绩效管理5
绩效管理五要素
绩效管理五要素
绩效管理的举措必须涵盖整个组织。
并且，企业在实施绩效管理时，必须认识到员工个人绩效、部门绩效以及组织本身的绩效三者之间的关系密不可分。
以下为你描述绩效管理的五大要素是如何在企业中发挥作用的。
1、协调目标。
通常，组织是由很多不同的业务单元、部门以及分支机构组成的。
要在这些实体之间打造组织协调性，你必须做到以下几点：详细阐述组织的战略目标；按大小排列组织的资源；将目标、资源与组织的预算挂钩。
2、传达目标。
一旦目标确定下战略目标，并且打造好了组织的协调性，企业接下来要做的是把这些目标传达给所有参与企业运营的人员。
你必须给他们当中的每一个人（例如，员工、合作伙伴经及供应商）设定各自的目标；为他们每个人分配适当的工作；给他们设定生产指标；对他们的绩效进行评估；了解他们各自具备的技能，安排相关的培训事宜。
3、奖励员工。
要奖励所有参与业务运营的人员实现他们的工作目标，企业高层必须将其收入与绩效挂钩。
4、了解绩效。
要管理好组织的绩效，你必须有效地利用实时信息。
这样，企业的管理层就能看出哪些措施是有效的，哪些项目有助于公司实现战略目标，哪些战略上卓有成效的。
同理，给每个员工提供与其相关的详细信息，能帮助他们了解自己的工作表现，了解如何去做出改进，如何帮助组织实现它的目标。
5、优化执行。
借助管理模型、分析方法以及商业情报，不断调整企业的战略目标，站在使组织绩效最优化的角度重新分配公司的资源，这是绩效管理模式的第五个要素。
绩效管理的五个重要思想
绩效管理的五个重要思想文/盛高咨询合伙人赵日磊与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学.作为方法和工具的绩效管理,能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效管理的思想。
依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意：一、系统综合的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。
该系统有五个重要部件组成:1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈;5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。
通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表;一是填表考核。
这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分.也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好,为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。
首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。
二、持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。
美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
16
第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
14
KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
15
第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
13
第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效考核绩效管理5
1）观察法 ；2）工作记录法 ；3）他人反馈 法 ；4）定期抽查法； 5）关键事件记录法
第四节 绩效反馈与面谈
一、绩效反馈 （一）绩效反馈的三要素及其关键问题
美国的创造领导能力中心强调绩效反馈三个基 本要素：内容、自我（问自己）和他人（相互交 流）。
二、绩效管理与绩效考核的区别
不同点
绩效管理
绩效考核
目的不同
解决问题
事后算账
关注点不同
注重结果和过程
注重结果
工作侧重点 不同
结果不同
侧重信息沟通与 绩效提高
双赢
侧重于判断 成或败
过程不同
关注时间 因素不同
贯穿管理活动的全过程 只出绩效
三、绩效管理思想的演变过程
（3）会议沟通 优点：
1）便于团队沟通；2）能将组织的战略目标直接传递 给员工，缩短信息传递的时间和环节。
缺点：
1）耗费较多的时间和精力，对管理者的沟通技巧要求 比较高；2）有些问题难以在公开场合进行讨论；3）与会 者的需求不同，对沟通中的信息会有选择性的过滤；4）安 排不好易影响工作，走过场。
会议沟通应注意： 1）针对不同的员工召开不同的会议； 2）合理安排时间，以不要影响员工的工作为宜； 3）多讨论共同的问题，不要仅针对个人； 4）鼓励员工自己组织会议。
3. 持续沟通的方式 （1）书面报告 优点：1）可以提高员工理性、系统思考问题的能力，
提高工作中的逻辑思维；2）可以提高员工的书面表达能 力；3）可以在短时间内收集大量员工的工作信息；4）在 管理者和员工不能见面时也能发挥作用。
缺点：1）只是从员工到管理者的单向传递信息，缺乏 双向的信息交流；2）大量的文字会使沟通流于形式，员工 也因浪费时间感到厌烦；3）不能实现团队信息共享。
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种⽅法企业绩效管理的五种⽅法 公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统⼀、协调，向同⼀个⽬标前进。
下⾯给⼤家介绍企业绩效管理的五种⽅法，欢迎阅读! 企业绩效管理的五种⽅法 1、⽬标管理法(MBO) ⽬标管理的概念最早是由著名管理⼤师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓⽬标管理法，就是依据组织预定的管理⽬标，对组织领导⼈及其员⼯的绩效进⾏检查、考核、评估的⽅法。
⽬标管理法和KPI结合，是当前⽐较流⾏的⼀种员⼯绩效考评⽅法。
其基本程序为： (1)监督者和员⼯联合制定考评期间要实现的⼯作⽬标。
(2)在考评期间，监督者与员⼯根据业务或环境变化修改或调整⽬标。
(3)监督者和员⼯共同决定⽬标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员⼯共同制定下⼀考评期的⼯作⽬标和绩效⽬标。
⽬标管理法的特点在于绩效考核⼈的作⽤从法官转换为顾问和教练，员⼯的作⽤也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员⼯增强了满⾜感和⼯作的主动性、积极性和创造性，能够以⼀种更加⾼涨的热情投⼊⼯作，促进⼯作⽬标和绩效⽬标的实现。
采⽤这种⽅法时，不能仅仅只关注⽬标实现的结果，更应关注绩效⽬标达成的过程，否则容易误导员⼯将精⼒更多地放在短期⽬标的达成上，⽽忽视企业长期战略⽬标的实现。
2、360度考核 为了使员⼯的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，⼀个员⼯的⼯作⾏为信息是来⾃他(她)周围的所有的⼈，包括员⼯本⼈、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些⼈组成。
⼤多数360度考评系统都是由⼏个栏⽬组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某⼈的调查问卷表，然后⽤计算机系统对所有的反馈信息进⾏系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很⼤，如果企业⼈数较多，就需要有⼀个较好考评系统来⽀撑这种⽅式的运作。
绩效管理的5个文化导向
绩效管理的5个文化导向绩效管理的5个文化导向绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。
那么绩效管理有哪几个文化导向呢?一、价值导向绩效管理体系的核心理念是价值导向。
比如，很多企业都会将经营目标(财务指标)作为绩效管理(目标考核)的基础，这是公司存在的基本价值。
如果说，不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。
那么，没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。
企业的价值来源于客户价值的满足。
客户的价值来自于员工价值的满足。
企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。
不难发现，被誉为“最好用的绩效管理工具”平衡计分卡(Balanced Score card)，其本质就是围绕企业战略目标进行价值导向管理。
在财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度中，财务维度强调了企业价值(营业收入、利润率等);顾客维度强调的是客户价值(员工满意度、退货率等);学习与创新指标则关注到员工价值(培训学习要求、知识分享情况等)。
另外，一些大型集团化企业可能还需要强调两种价值：股东价值(投资回报率等)、社会价值(社会责任履行情况等)。
二、效率导向价值导向就是“把蛋糕做大”，效率导向则是“把蛋糕做好”。
在“平衡积分卡”的“内部过程”维度(生产周期、成本、新产品开发速度、合格率等)中，体现的是“企业内部运营的好坏”，这就是一种管理效率导向。
无论如何，企业需要从研发、销售、生产、人力资源等多种管理领域中，寻找驱动企业价值的关键因素，形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。
另外，对员工实施绩效管理手段时，很多企业的“ABC模型”(根据评分将员工分为ABC等级)也是一种效率导向。
其性质类似于GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线法”，即以“业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图(见下图6-1)，区分出业绩排名前20%的(A类)员工、业绩居中70%的(B类)员工、业绩排在末位10%的(C类)员工。
绩效管理最重要的5个核心理念
绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理是人力资源管理的中枢和关键现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。
在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。
现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。
绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。
一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
绩效管理非常关注绩效沟通绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
权变管理的重要性（案例）
案例：浪费的打印纸（1）
小李在一家民营企业做文秘工作，该公司创业伊始， 人力资源部特别强调增收节支，把节约纳入绩效考评 的内容。对打印部提出的要求是：节约用纸，一张纸 要正反两面用，非正式文件，一般不得用空白纸。 打印部照章办事。有一次，废纸用完了，小李只好用 空白纸打印，人力资源部经理一看用的不是废纸，脸 色陡变，说：“为什么不用废纸打呀，打印室不是有 明文规定，非正式文件要用废纸吗？” 小李解释说：“废纸用完了。” 人力资源部经理似信非信：“每天打印那么多文件， 我就不相信打印室没有一张废纸！”
案例：浪费的打印纸（2）
接下来，又有几次没有废纸的情况，小李不得不用空白纸 打印必须要打印的东西。人力资源部经理不相信，亲自到 打印室检查，翻箱倒柜，还真找出几张废纸。小李很是尴 尬，几乎掉下了泪。 在月末例行的会议上，人力资源部经理对打印室提出了严 厉的批评，还扣了小李当月的奖金。 从此以后，每到实在没有废纸可用的时候，小李就非常着 急。后来，有人指点：没废纸的时候，就把空白纸先打印 一份其他文件，然后翻过来再打印。这样就永远有了用不 完的废纸。从此，小李再也没有挨过人力资源部经理的批 评。 又到了月末例会，人力资源部经理对打印部的工作非常满 意，提出表扬，还发了100元的节约奖。
How to document…?
记录绩效的一些建议
Be
specific Be comprehensive Focus on job-related information Describe observable behaviors Standardize procedures Use adjectives and adverb sparingly
安德烈亚：“你在帮助那位女士找到牛仔裤后，能够很快说 服他买下，并付了钱，这一单做的确实不错，要知道那条牛 仔裤是没有折扣的。不过你在做销售时，没有完成所有的销 售任务。在上周的培训中，我们讨论过增加额外销售的重要 性，其中之一是把客人的联系方式录入到电脑中，这样可以 让他们及时了解我们的最新产品信息。” 马特：“哦，是的，我有印象。但是看到客人好像急着要走 ，我就没好意思耽误他们的时间去问别的事情了。” 安德烈亚：“你能够注意到这个情况非常好。那么，我们是 不是可以想想别的办法来提高办事效率呢？比如将这些步骤 穿插到销售交易过程中，这样你不用担心浪费了客人时间， 也不会感到不舒服。在这方面我很乐意帮助你。” 马特：“那可太好了，我正想学习一些人际沟通和交流的新 办法。” 安德烈亚：“没问题，你是一位称职的促销员，我相信你有 能力进一步提高销售额。”
非正式沟通
非正式沟通的优缺点
优 点 缺 点 ◆ 形式多样 ◆ 时间、地点灵活 ◆ 沟通及时，解决问题效 率高 ◆ 拉近管理者与员工的心 理距离 ◆ 缺乏规范性 ◆ 很多内容不适宜采用非 正式沟通
沟通障碍
绩效管理中的沟通障碍易产生于新绩效系统导
入之际，或者现有绩效系统需要改革或进行重 大调整之时。
辅导风格
推动者(driver) 说服者(persuader)
温和者(amiable)
分析者(analyzer)
辅导风格
推动者(driver)。直截了当告诉被辅导者应该
做什么。 说服者(persuader)。采用劝说的方法说服被辅 导者按照他的想法来做。 温和者(amiable)。情感高于理智，采取“感觉 上对的”方式进行辅导，希望每一个人都是快 乐的。 分析者(analyzer)。采用系统性、逻辑性强的 方式对绩效进行分析，向被辅导者提出建议。
How to minimize the effects of Communication barriers
Involve
employees Use multiple channels of communication Use credible communicators Understand employee needs Provide facts and consequences Put it in writing Strike first Say it, and say it again
选择性感知
选择性感知（Selective
perception）。人 们只按照自己希望这条信息代表的意思 来理解它。 比如当人们认为绩效管理主要是为了发 奖金、调工资，那么他可能认为绩效管 理系统只不过是一种绩效工资决定系统 而已。
选择性保留
选择性保留（Selective
retention）。人 们只记忆认同的信息。 如果人们认为绩效管理无非就是关于奖 励和惩罚的事情，那么当遭遇不公正评 价结果时，他可能只会认为主管或老板 要存心惩罚他，不大记得如何利用申诉 程序寻求公正解决之道。
有效而持续地沟通
绩效沟通 绩效形成过程的沟通内容 绩效沟通方式 沟通障碍
绩效形成过程中的沟通内容
Establish
objectives Motivate employees Develop employees Give tangible and intangible support Observe and document performance Diagnose performance Feedback performance
◆ 容易带有个人感情色彩 ◆ 员工易于产生较大的心 理压力 ◆ 对管理者沟通技巧要求 较高
会议沟通
优 点 缺 点
◆ 双向沟通 ◆ 会议时间可能与员工工 作时间冲突 ◆ 便于小组或团队成员沟 通 ◆ 有些问题不便在会议上 公开讨论 ◆ 管理者利用会议传递企 业战略与文化方面的信息 ◆ 易于产生形式主义 ◆ 对管理者会议管理和沟 通技巧要求较高
绩效管理
Performance
Management
第5章
绩效形成过程的控制
主要内容
绩效沟通 绩效辅导
绩效形成过程贯穿整个绩效周期。
1
计划
2
评估、反馈
3
4
绩效形成
绩效沟通
持续的绩效沟通
绩效 计划 绩效 实施
绩效 沟通
绩效 反馈 绩效 考核
持续的绩效沟通示意图
绩效管理过程中 主管的关键行为
“Be comprehensive” means…
Positive
and negative performance Entire performance review period All employees
记录绩效的目的
提供绩效考核的事实依据 提供绩效改善的事实依据
发现绩效问题和优秀绩效的原因
问题：如何在工作中避免以上案例中的
反生产力绩效行为？
作业：
你认为基层管理者如何做到对员工的权
变绩效辅导？主要应考虑哪些因素？
案例： 安德烈亚对下属的绩效辅导
安德烈亚是一家共5名员工的小服装零售店的经理。由于员 工人数少，安德烈亚每周都会找一些机会指导下属。安德烈 亚刚才观察了下属马特完成一笔销售业务的全过程，她发现 马特的销售过程虽然比较顺利，但并没有按照规定的步骤去 做。 顾客刚走，店里暂时没有客人，安德烈亚向马特热情地招呼 :“嘿，马特，你总算为客人找到了尺寸合适的牛仔裤，做 的非常好。谢谢你付出了这么多时间。” 马特：“谢谢，安德拉，这没什么。” 安德烈亚：“我想和你一起回顾一下刚才的销售过程。” 马特：“没问题。”
先入为主（
Strike first ）应该通过宣讲和培训 使员工对绩效管理有一个正确认识，还要通过 例证和试点使员工了解事实和结果，了解绩效 管理的效果。
绩效辅导
绩效辅导
绩效辅导指管理者与其下属员工共同参与的一个持
续性互动过程（H. Aguinis, 2007）。具体包括以下 职能： 1.向员工提供建议以改进绩效（做什么？怎么做？既 关注结果，也关注行为）。 2.指导员工合理开发知识技能（正确地完成工作需要 哪些知识技能？如何获得？）。 3.诊断绩效，提供反馈（哪些是有效行为和结果？哪 些是无效行为和结果？）。 4.帮助员工提高胜任力水平，使他们能够承担更加复 杂和更高级别的工作。
沟通障碍形成原因
选择性接触（Selective
exposure） 选择性感知（Selective perception） 选择性保留（Selective retention)
选择性接触
选择性接触（Selective
exposure）。人们 只能听进自己已经认同的观点。 如果人们已经认可绩效管理是一件好事， 能给自己带来附加价值，那么他可能愿意 主动参与和融入新系统。相反如果认为绩 效管理无非是换了一种说法的单纯性绩效 评估，那么。。。。。。
良好绩效辅导行为诊断量表
（Herman Aguinis , 2007）
你的下属知道你对他们的期望吗？ 你倾听下属的看法吗？ 你理解下属的个人需求吗？
你鼓励下属公开表达他们的感受吗？
你为下属的个人开发提供各种支持吗？ 你鼓励下属通过开放、诚实的讨论寻找解决问
题的办法吗？ 你帮助下属设计解决问题的或进行变革的行动 计划吗？ 你帮助下属探索有助于他们成长和需要的潜在 领域吗？
沟通的方式
书面 沟通
非正式 沟通
沟通 方式
会议 沟通
面谈 沟通
沟通形式
正式沟通（书面沟通、面谈沟通、会议沟通） 非正式沟通（非正式的交谈、休息时的闲聊、
郊游或聚会时的谈话、走动式管理）
书面沟通
优 点 缺 点
◆ 提高了管理者收集绩效信 息的效率 ◆ 绩效沟通突破了时间、空 间的限制 ◆ 绩效信息严谨、准确，易 于保存 ◆ 使员工养成对工作及时总 结和进行系统思考的习惯 ◆ 培养员工的书面表达能力