续发展的基石，贯穿于公司所有的业务和工作中，有助于华为不断推动行业发展，为客户、员工和股东创造更大价值。
以客户为中心 华为公司管理者培训教材
以客户为中心华为公司管理者培训教材
华为公司一直以来都以客户为中心的经营理念著称。
在公司的管理培训教材中，这一点也得到了充分的体现和强调。
在培训教材中，华为公司的管理者们被要求时刻将客户放在首位，以客户的需求为中心，不断提升服务质量，实现客户满意度的持续提升。
首先，在培训教材中，华为公司强调客户需求的重要性。
只有深入了解客户的需求，才能真正为客户提供有价值的产品和服务。
因此，管理者们被鼓励与客户保持密切的沟通和联系，及时了解客户的反馈和建议，不断调整和改进自己的工作方式，以更好地满足客户的需求。
其次，在培训教材中，华为公司强调团队合作的重要性。
只有团队成员之间密切合作，才能更好地为客户提供一致的服务体验。
因此，管理者们被要求建立和谐的团队氛围，鼓励团队成员之间相互配合、相互支持，共同为客户提供更好的服务。
此外，在培训教材中，华为公司还强调创新和持续学习的重要性。
随着科技的不断发展和客户需求的不断变化，公司的管理者们必须不断学习和创新，才能跟上市场的步伐，满足客户的需求。
因此，管理者们被要求保持学习的热情，不断提升自己的专业知识和技能，以更好地为客户提供有竞争力的产品和服务。
总的来说，华为公司的管理者培训教材以客户为中心，强调客户需求、团队合作、创新和持续学习的重要性。
通过这些培训教材的学习，公司的管理者们将能够更好地理解和践行公司的经营理念，不断提升服务质量，实现客户满意度的持续提升。
这也正是华为公司一直以来取得成功的关键所在。
华为销售法则
华为销售法则华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，销售一直是华为业务运作的关键要素。
为了提高销售绩效，华为一直秉持着一套行之有效的销售法则。
这些法则不仅在华为内部广泛应用，还可以为其他企业提供一些借鉴和启示。
一、顾客至上，价值为先华为注重与顾客的紧密合作，将顾客需求放在首位。
华为销售人员始终强调提供超出顾客预期的价值，与顾客一同通过技术和解决方案来实现共同的成功。
华为强调了解顾客需求，并提供与之匹配的创新解决方案，以此建立起长期稳定的合作伙伴关系。
二、创造共赢，持续增长华为坚信与合作伙伴之间的互利合作是企业成功的关键。
华为寻求与优秀的合作伙伴建立共同增长的机制，通过资源整合和技术创新，实现双赢的局面。
华为销售人员积极与合作伙伴密切合作，发展长期稳定的伙伴关系，共同开创市场的新机遇。
三、专注于核心，精益求精作为IT行业的领先者，华为销售团队深知专注于核心竞争力的重要性。
华为销售人员注重提升技术水平与专业素质，精益求精地为顾客提供最适合的解决方案。
华为鼓励销售团队始终保持对技术发展的敏感性，及时了解行业趋势，并将其转化为市场机遇。
四、全球化思维，本土实施华为的销售人员具备全球化思维，能够深入了解全球各个市场并满足不同市场的需求。
华为推崇本土化执行，灵活应变，根据不同地区的文化、商务环境和政策，制定相应的销售策略。
华为销售人员与当地合作伙伴紧密合作，借助本地资源和优势，实现最优的销售绩效。
五、自我激励，追求卓越华为销售人员具备高度的自我驱动力和追求卓越的精神。
华为鼓励销售团队不断学习和成长，鼓励不断创新，为顾客提供更好的产品和服务。
华为销售人员注重个人能力的提升和团队协作的重要性，在团队的协力下追求卓越成绩。
六、数据驱动，精确决策华为将数据作为销售决策的重要依据，通过大数据分析和市场研究，对销售业绩进行精确预测。
华为销售人员善于利用数据进行客户关系管理，提高销售效率和精确度，为更好地满足客户需求提供有力支持。
分层分级理解华为核心价值观
分层分级理解华为核心价值观一年一度的劳动态度评议开始了，评到最后有栏是核心价值观遵从待改进方面，结合在部门民主生活会和大部门的培训课上，几乎没有人能够准确答得出华为核心价值观，这样完全有必要系统地思考一下：学习华为核心价值观已经很多年了，对它的理解和践行到底达到了什么层次，不同的人之间的差距在哪里？《华为核心价值观》讲述了核心价值观的作用等内容，分别对核心价值观“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”六个方面进行了全面的阐述（这里就不讨论），但没有说明为什么是这六个方面，这六方面的之间的关系是什么，有没有先后顺序？目前的华为核心价值观的图形是圆环状的，周而复始，这种结构体现的是团结、核心，不能准确全面地体现它们之间的关系，当它们之间冲突时谁优先，也不能很好地衡量员工对核心价值观践行程度，员工的任职资格是有高低之别，对核心价值观理解程度和践行能力也是有差异的，核心价值观应该也是有层次的，很多人能做到开放进取，却不能至诚守信（从这几年的BCG案例来看）；有的人能够艰苦奋斗，却不能开放进取；公司对高层领导与基层员工在核心价值观的践行要求也不一样，有的签署了奋斗者协议，有的没有签署，基于这些问题，个人认为华为核心价值观应该像马斯洛的需求层次理论一样，它是分层次的，从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况，至诚守信可以作为基础层次，是底线，这点做得很差的人就有可能会没有节操、不择手段地追求个人当前利益最大化，甚至是出卖公司，背后放黑枪，对于这种人就不一定值得与他团结合作了，他自己更谈不上艰苦奋斗，他眼中只有自己的利益，靠艰苦奋斗来得“太辛苦”、“太慢了”，成就客户更是口号，偶尔看到内部反腐快报上看到“案发期间曾任XX部长”，这人在某些方面有过人之处，否则就不可能成为部长，但“至诚守信”这些基础的却没有做到，职位越高对公司的危害就越大，“至诚守信”没有做到更不应该提拔为部长；没有自我批判精神是源于对自己“非常完美”、“非常自信”、“贡献非常大”，没有自我批判，也是很难团结合作和开放进取的；开放进取指的是要开放自己，避免盲目自信、自满和自闭，一方面是个人要开放，同时公司也要开放，对客户开放，围绕着为客户持续创造价值，开放我们的策略，甚至是源代码，与客户一起创新，所以有必要把开放进取与成就客服放到客户层面上来，同时“艰苦奋斗”更多的是与自己斗，不断改进，在内部竞争，与至诚守信属于个人修身层面的，把它与至诚守信放在一起也显得更加和谐。
客户忠诚度之华为大客户价值定位三步曲
价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供，它们之间有着先后顺序。
首先，发现并识别出影响客户价值判断的所有因素；其次，找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点作为价值创新的突破口；最后，根据选定的价值创新点配置内外资源，从整体产品概念出发，为客户提供感知价值，以实现价值定位。
一、识别大客户价值（一）在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。
于是，采取“农村包括城市”的战略抢占一席之地。
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。
华为采取了避实就虚的策略--攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争。
一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。
1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。
刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。
随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。
网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。
现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
（二）从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
追逐实用的企业文化，已渗透到华为公司的每个角落。
一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向，这使得华为成功并受益至今。
华为《以客户为中心》读后感
华为《以客户为中心》读后感导语：坚持以客户为中心，四个关系的逻辑思路特别重要，客户与上级，客户与标准流程，客户与成本，外部客户与内部客户这四个关系处理的好坏，决定了我们以后的道路。
欢迎大家阅读参考!第一组《以客户为中心》读后感培训内容:第一章: 为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章: 华为的价值主张;第三章: 质量是华为的生命;第四章: 深淘滩，低作堰;第五章: 客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章: 追求长期有效增长。
从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”。
公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。
以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。
华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。
公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。
长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。
做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。
要时常保持学习的态度，每天进步一点点。
满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
第二组《以客户为中心》读后感培训内容:第一章: 为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章: 华为的价值主张;第三章: 质量是华为的生命;第四章: 深淘滩，低作堰;第五章: 客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章: 追求长期有效增长。
以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。
在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
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价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供，它们之间有着先后顺序。
首先，发现并识别出影响客户价值判断的所有因素；其次，找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点作为价值创新的突破口；最后，根据选定的价值创新点配置内外资源，从整体产品概念出发，为客户提供感知价值，以实现价值定位。
一、识别大客户价值（一）在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。
于是，采取“农村包括城市”的战略抢占一席之地。
1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。
华为采取了避实就虚的策略--攻占农村市场、以及东北、西北、西南的落后省市。
在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争。
一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。
1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。
刚开始，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。
随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。
网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。
现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
（二）从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
追逐实用的企业文化，已渗透到华为公司的每个角落。
一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向，这使得华为成功并受益至今。
事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借技术的先进性，而是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。
但这并不代表华为不重视技术研发。
每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。
华为市场人员认为：“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。
往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。
”1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。
华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。
”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。
等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。
实际上1q5R\这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。
（三）以市场预见力快速响应大客户需求华为产品成功的另一个理由是，响应大客户需求比竞争对手更快。
华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。
当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。
中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。
一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。
2年时间，华为没赚到一分钱。
结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。
之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。
二、选择大客户价值（一）构筑竞争差异优势“竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利益的平衡，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。
我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点？1、以个性化情感营销From 形成竞争特色。
华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法，主要指在90年代早中期华为在既没有技术优势、也没有品牌影响力的困境下，如何在市场中寻找出路？面对跨国公司的正规战术（主要指沿用市场营销教科书的理论），华为采用“人海战术”（聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销）。
由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是小事，立马就可以上门服务。
到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。
譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。
这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。
相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”的警惕。
相对于大客户投资巨额资金建设通信工程来说，个人情感的满足在大客户看重的价值维度可能只占有一席之地，大客户更看重的是设备的性价比和运行的高效率，以及由此带来的竞争优势与市场效益；然而，当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。
2、以高性价比获取竞争优势。
如果说，华为在90年代早期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了现在这个阶段，特别是华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场，高性价比是在客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。
《通讯世界》报道“在保持低成本的同时，在技术和性能上逐渐赶上世界一流设备商的华为越来越令人生畏。
”2005年1月24日，号称134.4亿泰铢的泰国CAT Telecom的CDMA2000网络建设项目竞标开始。
参与者除了爱立信、摩托罗拉和华为3家公司之外，监督席中竟然坐着泰国总理他信(Thaksin)、信息通信部部长Surapong Suebwonglee和来自美国、瑞典和中国的驻泰国使馆代表，由于是残酷的电子竞标，几乎是价低者得，华为最终摘标成功71.99亿泰铢(约合1.87亿美元)。
由于AIS是泰国总理他信的家族企业，而华为与AIS在很多领域已经有了深入合作，他信说：“我们(AIS)使用华为设备，是因为华为的设备不仅便宜，而且性能出众。
”三、提供大客户价值华为的技术创新有着明确的市场定位，向选择好的目标大客户价值聚焦，实现技术与市场的有效对接。
（一）以应用创新满足大客户最重视的价值华为相对于强大的跨国公司来说，其资金和资源都十分有限，不可能向一些世界级企业那样投入几十亿上百亿元的资金用于技术开发，这就注定了他们在有限资金和资源的条件下，技术发展的着眼点不可能是从事技术的基础研究，华为决策层认为，华为公司不是科学院和工程院，技术发展的重点不是科学研究和技术发明，而是通过多种形式和渠道及时获取先进技术成果，并科学地掌握和应用这些技术成果，在技术应用上创新。
技术发展和产品发展的重点应紧紧围绕产品开发来展开，应该把先进技术和最新技术应用到产品开发中去，提高、完善、优化产品的技术，降低产品成本，提高产品稳定性与性能，提高产品的市场能力和获取高额的市场回报。
例如，在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，体现了华为人对大客户感知价值的热心和敏锐。
为了展示泰国旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。
华为在研发客户需要的技术方面，做得既专注，又快速。
华为COO洪天峰表示：“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。
”洪天峰的话可以用华为的一系列成功的市场行为来证明。
（二）市场创新引导技术与产品创新华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统，为研究开发提供足够的产品创意来源，使技术与产品开发及时感受到采自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。
技术发展水平牵引产品开发水平，产品发展水平制约市场创新，市场创新引导产品创新，三者之间的有机协同与组合是华为公司取得最终竞争优势的关键。
华为将高投入的研究开发，高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向客户的大市场，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，形成了华为公司的核心竞争优势。
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
我们在第二章曾讨论过技术创新的连续体，华为根据自身资源整体处于劣势的情况下，大多时候都采取渐进创新的方式实现大客户价值，而不是冒巨大的风险进行激进创新。
（三）谋求大客户感知价值最大化华为深知大客户感知价值最大化是竞争致胜的法宝。
单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考：分别从产品价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度/八大因素综合考虑，提升大客户的总收益、降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。
阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。
这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。
当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。
但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。
付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。
但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。
尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。
在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。
他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。
日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。
《华为基本法》第八条：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。