战略与绩效全闭环管理模式
闭环式管理制度
闭环式管理制度现代企业管理中，持续改进和效率提升是企业取得成功的重要因素之一。
为了实现这一目标，许多企业引入了闭环式管理制度。
闭环式管理制度是指在企业经营过程中，通过不断的监控、评估和调整，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成。
本文将从闭环式管理制度的概念与原理、实施步骤以及优势等方面进行论述。
一、概念与原理闭环式管理制度是基于“PDCA循环（Plan-Do-Check-Act循环）”的管理理念而构建的。
PDCA循环是指计划、实施、检查和改善的四个阶段，通过循环反馈和持续改进，不断提升管理水平和业绩。
闭环式管理制度将PDCA循环引入企业各个管理环节，形成一个完整的闭环，使企业的管理更加系统化、有条理，并能够快速适应外部环境的变化。
二、实施步骤1. 计划阶段在计划阶段，企业需要明确目标，制定相应的行动计划。
首先，分析现状，了解企业的内外环境，确定需要改进的重点领域。
然后，制定可行的目标，并制定具体的行动计划和时间表。
计划阶段的目标是为了明确问题、确定目标，并为后续的实施和检查提供基础。
2. 实施阶段在实施阶段，企业按照制定的计划，执行具体的工作任务。
实施阶段需要明确责任分工、合理安排资源，并监督各项工作的进展。
同时，也需要保障员工参与度和执行力，确保计划能够顺利执行。
3. 检查阶段在检查阶段，企业需要对实施阶段的结果进行评估和反馈。
通过比较实际情况与预期目标的差距，发现问题和不足之处。
重点关注关键绩效指标和关键流程，找出问题的根源和改进的方向。
检查阶段的目标是发现问题、收集数据，并为下一阶段的改进提供依据。
4. 改善阶段在改善阶段，企业根据检查阶段的结果，进行相应的调整和改进。
制定具体的改进方案，并进行实施。
改善阶段需要注重落实，确保改进措施的有效性。
同时，也需要进行评估和记录，为下一次循环提供经验和教训。
三、优势闭环式管理制度具有以下优势：1. 提高效率：通过持续的监控和改进，能够发现并解决问题，提高工作效率和质量。
从战略到执行的闭环机制
从战略到执行的闭环机制首先，从战略制定到目标明确。
在制定战略时，组织需要明确中长期战略目标，确保其与组织愿景、使命和价值观相一致。
战略目标应该具备可衡量性、可实现性和可追踪性，以便在后续的执行过程中进行监控和评估。
接下来，从目标明确到计划制定。
一旦战略目标明确，组织需要制定具体的执行计划。
在制定计划时，组织应考虑资源分配、时间规划、风险管理等因素，以及与其他部门、团队的合作和协同。
计划需要详细说明每个目标的具体行动步骤、责任人和完成期限，以确保执行的可操作性。
第三，从计划制定到执行措施。
一旦计划制定完成，组织需要将其转化为实际行动。
这涉及到资源的调配、任务的分配和团队的协作。
在执行过程中，关键要素是团队的沟通和有效的决策。
组织应建立沟通渠道，确保信息的及时流动，并处理和解决可能出现的问题和冲突。
第四，从执行措施到监控进展。
在执行过程中，组织需要对目标的进展进行监控和评估。
这可以通过设立关键绩效指标（KPIs），收集数据并进行分析来实现。
监控进展的目的是识别问题和机会，及时调整和纠正计划，确保战略目标的实现。
最后，从监控进展到反馈和学习。
在监控进展的基础上，组织需要对执行过程进行反馈和学习。
这涉及到对目标达成与否的评估，对执行过程中的成功和失误进行总结，以及从这些经验中汲取教训。
通过反馈和学习，组织可以不断优化战略和执行过程，提高执行的效率和效果。
总结起来，从战略到执行的闭环机制是一种管理方法，旨在确保组织战略目标的有效实施。
它包括从目标明确到计划制定、从计划制定到执行措施、从执行措施到监控进展、从监控进展到反馈和学习的一系列步骤。
通过这一闭环机制，组织可以不断优化战略和执行过程，实现持续改进和创新。
绩效考评的管理闭环
绩效考评的管理闭环绩效考评是企业管理中的重要环节，它是对员工工作表现的评估和反馈，是企业管理的重要手段之一。
绩效考评的管理闭环是指在绩效考评过程中，通过设定目标、制定计划、实施考核、反馈评估和改进措施等环节，形成一个完整的管理闭环，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
一、设定目标设定目标是绩效考评的第一步，它是绩效考评的基础。
企业需要根据自身的战略目标和业务需求，制定符合实际的绩效目标，以确保绩效考评的有效性和可操作性。
目标的设定应该具有可衡量性、可达成性、可激励性和可追踪性等特点，以便于后续的考核和评估。
二、制定计划制定计划是绩效考评的第二步，它是将目标转化为具体的行动计划和考核标准。
企业需要根据目标的要求，制定符合实际的行动计划和考核标准，以确保绩效考评的科学性和公正性。
计划的制定应该具有可操作性、可量化性、可比较性和可反馈性等特点，以便于后续的实施和评估。
三、实施考核实施考核是绩效考评的第三步，它是对员工工作表现的评估和反馈。
企业需要根据计划的要求，对员工的工作表现进行考核和评估，以确定员工的绩效水平和工作质量。
考核的实施应该具有客观性、公正性、科学性和及时性等特点，以便于后续的反馈和改进。
四、反馈评估反馈评估是绩效考评的第四步，它是对员工工作表现的反馈和评估。
企业需要根据考核的结果，对员工的工作表现进行反馈和评估，以帮助员工了解自己的绩效水平和工作质量。
反馈的评估应该具有及时性、准确性、有效性和可信度等特点，以便于后续的改进和提升。
五、改进措施改进措施是绩效考评的最后一步，它是对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升。
企业需要根据反馈的结果，对绩效考评过程中存在的问题和不足进行改进和提升，以提高绩效考评的有效性和可持续性。
改进措施的实施应该具有针对性、可操作性、可持续性和可衡量性等特点，以便于后续的绩效考评和管理。
绩效考评的管理闭环是一个完整的管理过程，它涵盖了目标设定、计划制定、考核实施、反馈评估和改进措施等环节，以实现企业目标的达成和员工个人发展的提升。
目标组织流程绩效考核闭环控制
目标组织流程绩效考核闭环控制在现代组织管理中，流程绩效考核闭环控制是确保组织运作高效和持续改进的重要机制。
通过建立和优化目标导向的流程管理系统，组织能够实现对各项业务活动的全面监控和评估，从而及时发现问题、调整策略，并持续提升工作效率和质量。
本文将探讨目标组织流程绩效考核闭环控制的关键要素和实施策略，帮助读者深入理解和应用于实际管理实践中。
目标组织流程绩效考核闭环控制的核心在于明确的目标设定。
组织需通过分析市场需求、内部资源及能力，确定明确的工作目标和绩效指标。
这些目标不仅仅是定量化的成果，更应包括质量、时间和成本等多方面要素，确保绩效考核全面客观。
第三，数据采集与分析是实现闭环控制的关键。
组织需要建立健全的数据采集系统，及时收集和整理与绩效相关的数据信息，如生产数据、质量数据、客户反馈等。
通过数据分析和比对，可以客观地评估各项绩效指标的达成情况，发现存在的问题和改进的空间，并能为后续决策提供科学依据。
进而，持续改进是目标组织流程绩效考核闭环控制的重要目标。
通过定期的绩效评估和反馈机制，组织能够识别出当前流程中存在的问题和瓶颈，并及时调整和优化工作流程。
这不仅需要组织内部各部门的密切合作和信息共享，更需要领导层的坚定支持和资源投入，确保改进措施的有效实施和持续推进。
技术支持和人才培养是实现目标组织流程绩效考核闭环控制的重要保障。
随着信息技术的发展，组织可以借助先进的信息系统和软件工具，实现数据的自动化采集、分析和报告，提升绩效管理的精确度和效率。
通过培养和引进具备专业技能和管理能力的人才，加强对流程管理的专业化支持和指导，有效推动闭环控制机制的建立和运行。
目标组织流程绩效考核闭环控制不仅仅是一种管理工具，更是一种组织管理理念和实践模式的体现。
通过建立明确的目标设定、优化流程设计、有效数据采集与分析、持续改进和技术支持与人才培养的综合措施，组织能够实现对业务运作全面的管控和提升，持续推动组织的创新和发展。
绩效管理—业绩不断提升的闭环
绩效管理—业绩不断提升的闭环绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，它可以帮助企业实现业绩的不断提升。
而实现业绩的不断提升又是一个闭环过程，下面将分析绩效管理的闭环过程以及如何实现业绩的持续提升。
首先，绩效管理的闭环过程包括设定目标、衡量绩效、反馈和改进。
设定目标是整个绩效管理过程的起点。
企业需要根据自身的发展战略和目标，设定明确的绩效目标，并将其与个人的工作任务密切关联起来。
这样可以确保每个员工的工作都能为企业达成目标做出贡献。
衡量绩效是为了评估员工是否实现了设定的绩效目标。
企业可以采取多种方式，如量化指标、客户满意度调查等，来评估员工的工作表现。
这样可以客观地了解员工的绩效水平，并为下一步的决策提供参考依据。
反馈是为了告诉员工他们的绩效如何，并给予肯定和指导。
正向的反馈可以激发员工的积极性和工作动力，而负向的反馈则可以帮助员工认识到自己的问题，并及时进行改进。
通过持续的反馈，可以及时发现问题并加以解决，以实现业绩的持续提升。
改进是根据反馈结果来进行调整和改进的过程。
企业应该根据绩效测评的结果，分析原因并采取相应的措施来提升绩效。
这可以包括优化工作流程、提供培训和发展机会等。
通过持续的改进，企业可以不断提升绩效水平，实现业绩的持续提升。
要实现业绩的持续提升，企业需要注重以下几点：首先，明确绩效目标。
企业需要设定明确的目标，并确保员工能够理解和接受这些目标。
只有明确的目标，员工才能有针对性地进行工作，并为实现目标而努力。
其次，建立有效的绩效评估体系。
企业需要制定科学合理的绩效评估指标，并确保评估结果公正公平。
这样可以激励员工的积极性，并帮助他们了解自己的工作表现，以便进行改进。
另外，提供持续的培训和发展机会。
企业应该给予员工适时的培训和发展机会，提升他们的专业水平和能力素质。
这可以增强员工的工作能力，促使他们实现更高的工作绩效。
最后，建立激励机制。
企业可以为员工设立一系列的激励措施，如绩效奖金、晋升机会等，以激发员工的工作动力和积极性。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
绩效管理理念的精髓
企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。
■ 文/石燕蓉企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。
笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
一、战略高度、系统整合1．战略性绩效管理理念的观点战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。
它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。
传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）和标杆管理法（Benchmarking）。
2．发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。
一是从时间维度分解目标。
对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。
企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
其二，在目标分解过程中重视整合。
一是组织目标与个人目标的整合。
通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。
为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。
闭环管理制度方案
闭环管理制度方案一、前言为了更好地管理企业内部的运营和业务流程，提高工作效率和质量，建立一套有效的闭环管理制度是必不可少的。
闭环管理制度能够帮助企业实现信息共享、资源整合、问题解决和风险控制。
本方案将介绍闭环管理的概念、设计原则和具体实施步骤，以及应用场景和效果评估。
二、闭环管理概念闭环管理是一种以目标为导向、循环为基础、反馈为核心的管理模式。
它通过不断循环的监控、评估和调整，实现管理目标的实时掌控和持续改进。
闭环管理的四个阶段包括：1.设定目标：明确企业或部门的发展目标和关键绩效指标。
2.执行计划：制定具体实施方案和分解任务，确保目标达成。
3.监控评估：采集数据、评估绩效，识别问题和风险。
4.调整改进：根据评估结果，及时调整措施，持续改进管理效能。
闭环管理通过不断循环迭代，实现目标与执行之间的有机结合，确保全面的管理有效性和效率提升。
三、闭环管理制度设计原则1.明确目标：设定具体、可测量、挑战性的目标，形成明确的目标导向。
2.制度规范：建立制度化的管理流程和标准化的操作方法，确保管理的规范性和可持续性。
3.信息透明：建立信息共享和沟通机制，实现实时的数据共享和决策支持。
4.责任倒逼：建立责任考核和激励机制，促进员工的积极性和责任心。
5.持续改进：建立问题解决和风险应对机制，推动管理不断进步和完善。
四、闭环管理实施步骤1.诊断分析：对当前的管理流程和业务状况进行全面的诊断分析，确定应用闭环管理的必要性和可行性。
2.目标设定：制定明确的管理目标和关键绩效指标，对需要的改进和优化进行具体化和量化。
3.计划执行：制定实施计划和工作方案，明确责任分工和时间节点，确保计划的执行效果。
4.监控反馈：建立数据采集和监控机制，实时评估绩效情况，及时发现问题和风险。
5.调整改进：根据评估结果，及时调整措施和优化方案，持续改进管理效能和实现目标。
五、应用场景1.企业战略管理：通过闭环管理，确保企业战略目标的实施和持续优化。
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战略与绩效全闭环管理模式2012年07月19日12:11 来源：《企业管理》2012年第1期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 106战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了黎明公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）在近四年的企业发展实践中，以战略规划为引领，以精益计划做拉动，以绩效考核促执行，以薪酬激励为动力，创建了具有黎明公司特色的战略全闭环管理模式。
战略引领黎明公司的发展战略是：在未来一段时期内，实施多元化发展战略，依托公司的“透平机械制造技术”这一核心技术专长，在技术相关和市场相关领域实施多元化发展，利用技术相关的资源优势争取行业领先，发挥市场相关的协同效应向高新领域拓展，挖掘黎明公司的品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值。
总体发展思路是：坚持一条主线即坚持以产品发展为主线；突出两大创新即突出技术创新和管理创新；打造三大业务即物流、售后服务和教育业务；发展四大板块即航空产品批产、航空产品科研、转包与民机、非航空产品板块；开拓五条实现途径即围绕产品板块经营发展、通过资本化运作多元发展、拓展物流与售后服务业延伸产业链发展、壮大教育产业实现企业与员工共同发展、价值模式创新科学发展。
最终形成一个以军品为核心，以寓军于民的航空发动机、燃气轮机、转包与民机和非航空产业为主体的大型企业集团，努力实现“成为国际一流透平机械动力科研生产基地”的公司愿景，践行“为世界发展贡献动力”的公司使命。
战略引领的核心是战略决策体制机制的建立。
黎明公司首先成立了五个委员会，即发展战略规划委员会、绩效与薪酬管理委员会、技术发展委员会、审计委员会、预算委员会。
发展战略规划委员会负责公司发展战略的总体构想的设计和企业重大问题的决策；绩效与薪酬管理委员会负责制定公司绩效与薪酬管理政策，以建立科学合理的激励平台；技术发展委员会负责制定技术发展方向、重大专业技术调整、技术改造方案规划等重大决策；审计委员会负责公司重大合同审计；预算管理委员会负责公司财务预算管理，提高经营决策的科学性。
发展战略规划委员会下设领导小组，公司董事长、党委书记亲自担任组长，班子其他成员担任副组长；委员会还下设12个由副总师、项目经理及部门领导担任组长的发展规划专业组，公司发展规划处作为发展战略与规划委员会的日常办事机构。
这一系列战略规划体系和决策机制的成立，使黎明公司战略决策程序更加规范，战略制定更具广泛性和科学性，对减小决策失误、降低战略风险具有极其深远的意义。
计划拉动黎明公司发展计划部根据发展战略要求，准确编制、及时下达、滚动修订、适时调整公司的年度经营计划，确保公司战略目标落地。
具体做法：一是将公司战略目标“推下去”，层层分解，分别下达经营计划、销售承揽计划、投料计划等，通过计划书的下达，使公司战略目标落地；二是坚持每月组织召开经营计划协调会，协调和解决计划执行中存在的问题，明确责任和时间节点，把落后的进度“拉上来”；三是以生产计划为主线，通过直接指导相关单位的计划制定和考核来强化计划管理；四是加强计划的前瞻性，强化了计划下达前的研究分析工作，通过计划把公司物料流与资金流结合起来，保证供产销链条的紧密衔接，达到资源配置始终指向公司战略目标并最优化的目的。
黎明公司主要通过技改计划的下达及其监督实施来解决能力提升问题，使公司的科研制造能力与公司战略目标相匹配。
几年来，技改计划工作面临着军品科研、批产多型号交叉进行、在建工程调整变化难测、国际转包业务发展支持途径多变以及自筹项目投资难控等诸多不利因素的影响，在创新技改计划工作模式方面下功夫：一是变被动申报为积极争取，高度重视国家军品型号条件建设项目的申报工作，在申报工作中注重与技术系统的协作配合，与财务等相关部门的沟通联系，提高项目论证深度；二是变刚性执行为主动调整，根据型号研发变化、产品市场改变等多种因素，针对诸如舰船、精益平台等项目进行反复梳理和计划执行跟踪，及时向上级机关汇报项目进展情况和实际变化情况，取得了充分的理解和支持；三是变计划管理为计划服务，持续有效安排自筹资金支持技改项目，为公司各系统发展需求提供保证。
几年来，公司的科研制造能力大幅提升，基本满足了公司战略发展的需求。
黎明公司的科研计划始终根据发展战略要求，确保科研投入以每年大于5%的速度递增，并力争达到占销售收入总额8%-15%的目标。
黎明公司始终将优势资源重点支持公司核心产品的研制工作。
在科研计划管理方面，成立了由总经理助理、三总师、各业务部部长组成的评审组，针对各项目团队提交的立项申请，在项目研制目标、技术可行性、资金合理性等方面进行了重点评审，使每项产品科研计划都经历了“评审—修改一确认”的全过程评价，增强了项目的合理性和科学性。
黎明公司还不断完善科研项目的管理工作，持续优化管理流程，重点关注项目投入与产出的对比，确保投入收益。
在科研课题计划管理方面，为解决课题年度投入总体经费不能单独核算、成本无法归集的问题，对课题进行了编码管理，为后续课题做好总量计划控制和成本单独核算奠定了基础。
几年来，黎明公司的科研计划管理工作为战略目标的实现起到了重要的促进作用。
绩效考核黎明公司紧紧抓住了中航工业集团大力推进综合平衡计分卡（IBSC）实施战略落地的契机，成立了专职推进部门，从战略导入、战略描述、战略衡量、战略分析、战略回顾、战略调整等一系列创新管理方法人手，全面搭建以IBSC指标为基础的战略绩效考核体系，有力助推了公司战略目标的实现。
战略导入与战略描述：——由公司主要领导牵头，由各系统干部职工参与梳理公司战略与规划，制定公司级战略地图；将战略及目标准确描述并定位；然后组织专职管理部门将战略目标逐级分解，建立指标体系；找出目标定位不清的差距，聚焦战略重点，为绩效指标的提取做好前期准备。
——以EVA（经济增加值）为管理核心，实现EVA指标和价值成本指标在公司及所有部门的IBSC中具体体现，形成了EVA与IBSC相融合，在公司内实现全价值链的成本管理。
战略衡量与战略分析：——战略衡量的关键是指标建立和选取。
黎明公司的做法是根据部门核心职能来进行。
即公司要求这个部门或某一关键岗位承接哪些指标，该部门就依据职能和业务流程的要求来承接。
因此，指标的来源和设定有严格的部门或岗位职责的界定。
2008年，黎明公司共梳理出公司级指标166个，随着后续推进工作的不断深入，公司级指标不断精简和优化，到2011年为56个。
这些指标涵盖了公司生产、经营、质量、管理等诸多要素，明晰了企业发展的关键。
——战略分析主要是通过IBSC的战略衡量指标与公司经营计划、财务预算、经济分析会、生产分析会等管理活动相结合，定期分析各指标体系的完成情况、未完原因、整改措施与接点等，作为绩效考核的依据。
战略回顾与战略调整：黎明公司每年都在年中、年末集中召开公司级的IBSC回顾报告会，系统、部门级的回顾报告会每季进行一次，各生产厂每月进行一次。
以此发现指标实施的差距及问题，并寻找解决问题的办法。
通过回顾及时改善指标、调整目标值，在此基础上进行一年一度的发展战略调整与修订，以引领次年的经营发展工作。
战略管理与绩效管理融合：——2009年开始，公司将绩效考核体系与IBSC指标体系相对接，进入以IBSC指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段，通过IBSC将公司战略目标与各单位绩效考核指标紧密关联，使公司战略有效落地。
——在基于战略的绩效管理中，坚持指标选择重点突出权重的配比，强化关键绩效指标（KPI）与支撑指标的关系，使KPI与非KPI考核相结合，与经营计划、财务预算、经济分析、生产分析等成本效益动态指标管理相结合，实现战略管理与生产经营活动协同一致。
——指标按考核性质分为KPI、非KPI、否决指标三种类型，其权重的分配为：KPI指标占权重的70%，非KPI指标占权重的30%，否决指标只作为扣分项。
在考核当期内由其业务部门进行考核，视情况给予扣分。
通过四年的IBSC战略绩效考核评价的系统推进，全面落实了公司级的战略目标；通过公司、部门、工厂及岗位IBSC的推进，实现战略协同、组织协同、流程协同和激励协同。
战略管理与绩效管理的融合，极大地提高了公司的战略领导力、协同力、控制力，强化了战略执行力，有力助推了企业战略目标的实现。
薪酬激励黎明公司建立了适应战略发展要求的薪酬分配体系。
连续两年出台了《公司薪酬与绩效管理办法》和《公司薪酬与绩效调整方案》，紧紧围绕“三统一”与“三结合”开展薪酬分配模式创新。
即薪酬体系的建立必须与公司发展战略相统一，必须与员工的发展方向相统一，必须与员工的共同利益相统一；必须与以人为本的企业文化相结合；必须与IBSC考核相结合；必须与员工能力的提升相结合。
以上述要求为原则，黎明制定了“三挂钩”的薪酬激励制度。
即每名员工的绩效工资要与公司整体经济运行的考核结果挂钩，与公司对各单位IBSC的绩效考核结果挂钩，与各单位对员工的绩效考核结果挂钩。
从而实现了根据公司发展战略、年度生产经营计划制定薪酬分配政策，再通过IBSC的绩效考核有效地与员工薪酬挂钩，最终使战略目标和年度计划的落实在薪酬分配上得到闭环。
公司整体经济运行的考核结论由六项指标进行综合评价：一是发展能力指标：由销售收入增长率、净利润增长率、技术投入比率构成；二是运营能力指标：由流动资产周转率、存货周转率、从业人员劳动生产率、应收账款比率构成；三是盈利能力指标：由净资产收益率、期间费用比率、总资产报酬率构成；四是评议指标：由销售收入目标完成率、利润总额目标完成率、主要产品计划完成率构成；五是重点任务完成率；六是管理控制指标完成率。
由于公司整体经济运行考核的实施，黎明公司的干部员工不但关心个人和部门的考核结果，而且十分关注公司的综合运营情况，关注公司战略目标的实现。
这一切，都为企业的战略发展提供了源源不断的内生“动力”。
战略引领、计划拉动与考核激励的闭合循环与成效黎明公司战略引领、计划拉动与考核激励管理模式的核心是战略规划、精益计划、绩效考核、薪酬激励形成良性闭合循环；其特点是整个循环过程的管理除了绩效考核职能外，全部由发展计划部一个部门实施管控；其优势是流程最短，效率最高，即避免了部门权利的过分集中，又相对减少了部门之间的协调沟通；其作用是确保了公司战略目标的贯彻执行，使公司沿着愿景目标高速发展（见上图）。
（作者单位：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司）。