第九章 新创企业战略管理
大学生创业与创业管理-新创企业管理
美国企业界认为，如果一位管理者不能很好地与员工沟通，不能向员工们表明危 机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。“危机式”管理 的核心在于向员工们传递这样一个信息：企业时刻处在危机之中，如果不提高工作效 率，严格把关工作质量，企业的“末日”很快就会降临。
9.2.1 企业资源管理概述
工作倾向
9.1.3 企业管理的基本方法
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2．目标管理
（1）目标管理的中心思想
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩 的现代管理方法。其中心思想是管理者以企业总目标为依据，从最高领导开始，各级主管与 下属协同制定本部门和每个人的目标，以及达到目标的计划和实施进度。
在成果评定过程中，严格以各自的目标作为评价和奖励标准，最终组织形成一个全方位 的、全过程的、多层次的目标管理体系，以提高上级领导能力，激发下级积极性，保证企业 目标的实现。
9.1.3 企业管理的基本方法
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2．目标管理
（2）目标管理的特点
目标管理并非简单的分配任务，然后到期检查任务完成情况就可以了，其有自身的特点。 目标管理的特点主要表现在以下4个方面。
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3．人力资源管理的经典方法
（3）“一分钟”管理
“一分钟”管理包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚3项内容。
一分钟目标
企业中的每个员工都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
一分钟赞美
即管理者经常花费一分钟以内的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。
一分钟惩罚
在员工出现不当的错误后，管理者及时对其批评，指出其错误。
第9章
新创企业管理
大学生创业与创业管理
目录
《管理学》第九章
管理学
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(四)传统技能型创业、高新技术型创业和知识服务型创业
1.传统技能型创业 2.高新技术型创业 3.知识服务型创业
(五)网络创业
网络创业是先有了网站运营、网店经营之后才产生的一种新型的创业
形式。
管理学
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三、创业者的能力特征
创业者并不等于企业家,因为多数创业者并不可能完全具备企业家必备的个 人品格。 (一)创新能力 创新的主体是人,任何创新的成果都要靠人来完成。 (二)策划能力 策划对创业者来说很重要,它是创新思维、创造市场竞争奇迹的技术手
相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会,要体现创业者的市场
眼光,对问题的判断能力,这也是投资人考察创业者能力的重要指标。
(三)团队构成
团队应按照公司方向/目标、需要的资源(经验值)、对公司未来贡献的比 重、对应的股权比例、对应的核心人才(团队)的顺序进行介绍,主要体现 团队的合理搭建。
管理学
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管理学
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(三)创业能力是机会识别的基础
识别创业机会在很大程度上取决于创业者的个人(团队)能力,有调查分析
表明,私营企业主的社会来源越来越以各领域精英为主,经济精英的转化 尤为明显,而普通百姓转化为私营企业主的机会越来越少。
(四)创业环境的支持是机会识别的关键
创业环境是创业过程中多种因素的组合,包括政府政策、社会经济条件、 创业和管理技能、创业资金和非资金支持等方面。
管理学
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四、创业计划书的主要内容
高质量的创业计划书,可以用来证明创业者有能力处理新企
业所面临的各个问题,而且还能与企业外部利益相关者进行
新创企业价值方面的沟通。
新创企业战略
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思考：
什么是企业战略？ 创业企业是否有战略？ 创业企业是否需要战略？
管理大师德鲁克认为，企业高层管理者的首要任务 是不停地思考三个命题：（1）企业是个什么样的 企业？（2）企业将是个什么样的企业？（3）企 业应该是个什么样的企业？
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本讲主要内容
大企业的战略沟通是普遍的难题。高层管理者的战 略意图很难落实到执行层，决策层与执行层往往形 成博弈局面。新创企业内部战略沟通容易，但与外 部投资人进行沟通往往遇到比较大的阻力。
案例：1999年11月，陈天桥用50万启动资金创办盛大网
络，主要做图形化虚拟社区“天堂归谷”，2000年1月赢得 中华网300万美元的风险投资。做了一年动画，还没有等到 网站盈亏平衡，互联网泡沫破灭，陈天桥觉得放弃投入回 报周期长的网络动画，回归网络游戏上来，并有30万美元 获得《传奇》在中国的代理权，但中华网坚持做动画，导 致撤资分手。
（营销导向）
案例：康柏公司在计算机专家罗德.凯宁创办之初
就致力于生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和 高速、大容量的高级微电脑，产品以技术先进，使用 可靠著称。80年代获得了长足的发展，但在90年代以 被迫调整公司最高领导人才得以挽救。 12/11/2018 11
（2）战略调整更具有柔性 小就是美（Small is beauty），新创企业 优势在于高层管理者更贴近可户，更容易感 受市场上的变化，能够用小企业的反应速度 来抗击大企业的规模经济。
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（1）保证方向与目标的持续性
新创企业资源匮乏，更需要明确的方向和清 晰的目标，因为任何一次方向性的错误都可 能导致企业生命的结束。 案例：Softbank的孙正义，花了一年的时间， 对自己可能从事的40个项目进行分析，分析 期间为10年，这样一个项目的分析资料就由 30多厘米厚，所有资料合起来超过10米高， 最终将软件批发作为公司的发展方向。
创新与创业管理学 第9章 新创企业管理与企业成长管理
9.2 企业成长管理
9.2.1 企业成长的一般规律
• 1.企业成长的相关理论 • （1）企业成长理论
• ①关于企业成长的交易费用理论
• 交易费用理论从制度、制度变迁的角度来分析企业的成长，认为层级制度、 产权制度等会决定或影响企业的规制结构，进而决定企业的边界和发展。
• ②企业成长决定因素理论
• 企业成长决定因素理论认为，任何企业的成长都会受到一些影响，这些影 响包括内部影响和外部影响，从而表现出不同的成长速度和成长路径。
9.1 新创企业管理
9.1.2 构建新企业的合法性
1.企业合法性 合法性指的是在一个由社会建构的规范、价值、信仰或定义的体制中，一
个实体的行为被认为是可取的、恰当的、合适的一般性的感知和假定。
（1）认知合法性 认知合法性来源于有关特定事情或活动的知识的扩散。当一项活动被人们
所熟悉时，他就具备了认知合法性。
9.1 新创企业管理
9.1.3 开展低成本的营销活动
通常人们认为创建一个企业是创业过程中最容易的部分，为维持一个企 业却是最难且最富有挑战性的。创业失败的例子比比皆是，当经过更多的
深入研究，人们发现真正的问题往往与企业的市场营销有关。
内部和外部的环境因素在营销系统中扮演着非常重要的角色。相对于 外部环境因素，内部因素的可控性往往比较强，和谐内部因素主要包括：
战略 依从 选择 操纵 创造 含义 新企业完全依从制度 选择更有利的制度环境 影响制度环境 特征 制度情景难以改变，改变自己服从环境 有可以选择的更有利的环境 现有制度完全接受新企业，需要影响制度规制、规 范或认知以使其接纳新企业
创造新的制度环境，建立认 现有制度没有和企业相匹配的认知基础，需要创造 知基础 新的模式、时间和认知信仰等。
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
《战略管理教程》第九章
第九章战略管理的应用一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握中小企业中战略管理和跨国公司战略管理的不同方法。
本章重点：1、中小企业的经营战略2、跨国公司的战略分析3、跨国公司的战略制定4、跨国公司的战略实施5、跨国公司的战略控制与评价本章难点：1、中小企业战略管理的特殊性2、跨国公司战略管理的特殊性3、跨国公司的战略分析4、跨国公司的战略制定5、跨国公司的战略实施6、跨国公司的战略控制与评价二、课程内容第一节中小企业战略管理一、中小企业战略管理的特殊性1、中小企业是大企业的重要补充2、中小企业经营机制灵活3、中小企业是新的经济增长点4、中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础5、中小企业是创新的主要力量6、中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆二、中小企业的经营战略1、“小而精、小而专”战略：是指中小企业的专业化经营，也就是单一产品经营战略。
采用这种战略通常是为了在一个较小的或很小的细分市场上取得较高的甚至是支配地位的市场占有率，而不是追求在整体市场或较大市场上占有较小的份额。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，其次是要致力于提高产品质量和技术创新。
2、寻找市场空隙战略：是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的行业进行发展的战略。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，产品应当是加工工艺简单，生产周期短、所需投资少，中小企业有能力推向市场的；目标市场应当是大企业所忽视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。
3、特色经营战略：是指中小企业利用其离市场较近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一个方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
4、高新技术战略：是指中小企业向高新技术领域发展的战略。
5、联合战略：是指中小企业之间实行多种形式的合作的战略。
有松散型联合和紧密型联合两种。
松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金和技术等方面基本不合作。
企业战略管理（精选5篇）
企业战略管理（精选5篇）第一篇：企业战略管理填空1、战略管理的层次：总体战略、经营战略、职能战略2、经营哲学有两方面构成：核心价值观和指导方针3、战略目标一般为3到5年4、战略目标体系的构成分为三个层次：企业战略目标、战略经营单位（SBU）战略目标、职能战略目标5、宏观经济环境是一个多元化的动态环境，一般有四个要素构成：经济发展水平、经济体制、经济结构、宏观经济决策6、行业演变阶段：行业初创期、行业成长期、行业成熟期、行业衰退期7、企业无形资源包括技术资源和商誉8、核心能力的竞争层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争、整合核心能力之争、核心产品份额之争、最终产品之争9、核心能力的培育和保护：自我发展、与拥有互补优势的企业形成战略联盟、兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业10、稳定战略方式有四种：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略11、企业一体化战略的类型：纵向一体化战略、横向一体化战略12、开发成本优势的途径：控制成本驱动因素、改造企业的价值链13、战略制定的程序：识别和鉴定企业现行的战略、分析企业外部环境、测定和评估企业自身素质、准备战略方案、评价和比较战略方案、确定战略方案14、企业在战略上有三个领域可以选择：社会领域、经营领域、竞争领域多选1、战略管理的演变过程① 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献② 长期规划时代③ 战略规划时代④ 战略管理时代2、行业关键成功因素① 与技术相关的关键成功因素② 与技能相关的关键成功因素③ 与制造相关的关键成功因素④ 与分销相关的关键成功因素⑤ 与市场营销相关的关键成功因素3、核心能力的识别和特征① 有价值的能力② 难以模仿的能力③ 不可替代的能力④ 独特的能力⑤ 延展性4、价值链的三个层面① 上下游关联企业之间存在行业价值链，即产业链② 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链③ 企业各业务单元内部存在着运营作业链5、紧缩性战略转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略6、进攻型战略应具备的条件① 外部环境和产业经济状况理想② 企业有能力获得充分的资源和提高潜能③ 具备与进攻型战略相符合的企业文化氛围④ 拥有一种持久的竞争优势⑤ 具备阻挡竞争对手报复的办法7、成熟期行业的特征①竞争激烈且趋向国际化②企业并购行为增加③产品研发、生产、营销方面发生变化④行业增长速度放慢，盈利能力下降8、战略形成方法①自上而下的方法②自下而上的方法③上下结合的方法④战略小组的方法9、战略竞争地位①主导地位②强劲地位③有利地位④可维持地位⑤软弱地位10、影响战略选择的社会、政治因素①社会环境的影响②社会道德观念的影响③政治法律方面的影响11、战略控制的特征①可行性②整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性③多样性和不确定性④弹性和伸缩性名词解释1、什么是企业战略管理企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面、复杂的过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。
人民大2024贺尊创业学第4版数字教材版PPT第09章
企业应把主要精力放在做好基础工作，树立自己的形象 和开拓产品市场上。
企业战略重点应该逐步由争取生存转到争取有利的发展 机会和争取各种发展资源方面，抓住时机，使企业获得 快速、健康的成长，同时，要全面估计自己的实力，控
制好发展规模，切忌盲目扩张，以免陷入困境。
企业工作重点是如何保持创新精神，防止和克服骄傲自 满情绪，努力挖掘企业潜力，提高经济效益，延缓衰退
1 家族企业面临的困境
职业化管理人员难以引进 制度化管理难以落实 企业文化难以形成
三、家族企业的规划
2 家族企业的人事规划 制订一个正式的雇用规定 端正家族成员的角色意识 制订清晰的工作说明书 明确申述问题的程序 建立家族成员退出机制 坚持任人唯贤的用人制度 建立有效的激励机制 建立以人为本的企业文化 完善员工的社会保障制度
—— 沙克·A.拉克（Shaker A.Zahra）
第1节 新创企业的生命周期
一、新创企业的“三阶段论”
新创企业的成长与老化，如同生物体一样，也要经 历三个阶段： ➢ 成长阶段--孕育期、婴儿期、学步期、青春期 ➢ 成熟阶段--盛年期、稳定期 ➢ 老化阶段--贵族期、内耗期、官僚期、死亡期
爱迪思的企业生命周期模型
二、成长战略的规划
1 新产品开发战略
有效的新产品开发应遵循以下五个步骤： 发现需求并满足它。 开发市场增值产品。 制定适当的质量和价格。 关注目标市场。 进行持续的可行性评估。
二、成长战略的规划
2 新产品的衍生战略
新产品衍生战略应遵循以下五个步骤： 改进现有产品。 施行市场渗透战略。 扩张产品线。 地理扩张。
成长
成熟
二、新创企业的“四阶段论”
新创企业包括培育阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
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2011年9月 年 月
战略理论回顾
企业战略是关于这个企业如何对自身定位，如何建立组 织目标，又如何创造性地规划和利用它的资源，选择怎样的 路径去实现它的目标的一个体系性的思考和认识。战略性的 思考对企业的生存来说处于极为核心的地位。
竞争战略之父——迈克尔 波特 迈克尔.波特 竞争战略之父 迈克尔 迈克尔·波特的三部经典著作 竞争战略》 波特的三部经典著作《 迈克尔 波特的三部经典著作《竞争战略》、 竞争优势》 国家竞争优势》 《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为 竞争三部曲 哈佛大学最高荣誉， 哈佛大学最高荣誉，大学教授殊荣的获得 者，是该校历史上第四位获此殊荣的教授
评估成长将面临的挑战
企业成长的原因
追求规模经济： 追求规模经济：变动成本和固定成本分摊均下降 执行可扩展的商业模式 先期的投入成本很高，而一旦商业模式运作起来， 先期的投入成本很高，而一旦商业模式运作起来，后期 的边际利润将越来越高， 的边际利润将越来越高，典型的如软件开发企业 市场领导 市场领导的成长速度比产业增长速度更快
战略对新创企业的价值
保证方向与目标的连续性 由于新创企业资金资源、人力资源、合作伙伴资源和客 户资源都相对有限，因而其更应在正确的方向上集中应用资 源以保证目标的实现。 吸引外部资源 战略描绘了一幅诱人的愿景，并指明了实现共同目标和 个人目标的路径。清晰而优秀的公司战略和愿景对潜在的加 盟者、客户以及合作伙伴都有很强的吸引作用。
产品营销壁垒
评估成长将面临的挑战
发展期的危机管理：关注现金流危机
主观因素 融资计划短期性严重 内部控制体系不规范 盲目投资 盲目融资导致丧失控制权 驱动因素 市场开拓困难 过度扩大投资规模 筹资成本过高
变短期激励为长期激励 加强内部管理
用收付实现制的会计原则管理现金流 谨慎投资 争取政府资金 调整盈利模式
新创企业的战略选择
改进价值/特性战略 差异化战略 改变规则战略
产品 特色 服务 订货方便 送货 安装 客户培训 客户咨询 维修 多种服务 人员 能力 资格 谦恭 诚实 可靠 负责 沟通 渠道 覆盖面 专业化 绩效 形象 标志 文字与视听 媒体 气氛 事件
改进 价值/ 特性 战略
性能 耐用性 可靠性 可维修性 风格 设计
评估成长将面临的挑战
规范期的危机管理：关注组织与人才管理
需要依赖更多人完成组织目标 管理员工、协调部门、 管理员工、协调部门、外聘人员的挑剔与合作伙伴的不满 组织的结构与协调体系
沟通时间越来越长， 沟通时间越来越长，沟通效果越来越差 关键的决策信息难以及时到达决策者 部门主义逐渐形成 组织控制的资源越来越多， 组织控制的资源越来越多，但组织目标却越来越模糊
创造性模仿战略
通过改良和完善新兴市场中产品和服务存在的缺陷来获得成功 满足业已存在的需求而不是创建一个新的需求 从客户角度出发， 从客户角度出发，以市场为中心 具有一定的技术能力， 具有一定的技术能力，如在本地处于领先地位而在全球处于追随地位
新创企业的战略选择
比附定位战略
通过各种方法与同行中的知名品牌建立一种内在联系 有三种形式： 甘居第二； 攀龙附凤； 有三种形式：1甘居第二；2攀龙附凤；3进入高级俱乐部 适合在那些已经存在消费者广泛认可的品牌， 适合在那些已经存在消费者广泛认可的品牌，同时产品同质性比 较高的市场上
评估成长将面临的挑战
什么样的企业能成为百年老店？ 什么样的企业能成为百年老店？ ——《基业长青》 ——《基业长青》 中国企业平均寿命为7年，民营企业平均寿命不到3年，中 关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。 而可口可乐、杜邦、通用等企业却屹立百年不倒，表现出 强大的生命力。
企业成长
内部成长战略 企业成长的基础是核心能力 内部成长战略： 内部成长战略：依靠企业内部活动实现成长。 外部成长战略： 外部成长战略：依靠与第三方建立关系。
战略对新创企业的价值
很多创业者的目标都是为了抓住某个短期的机会，而并 没有考虑到长远的战略，然而，成功的创业者能够很快地适 应从战术导向到战略导向的转变，从而引导企业走向成功。 ——Christopher Orpen 妨碍创业者制定战略的因素
持续成长： 持续成长：收入与利润在较长时间内的成长 快速成长企业：连续五年保持至少20% 20%的增长率的企业 快速成长企业：连续五年保持至少20%的增长率的企业
评估成长将面临的挑战
星巴克短时间内由17个分店成长到800家分 星巴克短时间内由17个分店成长到800家分 克短时间内由17个分店成长到800 遍布四大洲，销售额由5亿上涨到40 40亿 店，遍布四大洲，销售额由5亿上涨到40亿。
缺少充裕的时间。 缺少充裕的时间。 对制定战略的方法和过程缺乏了解 缺乏专门的人才 缺乏信任和开放 认为成本太高
战略对新创企业的价值
制定长期计划的好处 节约成本 更高效地资源配置 竞争地位得到改善 更实时的信息 更准确地预测 更良好的员工士气 提高探索替代方案的能力 减弱不确定感 更快速决策 更少的现金流问题 销售收入增长 制定战略时面临的障碍 目标未充分定义 难以获得员工的承诺 没有足够的时间来制定计划 构思出足够多的备选方案 不可预见的政治环境 经济环境不如意 需要协调的战略制定过程 初始的战略前提有待检验 下属的参与成分不够 缺乏战略思考氛围 成本太高 难以获得可信的数据 经理人员缺乏经验
战略对新创企业的价值
指导管理政策的制定 战略是统一管理行为的重要前提。从某种意义上讲，战 略是整个公司管理决策的价值前提。 帮助创业者形成完整的经营思路 德鲁克三命题：企业是个什么企业？企业将是个什么企业 ？企业应该是个什么企业？ 创业者能够在不断与投资人、合作伙伴、客户等利益相关 者探讨公司未来的发展方向的过程中形成相对完整的思路。
新创企业的战略选择
市场细分战略
挤占缝隙市场 新创企业机动灵活 适应性较强， 企业机动灵活， 新创企业机动灵活，适应性较强，易于形成独特的竞争优势 快半步策略 步策略， 快半步策略，抢先占领空白市场
专门技术战略
通常是某个程序中绝对必要的部分 为一个行业提供配套服务， 为一个行业提供配套服务，或者是最终产品的零配件 在专门技术领域获得控制地位， 在专门技术领域获得控制地位，并保持住这个地位 掌握时机、独特而不易模仿、 掌握时机、独特而不易模仿、不断改进
战略理论回顾
三种基本战略 战略优势
低成本地位
被顾客觉察到的独特性 全产 业范 围
战 略 目 标
标岐立异 差别化
总成本领先
仅特 定细 分市 场目标集聚 Nhomakorabea集中化战略
战略理论回顾
基本战略姿态
实行差异化战略和低成本战略的成本呢、价格和利润
企业基本战略揭示 企业如何为顾客创造价 值。
一般竞争者
成本 价格 利润
评估成长将面临的挑战
彭罗斯企业成长框架
创业服务 感知新市场、 感知新市场、产 品和服务机会 管理服务 管理公司日常职 能和新商业机会 实施
企业成长
管理能力提升的限制因素 新管理者的社会化 管理激励 逆向选择 道德风险
评估成长将面临的挑战
新创企业在成长过程中面临的主要危机
技术轨道危机
市场拓展危机
危机的解决能够帮助企业拓展生存空间
保护组织文化： 保护组织文化：企业可以在清晰易懂、 很难收回某项失败内部活动上的投资 一致的公司文化的支持下成长 鼓励内部创业： 鼓励内部创业：鼓励内部创业和创新 的组织氛围 允许企业从内部提供员工： 允许企业从内部提供员工：企业内部 的提升机会提供了强有力的激励员工 的工具 增加产能： 增加产能：一些内部战略增加了行业 总产能，最终会降低产业的整体盈利 水平
建立技术发展趋势检测系统 高度重视专利申请、 高度重视专利申请、技术标准申请 在合适的时机选择战略的合作伙伴
新创企业成长战略
内部成长战略 内部成长战略主要是依靠企业内部活动，如新产品开发 、其他的产品相关战略和国际扩张等。 内部成长的独特性在于企业主要依赖自身竞争力、商业 活动和员工成长。 由于内部成长不受制于外部干预，通常被称为有机成长 ，内部成长是有限制的，当企业达到成熟阶段后，很难通过 内部方式持续成长。
现金流危机
组织与人才危机
危机的解决为企业发展提供基本保障
评估成长将面临的挑战
初创期的危机管理：关注市场拓展危机
主观因素 主观因素 市场前景估计错误 进入时机错误 未能转变旧有模式
客观因素 潜在购买者因素 竞争者因素 中间商因素 资源和成本壁垒 技术标准壁垒
搭建策略调整机制 学会放弃， 学会放弃，试着等待 强者联合， 与强者联合，规避市场风险 顺应产品生命周期
新创企业的战略选择
业务模仿战略 模仿战略 比附定位战略
模仿战略是因为新创企业的业务模式建立在模仿竞争者 提供的产品或服务的基础上而得名，体现出资源禀赋上不占 优势的新创企业通过学习模仿来实施追随策略达到借力、省 力的目的。
新创企业的战略选择
反应模仿战略
传统中小企业 资金有限， 资金有限，技术研发能力有限 模仿市场上已经存在的成熟企业的技术、 模仿市场上已经存在的成熟企业的技术、产品和生产管理方法 集中在处于成熟期的产品或者处于衰退期的产品
新创企业的战略选择
改变规则战略
既有的行业规则或商业规则是否不可挑战 引入全新的商业模式，改变人们惯有的思维方式， 引入全新的商业模式，改变人们惯有的思维方式，改变行业的演 变轨迹， 变轨迹，同样可以迅速实现企业的增长
新创企业的战略选择
市场细分战略 聚焦战略 专门技术战略
把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜 在力等聚焦在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一 行业进行渗透和突破，形成和凸显企业自身的优势，争取企 业在竞争中的主动性和有利形势。
评估成长将面临的挑战
影响力、 影响力、权力和生存能力 影响力越大、 影响力越大、生存能力越强的企业能够更快的成长 满足关键客户的需求增加 有时， 有时，企业成长是为了满足关键客户的需求增加 吸引和保留优秀员工的能力 成长是企业为员工创造晋升机会的主要机制