公司总体战略类型与方法选择
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位
1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。
3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。
二、公司总体战略选择方法
1．BCG矩阵法：高市场占有率低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/主要竞争对手的销额）越高，意味着可以带来较多的利润和现金；市场增长率越高（（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），表明行业的资金投入要越大才行。所以，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳定型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却很大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，实现整体的快速成长。
2．麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。P18页。
三、竞争战略的类型竞争战略即业务层战略，主要解决的问题是在一个特定产业领域内，企业如何参与市场竞争，以超越竞争对手。波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略：
1．成本领显唤略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。这部分请着重掌握：实施成本领显唤略的条件和优缺点。P19。
2．差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。比如，追求产品的高质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。着重掌握：实施差异化战略的条件和优缺点。P20。
3．集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。如果说寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；如果追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的表现形式，所不同的只是所追求的市场范围大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范围内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范围内的成本领先或差异化。即：集中化战略是前两种战略在某一局部市场的运用。这种战略优势是管理简单，但不足在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业采用。（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经济）例：如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）A．成本领显唤略B．成本集聚战略C．歧异集聚战略D．差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择——如何参与竞争两条原则：（一）三种竞争战略中应选择其一采用成本领显唤略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才
可能达到规模经济，降低成本，其产品必然是标准化的；而采用差异化战略的企业必须有特别的技术、工艺和设备，并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。所以，这两种战略在资源和能力的分配上是具有冲突的，成本领先强调生产规模的巨大，差异化强调技术水平、销售能力的强大，不可能同时选择。例：如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）A．成本领显唤略B．收缩型战略C．稳定型战略D．差异化战略答案：A。
（二）从企业面临的具体情况出发
1．经济发展水平：经济发展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，所以当地企业应重视差异化战略
2．企业自身资源和能力状况：企业发展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略，
3．行业所处生命周期阶阶段：行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本领显唤略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，所以应以差异化战略为主，
4．产品类别：对标准化程度高的工业品如钢材和曰用消费品应采取成本领显唤略；对一些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。注意单选或案例分析题的出现。
五、国际化经营战略
（一）进入国际市场的五种战略（掌握各战略的含义和特点）：
1．出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直接出口（直接与国外市场的代理商或经销商合作）两种。直接出口的战略好处：可建立由自己控制的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可根据国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润
2．契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，获取稳定收益，实现海外市场扩张的战略。比较适合中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业。许可证贸易：低成本、低风险、收益稳定，四个缺点见书P23页。特许经营国际承包合同国际劳务输出：三个优点见书P23页
3．电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直接沟通和交易。其特点是：跨越时空，低交易费用，高效率快节奏。（P24）
4．国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉及到从研发到销售的任何价值链活动。具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重记忆该段落中出现的例子P25。按联盟实体所在地不同分为内向型和外向型联盟。（P25页）其中，发展中国家与发达国家存在一种特殊的联盟形式，即贴牌生产。指从事生产加工的一方根据OEM订单要求生产产品，在规定时间内交付委托方，然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。如格兰仕微波炉。
贴牌生产是：生产+ 营销的联盟（04年考题）成本优势+ 品牌优势的结合动因：P25—26页。（要求掌握）
管理结构：一方主导型、分享型、分开管理型、独立管理型和轮流管理型。（要求熟悉）P26
5．对外直接投资：国际化经营的最高级阶段。在其他国家的企业中拥有全部分或大部分的所有权，可新建也可并购。掌握直接投资的战略好处：P24页。
（二）本土化战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的发展战略。生产、营销、管理、人事等要素都可能当地化。本土化战略体系的构成：从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销管理的本土化，资本运营的本土化。（P27）注意各项内容的主要作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是获取竞争优势的根本源泉；资本运营本土化是本土化的最高级阶段。
企业组织结构的设计
一、企业组织结构设计的影响因素需掌握：企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。
组织结构设计的影响因素：六个方面（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。
（2）企业外部环境，包括一般环境和竞争环境。最重要的是企业环境的不确定性。其涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。例（04年考）：生产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于（）A．低度不确定B．中低度不确定C．中高度不确定D．高度不确定对环境不确定性的组织设计对策：P35表2-1-2。具体有增加企业的职能部门数，加强管理中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。但最主要的应记住两条基本的通用原则：A．环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B．环境越复杂，越需要综合任务与计划导向，部门设置也因而越多。
（3）企业经营战略：战略对组织结构的影响根据企业经营的实践主要表现在以下三方面：第一，1962年美国学者钱德勒在其《战略与组织结构》一书中提出：“组织结构因企业战略而异”的观点。按企业经营领域的宽窄分：战略类型组织结构单一经营集权的职能制副产品多种经营集权的职能制相关多种经营分权的事业部制相连型多种经营（一体化）混合型组织结构非相关多种经营彻底分权的母公司制注意相连型与相关型的区别：相连型主要指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相关型主要指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。
第二，按管理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、开发型、营销型和生产型等。第三，根据对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三类，它们也分别要求不同的组织结构。战略类型组织结构保守型刚性结构以利于严密控制（职能制）风险型柔性结构以利于创新（事业部制）分析型刚柔混合（矩阵制）详细特征请参见书上P36页表2-1-3。
（4）企业技术与人员素质：技术对组织结构的影响包括两方面：企业级技术和部门级技术特点的影响。对于企业级技术来说，根据技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构的对应关系请参见P37表2-1-4。（熟悉）对于部门级技术来说，根据任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。各类型与组织结构的对应关系请参见P38表2-1-5。（熟悉）事务非事务（刚性）（柔性）例（04年考）：如果部门工作类型是属于非事务性工作的，其管理幅度（）A．宽B．适中偏宽C．适中D．窄此外，企业人员的不同素质也会对组织结构设计的管理幅度、管理层次、集权、分权程度产生影响。
（5）企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。
（6）企业的生命周期：指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为创业、集合、正规化和精细四个阶段，在每一阶段上都具有独特的管理问题和结构特征。同时，不同阶段上的危机也会创造出新的组织结构：文牍主义危机自主危机创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段(集权) (开始按职能分权) (分权程度提高) （矩阵结构）
二、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度设计：管理幅度指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称管理幅度宽，反之称管理幅对画。注意比较宽幅管理和窄幅管理的优缺点。P40页。管理幅度的影响因素和设计方法：影响因素包括：工作性质，下属工作性质相似，管理幅度可宽；工作能力，下属工作能力强，管理幅度可宽；授权程度，授权越多，幅度越宽；协调控制，协调控制体系越完善，幅度越宽；空间分布：下属空间分布相似性小，管理幅度不宜过宽。设计方法：1、经验统计法：抽样调查多个企业的管理幅度，再以此为参照，结合本企业具体情况确定管理幅度。
2．变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。步骤见P41页。注意经验统计法和变量测定法的优缺点比较。
（二）管理层次设计：管理层次的概念：指组织内纵向管理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层管理者承担控制职能，负责作业管理，中层管理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划高层管理者承担决策性的职能，负责提出总
任务。管理幅度与管理层次的关系：首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相对较窄。
管理层次的影响因素与层次设计：影响因素包括组织规模：规模大，层次较多；内部沟通：沟通强，层次可少；组织变革：变革慢，层次少；组织效率：层次多会降低组织效率；管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安排。P42页例子。
三、组织职权与授权需掌握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见，职权流动的方向是自上而下的。注意：授权1授责集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的管理层次，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。需熟悉：组织职权的分类（P43页）。
合理授权的基本原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、职权明确、权责相称、适当控制、例外管理、职权绝对性等九条原则。影响集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段、组织的动态特征和环境的影响。
了解：授权的意义集权与分权的结合四、委员会组织需掌握：委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。比如，董事会就是一种委员会组织。
需熟悉：委员会组织的优缺点：优点：集体判断使决策准确可靠，有助于加强企业各部门间的协调，实施决策方面能使决策为更多的人所接受，分散权力到个人，避免个人决策失误，加强局部的职权，培养人员。缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。
委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效率，实际中应该两者结合使用。委员会制与个人负责制的比较委员会制个人负责制最高决策权集中在集体（2人以上）集中在一个人身上权力分散集中责任模糊明确行动缓慢迅速执行效率较低较高制约机制强弱决策准确度较可靠较有限了解：委
员会组织的运用。P48页。如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。
一、公司财产权能的分离需掌握：财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能——所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。
企业财产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。
它具有以下三个特点：1．两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经济意义的法人产权与经营权分离；
2．法人产权从所有权中分离出来，公司凭借基本拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任；
3．公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的彻底分离。
原始所有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和转让权，主要表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利。与法人产权相比，经营权中不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般说来，经理无权自主处理公司资产。经营权由职业经理人拥有。
二、公司产权关系与组织机构（一）产权对组织机构基本框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。原始所有权——股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力法人产权——董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员文化型：把合作型的参与成分扩大到企业的较低层，通过灌输企业文化实施决策
增长型：决策从基层单位自下而上产生，即根据基层建议作出决策
公司组织机构监控的内容：财务监控：会计方法对经济业务进行控制，以保护财产和保证会计信息质量、管理监控：包括除会计监控以外的所有监控内容审计监控：是用来检查、
评价会计与管理监控有效性的重要手段
注意三者之间的联系：管理监控范围最广，审计监控是对会计监控和管理监控的监控。一般了解：组织机构监控的方法
五、公司治理的概念：
狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行的内部治理。
广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会等，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的关系，以保证公司决策的科学化。
公司治理理论上分为：公司的内部治理：通过法人治理结构对公司进行的治理外部治理：通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。公司治理的演化趋势：内部治理和外部治理在同一个国家的公司治理中并重。
六、跨国公司的组织结构设计
（一）跨国公司的主要特征：
1．是“国际化”了的企业：国际化不仅指在世界各地直接投资、设立分支机构、从事国际化生产和销售，而且包括组织结构、管理体制、决策程序、人员配备的国际化。
2．对外直接投资是跨国公司向外扩张的主要手段，直接投资能对国外企业既有所有权又有管理权。
3．全球战略和内部一体化。跨国经营的主要内容是商品贸易、直接投资、境外生产和技术转让。为获取最大利润，着眼于全球，制定全球战略目标，进行全球战略部署。内部则实行集中决策、统一指挥、相互配合。
4．技术内部化：把主要的全能研究机构设在母公司所在国内，使研究成果首先在公司内部使用，推迟扩散，以保持自己较长时间的技术领先地位。
（二）母子公司的结构母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股票或资产，从而能实际控制其营业活动的公司。受其控制的公司就是子公司。
母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其保护和约束。注意子公司与分公司的区别：虽然都受母公司控制，但子公司是独立的法人组织，分公司则在法律和经济上都没有独立性。例．分公司与子公司的共同点是（）A．都具有独立的财产和足够的资金B．业务问题完全由母公司决定C．都处于母公司的势力范围之内D．都有进行诉讼的权利答：C
（三）母子公司结构的组成和类型母公司与子公司是控制与被控制的关系，这种关系主要是通过股权拥有来建立的。
股权拥有关系的建立有两种基本方式：（1）母公司购买其他公司股票并达到控股程度；
（2）母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司，并在新建公司中控股。（这种方式较常用）此外，母子公司结构的建立还可通过非股权参与即协议形式。可见，母子公司结构组成的方式共有两大类三小种：母公司购买其他公司股票并达到控股程度股权母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司并控股。
非股权协议母子公司结构的类型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股权拥有量的多少可分为以下四种：全部拥有，股权在95%—100% 多数拥有，股权在51%—94% 对等拥有，股权为50% 少数拥有，股权在49%以下。其中，股份全部由母公司拥有的子公司称为全资子公司，母公司持股到控股程度的子公司称为控股子公司，母公司持股未达到控股程度的子公司称为参股子公司。
（四）母子公司结构的作用
1．资金放大效应：股权分散化使母公司无须掌握50%以上股票才能控股；
2．有效利用资金：通过购买股票方式建立子公司节约资源
3．降低经营风险：把风险大的业务交由子公司完成，母公司对子公司只承担有限责任4．跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他机构更为有利。
（五）母公司与子公司结构的管理母公司对子公司的管理包括：P59-60 全球战略目标市场营销计划计划管理投资计划利润分配计划资金筹措管理财务管理资金调拨管理（统一调拨）外汇资金管理流动与非流动方式：汇率变动时，对流动资产和流动负债项目调整其账面价值货币与非货币方式：对货币项目进行调整
企业战略类型及其选择
企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用
第五章企业总体战略选择
第五章企业总体战略选择 学习目标 通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 第一节发展型战略 一、发展型战略概述 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点 1.扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费 强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。 （二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性 在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功
公司总体战略类型与方法选择
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法
跨国公司战略选择
跨国公司管理 D A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。 全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。 全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势： 1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。 2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。 全球战略的缺点： 是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。 IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。
B国际战略--麦当劳微软海尔 企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。 纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。 海外投资工厂—海尔模式(生产本地化) 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 自主知识产权的自有品牌出口—微软模式 海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。 麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。 C 跨国战略--宝钢 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。 跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。 跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、
企业战略的主要类型及其应用
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是
少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。 基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没
注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择12
第三章战略选择（十二） 第二节业务单位战略 三、蓝海战略 欧洲工商管理学院W.钱?金（W.Chan Kin），勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。 红海 代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 蓝海 是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。 （一）蓝海战略的内涵（★★） 蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。
企业战略的种类
企业战略的种类 企业战略可以根据集团企业层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。 公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。 在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。 收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。 业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。 采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。 集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
CEO对企业战略选择的影响
ＣＥＯ对企业战略选择的影响 关于《ＣＥＯ对企业战略选择的影响》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 [摘要] 企业战略是企业一切活动的出发点，是企业发展的灵魂和纲要，战略的好坏直接影响着企业是否可以不断成长，是否可以基业长青。战略的制定受企业外部环境、企业资源与能力状况等很多因素的影响，其中，企业的CEO对企业战略的制定、选择、实施等环节有着举足轻重的影响力。笔者首先分析了现有的对企业战略与CEO关系的学者观点；其次在分析案例的基础上提出了自己的熟悉；最后给出CEO选择的建议。 [关键词] CEO企业战略 企业战略是企业根据其外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争上风，对企业发展目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的选择需要考虑以下两个因素：一是新战略的创新性；二是新战略对原有战略继续性。而战略的选择受企业领导人特别是企业CEO的价
值观及对企业的忠诚度等因素的影响。企业CEO作为企业的“第一把手”，实际上起着企业掌舵者的作用，是企业的风向标，他的价值观、个人喜好和经营策略对企业战略有着直接或间接的影响。那么,CEO与企业战略选择之间究竞存在什么样的关系？ 一、题目的提出 柯林斯在5年的时间里，和21人的研究团队对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司逐一分析，研究结果表明只有11家公司实现了从优秀到卓越的跨越。同时，他还发现：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，也可能卓越。更令人震动的是，柯林斯指出：从公司之外请来的被奉若神明的名人CEO，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。究其原因，主要表现在以下三个方面：一是与从企业内部提拔的CEO相比，名人CEO缺乏对企业的忠诚，他们往往把企业作为增加自己名看的跳板，不能把企业当成自己的家来经营；二是外部聘请的名人CEO缺乏对企业的了解，不能很好的继续企业原有战略并发扬光大；三是外部聘请的名人CEO 会花很大精力频频在各种媒体上出现，以增加自己的着名度，而不是全身心的投进企业经营。 柯林斯的研究结果表明，假如要想使企业从优秀走向卓越，
企业战略的主要类型及其应
企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头
企业总体战略
企业总体战略 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第七章企业总体战略 第一节稳定型战略 一概念 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型 （一）无变化战略 （二）维持利润战略 （三）暂停战略 （四）谨慎实施战略 第二节发展型战略 一概念 使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 二发展型战略的特征及采用此战略的原因 1 特征（讲义321页） 2 采用发展战略的原因 3 如何提高成功率降低失败率 三发展型战略的基本类型 发展型战略的基本类型（表7-1）
（一）密集型发展战略 1 市场渗透 针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展 针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展 将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中 针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。 市场结构 图7-1 缩小缺口的发展战略 （二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、前向一体化发展 企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 3 、纵向一体化战略的理论依据 交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交 易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。 M——交易费用 K——资产专用性 B——管理费用 C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展 获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。 5、一体化战略的利益与成本分析 （1）纵向一体化战略利益分析 ●一体化的经济性 ●开拓技术带来战略利益
企业战略的主要类型及其应精编
企业战略的主要类型及其应企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且
企业战略类型分析
企业战略类型分析 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开
企业的总体战略
企业的总体战略 企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。 （1）进入战略 进入战略是企业进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。 1）购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。 2）内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。 3）合资战略。合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。 （2）发展战略 发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。 企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品锡类
战略选择案例华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (1) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (2) （一）宏观环境分析（PEST分析） (2) （二）华为公司外部机遇与威胁 (3) 三、华为公司内部环境分析 (4) （一）华为公司的核心竞争力 (4) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (6) （三）市场主导战略 (6) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (7) （一）华为公司近财物状况 (7) （二）华为公司市场占有率 (7) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (8) 七、总结 (8) 引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战
略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 二、华为公司外部环境分析 （一）宏观环境分析（PEST分析） 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
战略选择的方法
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择 本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。 第一节影响战略选择的因素 一、战略选择的必要性 企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。 在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。 二、影响战略选择的因素 总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。 1、企业战略决策者的影响 （1）企业战略决策者对待外部环境的态度 没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。 同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方
企业战略 企业战略的主要类型及其应用
★★★文档资源★★★企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几
家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。 基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择
第四章：企业总体战略选择 企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。在战略选择时，具体考虑以下几点： 1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变； 2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营； 3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。 企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。 第一节：稳定型战略 一、稳定型战略的概念及特征 1、概念： 稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。按照稳定
型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。 2、特征： ⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。 ⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。 ⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。 二、稳定型战略的适用性 稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。 1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。 ⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量
企业发展战略类型
一、低成本战略: 它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型低成本战略； (3）材料节约型低成本战略； （4）人工费用降低型低成本战略； （5）生产创新及自动化型低成本战略； 二、差异化战略: 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略 三、品牌战略： 就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。 1.单一品牌战略 就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况： （一）一牌一品，指一个品牌下只有一种产品的品牌战略，实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象，例如金嗓子即采用一牌一品战略，其行销市场多年，依然是最专业的润喉产品之一。 （二）一牌多品，即一个品牌下有多种产品的品牌战略，如海尔，其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌，佳能公司也是一样。 2.副品牌战略 采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。 我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，