关于战略管理和企业成长

关于战略管理和企业成长

战略管理不单单只是一个名词，也是一组动作，一种思维。它不只是帮助企业如何赚钱这一个维度，还包含企业如何省钱？企业怎么在资本市场上值钱？两个维度。战略管理思想是指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。迈克尔对“战略”从三个层次进行了定义，一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。找出路的过程即是确认我是谁？我在哪儿？

①研究产业在资本市场的表现。

②绘制产业地图，寻找突围机会和利润池。

③了解直接竞争对手的战略定位与业务布局，发现行业规律，寻找具体突破方向和可能性。

④了解上游供应商的战略定位与业务布局，评估其进入生产短兵造成潜在威胁的可能性。

⑤对比同行财务指标，寻找自身经营管理的可改善空间。

⑥分析同行现金流管理情况，掌握对手的资金状态，评估突破方向的难度。

⑦梳理同行企业资本动作，掌握对手动态，评估突破方向的难度。

⑧梳理同行企业融资投向，推断对手的资源配置方向，评估突破方向的难度。

持续增长是企业家关注的首要战略问题。然而内外部发展环境共同影响着企业发展战略。关于战略的制定，企业发展应立足外部机遇，把握住视窗机会是企业决策价值排序的第一位，资源与能力是可以后续配置与发育的；企业发展应以自身现有资源与能力边界为第一考量要素，并以此延伸发展空间，待资源能力充足后再抓取外部机会。在媒体爆炸，产品爆炸，广告爆炸的背景下，企业应付内外环境不连续与无秩序而创新的原则下的定位显得尤为重要。因为定位会影响产品，价格，销售渠道，市场份额，是一个强大的工具，可以创造和保持竞争优势。

产品与服务是企业和客户形成链接的纽带。企业需要在自身提供的产品／服务与客户连接纽带方式和关系，以及企业内部工作价值链各环节的高效链接有效性上，保持对利益关系划定与管控要素的侧重的动态优化，以追求运营效率的经营效果最大化。在追求利润最大化的经济利益驱动之下，更多企业注重需求曲线的头部，却忽视尾部，结果，实际形成了企业之间对头部的“红海”之争，而对蓝色所代表的更加广阔的“蓝海”市场，却有忽略之嫌。长尾效应的根本就是强调“个性化”，“客户力量”和“小利润大市场”，也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。要将市场细分到很细很小的时候，然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应。

企业存在市场扎根，供应链扎根，技术扎根三种战略方向选择，并基于方向，目标与现实的差距，最终指向了资源配置导向的不同。安德鲁斯在战略规划理论里，提出战略区分战略制定和战略实施，制定战略只考虑四个因素：你可以做什么（市场机遇）、你能够做什么（资源和能力）、你想做什么（个人抱负）、你应该做什么（社会责任），寻找四个因素的结合。

战略制定仅仅算完成了战略规划的一半，一步再好的战略，如果不落地，或者落地实施中大打折扣，都无济于事，毫无作用。战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将

战略的构想转化成战略的行动。战略的实施过程就是战略的再现，同时需要对前面制定的战略不断边实施边调整，既是一个需要协同分工、观察洞见的细心活，更是一个长期坚持，需要顽强的志向与意志。

一个企业的战略管理也是其成长的过程，就是不断地优选企业家，聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。