《企业战略管理》第7章 企业成长战略
企业成长战略判断基准是哲学核心读后感
1、明确自身的核心能力和优势：通过分析市场需求、竞争对手、自身资源 等因素，企业可以明确自身的核心能力和优势，从而制定合适的成长战略。
2、发现市场机会：通过分析市场需求和竞争对手的不足，企业可以发现市 场机会，从而在这些领域中获得竞争优势。
3、优化资源配置：企业可以根据自身的核心能力和市场机会，优化资源配 置，以提高企业的效益和竞争力。
4、提升企业文化：通过建立良好的企业文化，企业可以激发员工的积极性 和创造力，从而提高企业的绩效和竞争力。
5、承担社会责任：通过承担社会责任，企业可以提高自身的社会形象和声 誉，从而获得更多的商业机会和竞争优势。
三、结论与展望
企业成长战略判断基准是指导企业在不断变化的市场环境中保持持续竞争优 势的重要哲学核心。通过明确自身的核心能力和优势、发现市场机会、优化资源 配置、提升企业文化以及承担社会责任等方面，企业可以制定合适的成长战略， 从而实现持续成长。未来，随着市场竞争的不断加剧和市场环境的不断变化，企 业成长战略判断基准将会更加重要和具有挑战性。
企业成长战略判断基准是哲学 核心读后感
目录
01 一、企业成长战略判 断基准的哲学核心
03 三、结论与展望
02 二、企业成长战略判 断基准的实践意义
企业成长战略判断基准是近年来企业战略管理领域的热点问题之一，其涉及 到企业如何在不断变化的市场环境中保持持续竞争优势。本文将探讨企业成长战 略判断基准的哲学核心，并从以下几个方面进行阐述。
一、企业成长战略判断基准的哲 学核心
企业成长战略判断基准的哲学核心可以概括为以下几点：
1、适应市场需求：企业要不断适应市场变化，满足客户需求，才能在激烈 的市场竞争中立于不败之地。
2、不断创新：创新是企业成长的关键，只有通过不断创新，才能获得持续 竞争优势。
企业成长战略研究的三种理论基础观
企业成长战略研究的三种理论基础观引言当前,中国正处于经济转型的关键阶段,作为全球最大的新兴经济体,中国的转型吸引了全世界的目光。
中国企业作为经济转型与践行中国梦的重要微观载体,其成长也得到了社会各界的广泛关注。
在转型经济独特情境下,中国企业成长战略的选择和理论解释是否也具备足够的独特性?这是一个富含理论与实践价值的问题。
企业究竟是如何选择成长战略、如何成长起来的,是企业战略管理理论关注的永恒焦点。
目前,在企业成长战略的选择方面,西方理论界已经发展出三种不同的理论视角———基于企业外部环境的产业基础观(IO)、聚焦企业内部资源能力的资源基础观(RBV)以及关注制度情境的制度基础观(IBV)。
其中,IO主张企业成长的外生性,强调企业外部环境,尤其是企业所在产业结构特征对企业成长战略的选择具有决定性作用,并认为企业成长或竞争优势主要来源于产业的吸引力[1]。
RBV则强调企业成长的内生性,认为虽然市场结构、产业基础等外部因素确实会对企业成长产生影响,但它们并非决定性因素。
企业内部异质性资源与能力才是企业成长与竞争优势的重要来源[2,3]。
近年来,随着新兴经济体制度变革和社会转型的深入,制度因素对企业成长的影响逐渐为学者们关注,IBV也因此逐渐形成。
IBV认为,制度并非企业战略分析的背景条件,而是企业成长战略选择的决定性因素[4]。
相关研究发现,IBV更适于解释转型经济情境下的企业战略行为,其已成为探究新兴经济体中企业战略选择的第三根支柱[5]。
以上三种理论视角或多或少在一定程度上解释了企业成长战略的选择。
然而,单一理论视角的研究往往忽略了其它理论视角因素的影响———甚至是至关重要的影响,结果造成必要条件变量的缺失以及战略管理理论与实践的背离。
事实上,国外大量研究已经表明,单一理论视角严重削弱了理论对企业管理实践的指导意义[6]。
《企业成长战略》PPT课件
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
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案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
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战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
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四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
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【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺，说了 这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是： 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子 时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子 是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
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纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化（完整的产品流向）。
邵一明第二版战略管理第7章_企业战略联盟
第1节 战略联盟概述
企业成长的方式
●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早 是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先 提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业 界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争 中纷纷采取这种合作方式。
精品课程教材
战略管理
主 编：邵一明
中国人民大学出版社
第7章 企业战略联盟
第一节 第二节 第三节 第四节 战略联盟概述 战略联盟的动因及形式 战略联盟中的竞争与合作 组建战略联盟应注意的问题
学习目标：
学习企业战略联盟的基本概念 掌握战略联盟的基本特征 了解战略联盟的动因 分析企业战略联盟的竞争与合作关 思考并分析战略联盟中应该注意的问题
第1节 战略联盟概述
战略联盟的特征
1 组织的松散性 2 合作与竞争共存 3 行为的战略性 4 地位的平等性
5 优势的互补性
6 范围的广泛性
第1节 战略联盟概述
战略联盟的发展趋势
在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力 量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大 的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必 须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的 竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨 国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
创立时间 1923年
1930年 1938年 1939年 1954年
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雅普公司
1920年
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三星电子：通过战略联盟合作学习
• 1990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们 很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造 系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时 三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法， 除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为 此，他们采取了三方面的措施： • 首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企 业，希望通过深入合作学到FMS技术。 • 其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三 星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星 的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。 • 再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业， 转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转 移的障碍。 • 多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用 到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造 厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减 为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。
7企业成长战略
按照物质流动的方向，该战略又可分为后向一体 化战略和前向一体化战略 (1)后向一体化战略 后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料 的供应，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略 形式。 (2)前向一体化战略 前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目 的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形 式。
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2.横向一体化成长战略 该战略也称为水平一体化成长战略，是指处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联 合。其实质是资本在同一产业或部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 其实现方式主要有两种：契约式联合、合并同行业 企业。
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二、纵向一体化成长战略的优点和缺点 (一) 优点 1．了解市场信息，提高产品差异化水平； 2．降低成本; 3．加强生产过程的控制。 (二) 缺点 （1）弱化激励效应 ； （2）加大了Байду номын сангаас理难度； （3）降低经营灵活性； （4）需要较多的资金；
成长战略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场开发 产品开发 市场渗透 横向战略 growth strategy intensive strategy integrated strategy diversification strategy vertical integration forward integration backward integration horizontal integration market development product development market penetration horizontal strategy
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
企业成长战略相关案例
旅游、不动产、休闲 地的开发
地产 开发
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
迪士尼的多元化发展
1990
2008
企 业 成 长
•杭州上城区 •扩张：小鱼吃大 鱼 校办企业
•厂长负责制 •果奶大战：乐百 投资决策权 氏 人事权 •深入农村市场 •研制生产营 •隐秘改制： 养口服液 MBO •11年婚姻，“中国式离 婚” •1996年达能之恋 •重庆涪陵并购 •非常可乐笑傲江湖 （2000） •童装多元化失败
经营业绩
成功原因
亚泰的多元化， 就是在完善产业链基础上有重点的多元化。一 个显著特点就是各产业间的关联度比较高，通过不断调整内部 结构，改善管理，能够自我循环和良性发展。 “房地产———水泥———煤炭” 上下游相关的产业链。目前， 亚泰水泥业在全国排第7 位， 房地产业在吉林省占据领先地位， 两大主业都形成了规模化优势。集团公司还确立了“主业突出、 强化协同、动态调整”的发展战略，继续以水泥、房地产业为 主，向上游发展煤炭产业，同时加大金融产业投资力度。 金融方面：东北证券的第一大股东，亚泰集团正在运作投资江 海证券、吉林银行， 形成产业资本与金融资本双轮驱动的发展 模式。对目前规模和投入较小的医药、商贸产业，将根据产业 发展前景、比较优势和盈利能力，探讨创业板上市、资产证券 化、资产变现等多种方式， 逐步对产业结构进行优化调整。 医药、商贸同样是产业链一体化
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第七章企业成长战略
一、教学目标
1、了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因。
2、了解不同的成长战略对企业所产生的不同影响。
3、理解在采用不同的成长战略时，企业应该具备的思想意识。
4、掌握企业成长战略的几种类型。
5、深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等。
6、培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。
二、课时分配
本项目共3个小节，安排6课时。
三、教学重点
了解企业在发展的过程中选择不同的成长战略的原因；深入理解密集型成长战略和一体化成长战略、多元化成长战略的概念、特点及其适用条件等；培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。
四、教学难点
培养用所学的知识对一些知名企业进行成长战略分析的能力。
五、教学内容
第一节密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征
所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。
密集型成长战略一般具有以下基本特征。
（1）成功实施密集型成长战略的企业的成长速度一般比企业所在的产品市场需求成长率要快。
（2）成功实施密集型成长战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平。
（3）实施密集型成长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。
（4）实施密集型成长战略的企业并不是简单地、被动地适应环境，而是倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使环境的发展变化趋势有利于自身。
（二）密集型成长战略的适用条件
密集型成长战略并非任何一个企业都可以采用，贸然转换成为密集型成长战略可能会使企业陷入意想不到的困境。
一般说来，密集型成长战略的采用要满足以下4个条件。
（1）企业必须能将资源集中于某一种业务、某一项技术、某一类市场。
（2）企业在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上都强于进行多元化生产的竞争对手。
（3）企业必须采取科学的管理方式，以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品，因为采取密集型成长战略意味着企业的活动范围相对较小。
（4）企业的方向、目标都很清楚和明确，全力从事一项业务，能利用管理人员的专业知识并发挥学习效应。
二、密集型成长战略的实现途径
（一）市场渗透
所谓市场渗透，是指企业在现有的市场上提高现有产品的市场占有率的战略。
市场渗透有以下3种主要的方法。
（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。
（2）尽力争取竞争者的顾客。
就是使这些顾客转向购买本企业的产品。
（3）尽力争取新的顾客。
该战略具备如下优势：一是增加现有用户对企业产品（服务）的使用量。
二是吸引竞争对手的用户。
三是吸引新用户。
（二）市场开发
所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市场领域的战略。
它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。
市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。
（2）进入其他细分市场。