7企业战略的制定与选择
企业战略管理2018年随堂练习
1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。
参考答案：A．技术进步2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。
参考答案：C．高度动态化3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。
参考答案：B．竞争优势可保持性下降4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。
参考答案：B．经营层战略5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。
参考答案：A．增长型战略6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：B．产业组织模式7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：C．资源基础模式8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。
参考答案：B．战略实施9.(单选题) 根据企业战略意图、宗旨等，提出企业战略，并在获得批准后，负责企业战略的实施，是（）在企业战略管理中发挥的作用。
参考答案：B．高层管理者1.(单选题) 根据对企业经营影响的远近，可将外部环境划分为三个层次。
行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）属于哪一个层次的外部环境？（）。
参考答案：C．市场与行业环境2.(单选题) 宏观环境不包括（）环境因素。
参考答案：D．组织3.(单选题) 政治与法律环境不包括（）因素。
参考答案：C．货币政策4.(单选题) 社会文化环境不包括（）因素。
参考答案：A．失业率5.(单选题) 经济环境不包括（）因素。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
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7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
企业发展战略规划制定及实施流程
人力资源 方案
战略质询会
战略规划程序流程
精品PPT
战略会议/质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部 认战略方向及目标 门开展战略
质询/批准/公布战 略规划
质询会
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司开展 初步战略方 宏图 向及目标
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素 5. 替代品的价格 6. 转换本钱 7. 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 3. 规模经济 4. 技术专长的多少 5. 品牌的强弱 6. 顾客转变本钱 7. 是否资本密集 8. 获得分销渠道的难易 9. 本钱优势的巩固程度 10. 现有厂家的行为特点
战略规划通常以年度为周期制定/审查
精品PPT
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度方案执行
公制 总方司订 体向总公 战部司 略业制务订战单开略元展
质询/ 修改 战略
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 业绩指 方案 单元
标 和预算 方案
精品PPT
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
优势/弱点
发挥优势
• 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？
• 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？
可用来作内部能力评 价和竞争分析
对付威胁
化工公司
利用时机
时机/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将
如何变化 造成行业剧变额潜在契机
第7次课：企业使命、愿景与战略目标的确定
比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜 点，我经过思考和调查后发现如下事实： 自己公司 优势 劣势 机会 挑战 有资金、干过这行 就一个人，缺人手 小区刚开，没有几家卖菜的 ，我就在小区 越来越多的人可能要支摊 竞争对手
尽管有资金很多人没干 过这行
可能人手比较富裕 他们住得远、经营成本 高 他们也面临同样的竞争
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16.关于机会和威胁的说法中正确的有（ ）。 A.有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现，不断改善的 经济因素或者竞争对手的破产等，这些是企业的机会 B.威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机 C.机会和威胁是存在于外部环境中的 D.同一行业中的企业面临相同的机会和威胁 17. 以下属于企业拥有的优势有（ ）。 A.专利权 B.优越的地理位臵
C增长型战略 D 防御型战略
2.关于价值链的下列说法中，错误的是( )。 A. 企业各项活动之间都有密切联系
B 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值
C 价值链不仅包括企业内容各链式活动，还包括企业外部活动 D 不是每项活动都能给企业带来价值的
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3.内部资源和外部环境相匹配的技术分析方法主要有战略要素评估矩阵 和( )两种。
近年以来安然世通公司等华尔街金融丑闻的相继败露使人们对企业家的道德水准遭遇空前的质疑越来越多的学者也对曾经被夸大过的以赢利为目标的企业使命进行了反思要求企业承担社会责任的呼声越来越高如今国外几乎所有的大公司发布年报时都隆重地介绍企业的社会目标和善行富时和道琼斯也推出了?企业社会责任指数?不少欧洲企业还进行sa8000社会责任标准的认证
二、愿景的作用：凝聚+激励
战略制定的流程
战略制定的流程战略制定是一个组织或企业在长期发展过程中，依据内外部环境分析和目标设定，确定未来方向和行动计划的过程。
一个成功的战略制定流程需要全面、详细、完整且深入地考虑各方面因素，并确保流程清晰和实用。
下面将详细介绍战略制定的流程步骤。
步骤一：明确目标和愿景在开始制定战略之前，首先需要明确组织或企业的目标和愿景。
目标是指组织或企业希望达到的具体结果，而愿景则是对未来组织或企业状态的描述。
明确目标和愿景可以帮助制定出符合长远发展需要的战略。
1.定义组织或企业的长期目标：这些目标应该是具体、可量化、可实现并与组织或企业核心价值观相符合。
2.描述组织或企业的愿景：愿景应该能够激励员工和利益相关者，并指导未来决策。
步骤二：进行内外部环境分析了解内外部环境对于制定合适的战略至关重要。
内部环境包括组织或企业自身的资源、能力和文化等因素，而外部环境则包括市场竞争、政治经济环境、技术变革等因素。
1.内部环境分析：评估组织或企业的资源和能力，包括人力资源、财务状况、技术水平等。
了解组织或企业的文化和价值观，以及内部运营的优势和劣势。
2.外部环境分析：研究市场竞争情况，包括竞争对手的策略和市场份额等。
了解政治经济环境的变化趋势，以及技术创新对行业的影响。
步骤三：制定战略选项在明确目标、愿景和环境分析的基础上，制定出多个战略选项供选择。
战略选项应该能够实现目标，并充分考虑内外部环境因素。
1.定义战略选项：根据目标和环境分析结果，制定出多个可行且与组织或企业愿景相符合的战略选项。
2.评估战略选项：对每个战略选项进行全面评估，包括风险、可行性、资源需求等方面。
评估结果可以帮助筛选出最具潜力和可行性的战略。
步骤四：选择最佳战略根据战略选项的评估结果，选择最佳的战略。
最佳战略应该能够实现组织或企业的目标，并在内外部环境中具备竞争优势。
1.比较战略选项：对每个战略选项进行比较，评估其优缺点和风险收益比。
考虑到资源限制和环境变化，选择最佳的战略。
战略选择的方法
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。
第一节影响战略选择的因素一、战略选择的必要性企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。
在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。
由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。
二、影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。
外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。
一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。
1、企业战略决策者的影响（1）企业战略决策者对待外部环境的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。
由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。
同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。
处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。
（2）企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。
企业战略目标的确定
第六章企业战略目标的确定第一节企业使命无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。
企业使命是企业战略目标的始点。
一、企业使命的定义企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
绝大多数的企业使命是高度抽象的。
企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。
过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。
宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。
这一表述清楚地确定了企业的基本基本领域；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。
因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。
因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要” ，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程，产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。
一般来说，企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
（一）企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业战略管理期末考试试题和答案(一)
企业战略管理期末考试试题和答案（一）企业战略管理考试试题(一)一、名词解释(每个名词4分,共20分)1（战略制定2(六种力量模型3(转向战略4(集中化战略5(财务战略二、判断正误（在正确表述后的括号里划“？”，在错误表述后的括号里划“X”,每小题1分，共7分）1（1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。
( )2（进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
( ） 3（对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。
（ ) 4（衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性.（ )5（战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。
( ) 6(纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。
（ ) 7(竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。
( )三;单项选择题(每小题1分，共10分）1(( ）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作.A(安索夫 B(波特C(安德鲁斯 D（伊丹敬之2（战略集团是指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的（ )。
A(公司群体 B(相同企业D（相同行业 C(类似企业3（一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是( )。
A(高利润高风险 B（稳定的高利润C（低利润高风险 D.稳定的低利润4（反映企业成长性的指标有( )。
A。
销售收人增长串 B（人均净利润C（总资产周转率 D(流动比率5(多元化战略是由新产品领域与（ )组合而成的一种企业成长战略。
A（现产品 B。
原市场C（现市场 D(新市场6(在产品一市场3X3矩阵中,市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
A（原有市场 B.相关市场C(新兴市场 D（以上都不是7（所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ )有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
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• 3.根据每个因素的重要程度，对其赋予一个权数。 • 4.计算出行业吸引力的加权平均数，以及竞争能力的加权
平均数。 • 5.根据上述加权平均数确定产品或业务在GE矩阵中的位置
，并提出相应的战略对策。
示例：行业吸引力评价因素的量化
• 处于D,E,F方格的产品或业务，企业的投资要有选择性，选 择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃 战略。
• 处于G,H,I方格的产品或业务，企业应采取不发展的战略。
行业吸引力与竞争能力的评价因素
• 行业吸引力的评价因素一般包括： • 行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分
• 该矩阵以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研 究对象，按每种产品或业务的①市场增长率和②相对市场占
有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取 相应的战略。
市场增长率
今年市场销售额 上一年市场销售额 上一年市场销售额
100%
相对市场占有率
本企业产品的销售额 同行业中最大竞争者的销售额
大战略矩阵示意图
4.内外要素匹配矩阵
• 一般说来，内外要素匹配（Internal-external，IE）矩阵将 整个企业的业务组合划分为9类，其中：
• 横轴为从内部要素评价（IFE）矩阵得到的综合加权评价 值，当该综合加权评价值为1.0到1.99时表示内部地位较弱 ，为2.0到2.99时表示内部地位中等，为3.0到4.0时表示内部 地位较强；
评价因素 总体市场大小 年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度
技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会/政治/法律
总分
权数 0.20 0.20
等级 4 5
加权平均 0.80 1.00
0.15 0.15 0.15 0.05 0.05
4
0.60
2
0.30
3
0.45
3
0.15
2
0.10
0.05
1
0.05
必须是可以接受的
1
3.45
示例：竞争能力评价因素的量化
评价因素
R&D 生产能力/效率
产品质量 品牌知名度 分销网/促销效率
财务
管理能力 利润率 总分
权数 0.05 0.10 0.15 0.10 0.10 0.15 0.15 0.20
1
等级 1 3 3 4 3 3 5 4
加权平均 0.05 0.30 0.45 0.40 0.30 0.45 0.75 0.80 3.50
• 通用矩阵的纵轴表示行业吸引力，横轴表示产品或业务的竞 争能力。
• 其中，行业吸引力分为高、中、低三等，竞争能力分为强、 中、弱三等。
通用矩阵示意图
竞争能力
强
中
弱
高
A
B
D
行业吸引力
中
C
E
G
低
F
H
I
针对不同类型产品或业务的战略选择
• 处于A,B,C方格的产品或业务，企业要采取发展战略，即 要多投资以促进其快速发展。
波士顿矩阵示意图
明星产品
问题产品
高
② ③
①
⑤ ④
⑥
10%
市场增长率
金牛产品
瘦狗产品
⑧ ⑦
低
高
1 相对市场占有率
低
应用波士顿矩阵的战略选择
产品类型 市场增长率-含义 问题产品 较高-需要大量投资
明星产品 较高-需要大量投资 金牛产品 较低-只需少量现金投
入 瘦狗产品 较低-追加投资不可取
相对市场占有率-含义
战略方案： ：扩大占有率 ：维护 ：清算或放弃
2.通用矩阵（GE矩阵）
• 通用矩阵是由美国通用电气公司（General Electric）和麦肯 锡咨询公司（MC-Kinsey）共同发展起来的，因此该矩阵也 被称为“通用-麦肯锡矩阵”。
• 与BCG矩阵相比，GE矩阵在两个坐标轴上都增加了中间状 态，而且增多反映产品或业务经营特征的变量。
第7章 企业战略的制定与选择
• 主要内容： • 7.1 战略制定与选择的一般框架 • 7.2 战略形成与匹配方法 • 7.3 战略方案的评价与选择 • 7.4 战略方案的内容结构
7.1 战略制定与选择的一般框架
企业战略本质上是一种行动方案，这种行动 方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的， 也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与 外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。
3.大战略矩阵（GSM）
• 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix，GSM）是由小汤普 森（A. A. Thompson. Jr.）和斯特里克兰（A. J. Strickland ）二人对BCG矩阵加以修改完善之后形成的一种战略聚类 模型。
• GSM用市场增长率和企业竞争地位来作为决定企业战略选 择的两个参数。
较低-只能产生少量的现 金 较高-带来大量资金流入
较高-带来高额利润和现 金 较低-少量的利润
战略选择 扩大占有率或放弃
维护或扩大占有率 维护或收获战略
清算或放弃战略
案例：香港嘉顿公司战略调整方案嘉顿公司产品目录源自高明星产品 ?问题产品
市
场
增 长
$金牛产品 瘦狗产品
率
低
高
相对市场占有率
低
第三阶段：战略决策阶段（即战略评价与选择阶段） 定量战略计划矩阵(QSPM)
7.2 战略形成与匹配方法
• 主要介绍： • 1.波士顿（BCG）矩阵 • 2.通用（GE）矩阵 • 3.大战略矩阵（战略聚类模型） • 4.内外要素匹配（IE）矩阵
1.波士顿矩阵（BCG矩阵）
• 该矩阵是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在1970年为一家造纸公司咨询时提出的，因此被叫做 波士顿矩阵（The BCG Matrix）。
散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、 社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。 • 竞争能力的评价因素一般包括： • 生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、 产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的 情况、人员情况。
量化行业吸引力与竞争能力评价因素的步骤
• 1.确定对每个因素的度量方法。一般选用具有5个等级的 Likert量表。
这种匹配的依据是战略分析，包括我们前面 所讲过的宏观环境分析、行业环境及竞争对手分 析和企业内部资源、能力分析所提供的信息。
企业战略制定与选择的一般框架
第一阶段：信息输入阶段（即战略分析阶段） 外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵(CPM)
内部因素评价(IFE)矩阵
第二阶段：战略匹配阶段（即战略制定阶段） SWOT矩阵、波士顿(BCG)矩阵、通用(GE)矩阵、 大战略矩阵(战略聚类模型)、内外要素匹配(IE)矩阵