第7章 企业战略管理
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谭木匠的蓝海战略
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念 的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在 这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为 “蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品 利润率？又是如何将小东西作出了大市场？ 第一，剔除批发、超市、便利店、商场分销。首先，“谭木匠”是以其独特的文 化品位来树立品牌形象的，通过批发然后流入小地摊、超市、便利店进行零售，显然 与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。其次，发梳制造企业处于供货商的被 选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游的利润也相 当微弱。这又引发了进一步的恶性循环：利润低下时，制造商为降低成本，产品做工 粗糙，无法承载起一个品牌。再次，谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠 道成本高昂；受制于商场，经营活动受掣肘，非常被动；商场的亏损或故意欠款会造 成呆坏账额度，给供应商资金链带来巨大压力；渠道并非谭木匠独占，因此对货源控 制不严，致使假货仿冒品充斥。这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损 害极大。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
27
第七章 企业国际化战略
7.1.2 公司国际化经营的原因
为现有的产品和服务寻找新的顾客 寻找低成本的资源 打造核心竞争力 利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势
28
出口最多的汽车品牌：长城汽车
在国际市场，长城是出口金额和出口量最多的中国汽车品牌。在 国际市场，长城汽车已连续9年保持了中国汽车出口额第一。目前，销 往全球128个国家和地区，并一直保持强势增长，08年长城汽车实现出 口近6万辆。 与其他中国品牌不一样的是，长城在出口的“质”上取得了突飞 猛进的发展，已由过去的“单纯的贸易”转为“全方位的海外市场战 略”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、 海外建厂等项目已全方位展开。目前海外售后服务已成为发展重点， 保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，走在了中国汽车品牌 的前列。 长城汽车总经理王凤英说：“海外是一个非常广阔的市场， 各国对汽车差异化的需求为中国民族品牌提供了更多的市场，只要我 们产品做得精美、有针对性，前面就是一片蔚蓝的大海。长城汽车定 位全球市场，以国际化的品质标准作为产品研发和生产的重要依据， 致力于为消费者打造引领时尚潮流、具有创新技术、高质价比的精美 产品。” 29
7
案例：太阳马戏团
太阳马戏团打破马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重 组各种元素，集“马戏”与“戏剧”最佳元素于一体，同 时实现了差异化和低成本两项目标，提供了前所未有的效 用（utility），创造了崭新的、无人争抢的市场空间，取 得极大成功。
8
二、蓝海战略的基本落脚点——价值创新
1、价值创新
21
谭木匠的蓝海战略
第二，减少广告宣传费用。这是谭木匠刻意营造的传播策略。首先是谭木 匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，因此要把有用的资金 用到刀刃上。其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不 依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广 告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。再次， 谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。1997年8月重庆知名报 纸上刊登“招聘银行”广告，轰动一时，打响了知名度。2006年8月董事长谭 传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品 牌起到了很好的传播作用。06年还登上了全球著名媒体《福布斯》杂志中国最 具潜力100强企业，这说明品牌得到了国际认可。 第三，增加工艺技术含量、品牌内涵与张力。确定了产品的中高端定位， 品质的把关便成为谭木匠的重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质 量不过关的梳子。每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。大
23
第七章 企业国际化战略
学习目标
了解企业国际化经营的特点和目的； 掌握企业国际化经营的环境分析要素； 理解公司层国际化战略的选择和业务层国际化竞争战 略的一般选择； 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。
24
25
第七章 企业国际化战略
学习内容
公司国际化经营的原因及特点 国际化经营的环境因素分析 国际化战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际战略联盟
5
“红海”与“蓝海”的对比 红海” 蓝海”
红 海 蓝 海
已存在的行业 已知的市场空间 产业的界限早已制定 过度拥挤 竞争规则为人熟知 竞争态势日趋严峻
未出现的行业 尚未开发的市场 有机会制定边界和规则 蕴含庞大新需求 甩脱旧的竞争规则 潜在的利润和增长前景
6
从现有企业、 从现有企业、行业到开创一个行业或市场
10
价值创新
价值创新与技术创新及市场先行有区别 蓝海战略专家研究发现，开创蓝海的成功者与失败者 之间的差距，不在于是否使用了“尖端技术”，也不 在于是否把握了“进入市场的时机”。有时这些因素 会起作用，但更多的时候无效。 只有当企业把创新与效用、价格与成本整合在一体时， 价值创新才会发生
11
2.价值创新同时追求差异化和低成本
蓝海专家的价值创新，挑战了以波特为代表的竞争战略思想中， 被人们所普遍接受的观念:“差异化”与“低成本”，不可兼而得 之！蓝海战略打破了这种选择，可以同时实现“差异化”和“低成 本”目标。
价值创新(value innovation)是蓝海战略的基石。在价值创 新中，“价值”和“创新”同等重要。价值创新与技术创新 及市场先行有区别。价值创新同时追求“差异化”和“低 成本”。 ——W.钱·金和勒妮·莫博涅
12
2、价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响 时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过 取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由 价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
13
3、考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业 战略业务类别 购买者群体
第五节 蓝海战略
除了竞争与合作外，谋取战略成功的第三种思路——
企业战略重心是打击对手,还是打动用户的心?
只要我们始终记住“药物是为人类而生产，不是为追 求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将 随之而来。” ——默克公司创始人乔治·默克
1
第五节 蓝海战略
“蓝海（blue ocean）”是创造出来的、没有竞争的 新市场。相反，“红海（red ocean）”是已经存在的、 激烈竞争的旧市场。
17
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
“剔除-减少-增加-创造”坐标格：太阳马戏团案例
18
蓝海战略六项原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 克服关键组织障碍 将战略执行建成战略一部分
19
谭木匠的蓝海战略
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力 于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整 的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰 品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小 木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产 品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强 烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行 业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。产品销售渠道是具有浓郁古典 气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，至2010年底，拥有专利 60余项，通过1000多家专卖店向国内外200多个大中城市提供热情服务，把 店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港 台等数十个国家和地区。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治 木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产 品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化 公司。
3
第五节 蓝海战略
蓝海战略有利于获利性增长。战略专家对108家公司 推出的新业务项目进行了量化研究，结果是86%投入 红海业务，14%投向蓝海业务。 但是，这14%的蓝海业务投入，最后对于公司总收入 的贡献为38%，对总利润的贡献达到61%。
4
第五节 蓝海战略
既然蓝海业务的收益大于红海业务，那为什么还有这么 多人挤在红海里，主要推出业务都是红海呢？ 在红海中开展业务比较安全和便利。 投资蓝海则有较大风险。
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位
行业也不宜作为 行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式： 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动 就是创造和占领蓝海的战略行动 蓝海的战略
26
第七章 企业国际化战略
7.1 企业国际化经营
7.1.1 企业国际化经营的含义
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市 场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国 家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、 服务等活动。 国际化经营企业在制定企业国际化经营战略时必须 明确以下几点：企业的经营领域、评估企业经营领域的 优势 、确定国际化战略进程、期望目标。
“蓝海”意味着创造新的市场。与此相反，“红海” 指的是在现有市场中的直接竞争。通过打破产业边界， 从而开创一个没有竞争的新市场，这就是“蓝海战略”。 ——[韩]W·钱·金
2
第五节 蓝海战略
“红海战略”指的是我怎样击败我的竞争对手。 “蓝海战略”指的是彻底甩开竞争对手，同时做到 差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底甩 脱竞争，这就是“蓝海战略”的目的。 ——[美]勒妮·莫博涅
15
四步动作框架
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
根据战略专家介绍，“剔除-减少-增加-创造”坐标 格是另一个重要的工具。
这个坐标格，是四步动作框架的辅助工具，促使企 业不仅要审视利用“剔除-减少-增加-创造”四个问题， 而且要考虑采取具体行动，创造出新的价值曲线。
16
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
蓝海的开创者，不是以竞争者为标杆，而是依据 完全不同的逻辑行动。这套逻辑被蓝海战略专家 称为价值创新，即全力为买方和企业自身创造价 值，由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆 脱竞争。 蓝海战略专家强调指出，在价值创新中，“价值” 和“创新”同等重要。
百度文库
9
价值创新
只重价值，不重创新，容易使企业把精力放在小 步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善 价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。 只重创新，不重价值，又容易使创新仅为技术突 破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇 怪诞，结果会超过买方的心理接受能力和购买力。
利用这个坐标格，可以给企业带来四点好处: 第一，促进企业同时追求差异化和低成本，打破价值与 成本的权 衡取舍关系。 第二，有利于及时提醒企业，注意把握追求“增加”和 “创造”的度。产品和服务设计超越现实需要，不仅没 有必要，而且会增加企业成本。 第三，易于理解、掌握，能够得到各级经理人员的高度 参与和支持。 第四，坐标格填写的高难度，促使企业严格考察产业中 的每一个竞争元素，从而有可能发现被当成理所当然的 隐含假设的真实涵义。
重新思考行业的导向
在行业既定导向下提高价 格竞争力 等外部趋势出现后被动地 适应
通过采取行动改变外部趋势
14
三、蓝海战略的制定方法
减少:哪些元素的 含量应该被减少到 产业标准以下？
剔除:哪些被产业 认定为理所当然的 元素需要剔除？
新价值 曲线
创造：哪些产业从 未有过的元素需要 创造？
增加:哪些元素的 含量应该被增加到 产业标准以上？
致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、
22
谭木匠的蓝海战略
桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加 压等特殊工艺处理而成的。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把 这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司 产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。 第四，创造亲人式服务、传统文化与情感体验。顾客是亲人是谭木匠 服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优 质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁 店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在 店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全 方位的包装。
开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型 重新定义行业内的购买者群 体 放眼互补性产品或服务
关注行业内的竞争者 在某个战略业务类别中建 立竞争优势 为既定的购买者群体提供 更好的服务 在行业既定范围内最大化 产品或服务的价值
产品或服务的 范围 功能导向和情 感导向 时间
谭木匠的蓝海战略
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念 的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在 这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为 “蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品 利润率？又是如何将小东西作出了大市场？ 第一，剔除批发、超市、便利店、商场分销。首先，“谭木匠”是以其独特的文 化品位来树立品牌形象的，通过批发然后流入小地摊、超市、便利店进行零售，显然 与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。其次，发梳制造企业处于供货商的被 选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游的利润也相 当微弱。这又引发了进一步的恶性循环：利润低下时，制造商为降低成本，产品做工 粗糙，无法承载起一个品牌。再次，谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠 道成本高昂；受制于商场，经营活动受掣肘，非常被动；商场的亏损或故意欠款会造 成呆坏账额度，给供应商资金链带来巨大压力；渠道并非谭木匠独占，因此对货源控 制不严，致使假货仿冒品充斥。这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损 害极大。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
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第七章 企业国际化战略
7.1.2 公司国际化经营的原因
为现有的产品和服务寻找新的顾客 寻找低成本的资源 打造核心竞争力 利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势
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出口最多的汽车品牌：长城汽车
在国际市场，长城是出口金额和出口量最多的中国汽车品牌。在 国际市场，长城汽车已连续9年保持了中国汽车出口额第一。目前，销 往全球128个国家和地区，并一直保持强势增长，08年长城汽车实现出 口近6万辆。 与其他中国品牌不一样的是，长城在出口的“质”上取得了突飞 猛进的发展，已由过去的“单纯的贸易”转为“全方位的海外市场战 略”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、 海外建厂等项目已全方位展开。目前海外售后服务已成为发展重点， 保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，走在了中国汽车品牌 的前列。 长城汽车总经理王凤英说：“海外是一个非常广阔的市场， 各国对汽车差异化的需求为中国民族品牌提供了更多的市场，只要我 们产品做得精美、有针对性，前面就是一片蔚蓝的大海。长城汽车定 位全球市场，以国际化的品质标准作为产品研发和生产的重要依据， 致力于为消费者打造引领时尚潮流、具有创新技术、高质价比的精美 产品。” 29
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案例：太阳马戏团
太阳马戏团打破马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重 组各种元素，集“马戏”与“戏剧”最佳元素于一体，同 时实现了差异化和低成本两项目标，提供了前所未有的效 用（utility），创造了崭新的、无人争抢的市场空间，取 得极大成功。
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二、蓝海战略的基本落脚点——价值创新
1、价值创新
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谭木匠的蓝海战略
第二，减少广告宣传费用。这是谭木匠刻意营造的传播策略。首先是谭木 匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，因此要把有用的资金 用到刀刃上。其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不 依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广 告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。再次， 谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。1997年8月重庆知名报 纸上刊登“招聘银行”广告，轰动一时，打响了知名度。2006年8月董事长谭 传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品 牌起到了很好的传播作用。06年还登上了全球著名媒体《福布斯》杂志中国最 具潜力100强企业，这说明品牌得到了国际认可。 第三，增加工艺技术含量、品牌内涵与张力。确定了产品的中高端定位， 品质的把关便成为谭木匠的重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质 量不过关的梳子。每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。大
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第七章 企业国际化战略
学习目标
了解企业国际化经营的特点和目的； 掌握企业国际化经营的环境分析要素； 理解公司层国际化战略的选择和业务层国际化竞争战 略的一般选择； 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素。
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第七章 企业国际化战略
学习内容
公司国际化经营的原因及特点 国际化经营的环境因素分析 国际化战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际战略联盟
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“红海”与“蓝海”的对比 红海” 蓝海”
红 海 蓝 海
已存在的行业 已知的市场空间 产业的界限早已制定 过度拥挤 竞争规则为人熟知 竞争态势日趋严峻
未出现的行业 尚未开发的市场 有机会制定边界和规则 蕴含庞大新需求 甩脱旧的竞争规则 潜在的利润和增长前景
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从现有企业、 从现有企业、行业到开创一个行业或市场
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价值创新
价值创新与技术创新及市场先行有区别 蓝海战略专家研究发现，开创蓝海的成功者与失败者 之间的差距，不在于是否使用了“尖端技术”，也不 在于是否把握了“进入市场的时机”。有时这些因素 会起作用，但更多的时候无效。 只有当企业把创新与效用、价格与成本整合在一体时， 价值创新才会发生
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2.价值创新同时追求差异化和低成本
蓝海专家的价值创新，挑战了以波特为代表的竞争战略思想中， 被人们所普遍接受的观念:“差异化”与“低成本”，不可兼而得 之！蓝海战略打破了这种选择，可以同时实现“差异化”和“低成 本”目标。
价值创新(value innovation)是蓝海战略的基石。在价值创 新中，“价值”和“创新”同等重要。价值创新与技术创新 及市场先行有区别。价值创新同时追求“差异化”和“低 成本”。 ——W.钱·金和勒妮·莫博涅
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2、价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响 时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过 取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由 价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
13
3、考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业 战略业务类别 购买者群体
第五节 蓝海战略
除了竞争与合作外，谋取战略成功的第三种思路——
企业战略重心是打击对手,还是打动用户的心?
只要我们始终记住“药物是为人类而生产，不是为追 求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将 随之而来。” ——默克公司创始人乔治·默克
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第五节 蓝海战略
“蓝海（blue ocean）”是创造出来的、没有竞争的 新市场。相反，“红海（red ocean）”是已经存在的、 激烈竞争的旧市场。
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“剔除—减少—增加—创造”坐标格
“剔除-减少-增加-创造”坐标格：太阳马戏团案例
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蓝海战略六项原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 克服关键组织障碍 将战略执行建成战略一部分
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谭木匠的蓝海战略
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力 于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整 的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰 品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小 木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产 品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强 烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行 业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。产品销售渠道是具有浓郁古典 气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，至2010年底，拥有专利 60余项，通过1000多家专卖店向国内外200多个大中城市提供热情服务，把 店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港 台等数十个国家和地区。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治 木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产 品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化 公司。
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第五节 蓝海战略
蓝海战略有利于获利性增长。战略专家对108家公司 推出的新业务项目进行了量化研究，结果是86%投入 红海业务，14%投向蓝海业务。 但是，这14%的蓝海业务投入，最后对于公司总收入 的贡献为38%，对总利润的贡献达到61%。
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第五节 蓝海战略
既然蓝海业务的收益大于红海业务，那为什么还有这么 多人挤在红海里，主要推出业务都是红海呢？ 在红海中开展业务比较安全和便利。 投资蓝海则有较大风险。
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位
行业也不宜作为 行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式： 任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动 就是创造和占领蓝海的战略行动 蓝海的战略
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第七章 企业国际化战略
7.1 企业国际化经营
7.1.1 企业国际化经营的含义
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市 场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国 家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、 服务等活动。 国际化经营企业在制定企业国际化经营战略时必须 明确以下几点：企业的经营领域、评估企业经营领域的 优势 、确定国际化战略进程、期望目标。
“蓝海”意味着创造新的市场。与此相反，“红海” 指的是在现有市场中的直接竞争。通过打破产业边界， 从而开创一个没有竞争的新市场，这就是“蓝海战略”。 ——[韩]W·钱·金
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第五节 蓝海战略
“红海战略”指的是我怎样击败我的竞争对手。 “蓝海战略”指的是彻底甩开竞争对手，同时做到 差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底甩 脱竞争，这就是“蓝海战略”的目的。 ——[美]勒妮·莫博涅
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四步动作框架
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
根据战略专家介绍，“剔除-减少-增加-创造”坐标 格是另一个重要的工具。
这个坐标格，是四步动作框架的辅助工具，促使企 业不仅要审视利用“剔除-减少-增加-创造”四个问题， 而且要考虑采取具体行动，创造出新的价值曲线。
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“剔除—减少—增加—创造”坐标格
蓝海的开创者，不是以竞争者为标杆，而是依据 完全不同的逻辑行动。这套逻辑被蓝海战略专家 称为价值创新，即全力为买方和企业自身创造价 值，由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆 脱竞争。 蓝海战略专家强调指出，在价值创新中，“价值” 和“创新”同等重要。
百度文库
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价值创新
只重价值，不重创新，容易使企业把精力放在小 步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善 价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。 只重创新，不重价值，又容易使创新仅为技术突 破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇 怪诞，结果会超过买方的心理接受能力和购买力。
利用这个坐标格，可以给企业带来四点好处: 第一，促进企业同时追求差异化和低成本，打破价值与 成本的权 衡取舍关系。 第二，有利于及时提醒企业，注意把握追求“增加”和 “创造”的度。产品和服务设计超越现实需要，不仅没 有必要，而且会增加企业成本。 第三，易于理解、掌握，能够得到各级经理人员的高度 参与和支持。 第四，坐标格填写的高难度，促使企业严格考察产业中 的每一个竞争元素，从而有可能发现被当成理所当然的 隐含假设的真实涵义。
重新思考行业的导向
在行业既定导向下提高价 格竞争力 等外部趋势出现后被动地 适应
通过采取行动改变外部趋势
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三、蓝海战略的制定方法
减少:哪些元素的 含量应该被减少到 产业标准以下？
剔除:哪些被产业 认定为理所当然的 元素需要剔除？
新价值 曲线
创造：哪些产业从 未有过的元素需要 创造？
增加:哪些元素的 含量应该被增加到 产业标准以上？
致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。大多取材于上等的黄杨木、
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谭木匠的蓝海战略
桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加 压等特殊工艺处理而成的。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把 这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司 产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。 第四，创造亲人式服务、传统文化与情感体验。顾客是亲人是谭木匠 服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优 质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁 店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在 店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全 方位的包装。
开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型 重新定义行业内的购买者群 体 放眼互补性产品或服务
关注行业内的竞争者 在某个战略业务类别中建 立竞争优势 为既定的购买者群体提供 更好的服务 在行业既定范围内最大化 产品或服务的价值
产品或服务的 范围 功能导向和情 感导向 时间