海尔信息化案例分析

企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：******** 姓名：*** 目录： 一、海尔集团简介……………………………………………………1 二、案例来源 2.1案例一…………………………………………………………1 2.2案例二…………………………………………………………2 2.3案例三…………………………………………………………3 2.4案例四…………………………………………………………4 2.5案例五…………………………………………………………5 三、近期资讯 3.1资讯一…………………………………………………………6 3.2资讯二…………………………………………………………6 3.3资讯三…………………………………………………………6 3.4资讯四…………………………………………………………6 3.5资讯五…………………………………………………………6 3.6资讯六…………………………………………………………7 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力………………………………7 4.2威胁和劣势……………………………………………………8 4.3总结……………………………………………………………8 五、本学期收获………………………………………………………8 1

海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

二、案例来源

2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 http://www.docin.com/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国 2

42个大中城市的备品备件管理。 （6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。 （7）先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。 第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。 总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。

2.2案例二： 海尔信息化——向“零标准”看齐 信息来源：豆丁网 http://www.docin.com/p-113127114.html 作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。 该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。 整合后海尔业务流程运作如下： （1）全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单； （2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单； （3）产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产； （4）物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流； （5）资金流搭建全面预算系统。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应 3

商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

2.3案例三：

信息化对海尔空间组织变革的驱动作用 信息来源：中国知网 孙中伟. 信息化对海尔空间组织变革的驱动作用[J]. 经济地理,2009,06:955-959. 海尔组织管理体制已经历直线职能式、矩阵式和事业部制三个阶段，现在采用的是流程型组织结构结合组织管理体制变革，海尔于1999年10月开始推行以“市场链”为纽带的企业组 织流程再造，海尔市场链同步流程以信息化和 OEC（overall every control and clear）为基础，通过以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，整合全球供应链资源和全球用户资源，实现“零库存”、“零运营资本”以及与用户“零距离”的目标。它包括管理流程、业务流程、支持流程和基础框架四部分，每部分又含若干模块或支持平台。 海尔信息化对物流的组织作用表现为： 订单信息流是物流流动的推动力，在总体上掌控物流状态、方向、数量及地域范围。如物流中心的原料和成品都包含订单信息，即原料按订单采购和入库，成品按订单生产和发货，物流中心成为一个为下一站配送的中转站，而不是传统意义上的仓库，实现了“过站式”物流。 借助ICT（Information Communications Technologies）提高对物流运动过程的监控。首先，物流控制管理的信息化，要求每笔货物的收发和运输都要输入系统，从而保证了数据的完整性和实时更新；其次，通过计算机控制激光导引车堆垛机和穿梭车，实现在物流中心内物料的自动存取及信息的自动化处理； 应用条形码和GPS有效监控原料和成品在道路上的运输过程。 海尔信息流对人流的导引作用 在海尔内部，信息流对人流的导引指所有的员工流动都必须围绕订单信息流中心展开，具体表现就是人单合一“T”模式。“人”就是“自主创新的战略事业单位”，“单”就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU；直接销售到位、直接发运到位是实现人单合一的前提；正现金流是企业生存的必需条件。T（Time、Targent、Today、Team）模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即将集团创造订单、获取订单、执行订单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点向两端推进。通过该模式，海尔实现了员工在企业内的最佳流动。 在海尔外部，信息流对人流的导引指海尔与供应商和客户之间的人员往来都可以依据信息流来进行。海尔通过网络空间的电子商务方式，与供应链上企业可通过互联网帮助完成部分业务，网上在线交流也可部分替代面对面交流。如一位供应商的中国业务代表在与海尔实现协同电子商务后写信说：“以前我每周都要到海尔，既要落实订单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌，有时候根本顾不上拓展新的业务。……自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加投标、查订单、跟踪订单等等工作，大大节省了人力、物力和财力……”。