战略管理与企业家精神()
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀(Joseph Lampe) I等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派' 计划学派、定位学派、企业家学派' 认识学派、学习学派、权势学派' 文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
—、设计学派(Design Schoo) I设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》,以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略:内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二' 计划学派(Planning Schoo) I计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
企业战略管理-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案
企业战略管理一、简答题1.2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。
“截至5月，全年订单已排得满满当当。
”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。
为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。
”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。
汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。
而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。
变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。
”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。
“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。
截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。
节能，是机械制造业的一个重要考查指标。
宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。
“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。
”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。
捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。
“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。
”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。
宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。
“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。
企业家精神与战略管理
企业家精神与战略管理自古以来，商业就是人类最为重要的经济活动之一。
尤其是在现代社会，企业的作用越来越重要。
企业家作为企业的最重要的元素之一，其创新能力、责任感和社会影响力也不断得到了提升。
但是企业家只有靠一腔热血是远远不够的，也需要有效的战略管理来使企业持续成长。
这就需要企业家拥有好的战略管理思想和技能。
企业家精神对于发展壮大企业非常重要。
企业家精神具有创新性、开拓性、坚韧性等特点。
在企业的成长过程中，应该不断推崇企业家精神的价值，进一步培养和激发企业家的精神。
同时，在企业家创业的时候，也应该对其进行必要的教育指导，使其更好地发挥企业家精神，把事业做大做强。
企业家们必须具备厚积薄发的能力，这是企业家精神的表现。
创业者是在持续的学习和实践中，积累经验，锻炼自己，等待机遇的到来。
而企业家精神的开发不仅能够使企业家获得能力，更能够让企业实现持续的良性发展。
而战略管理则是企业家引领企业不断前进的重要工具。
战略是企业成功的关键，决定一个企业未来的发展路径和成败。
战略管理就是企业高层管理人员制定、实施和监督全面战略规划的综合管理体系。
其目标是为企业创造增长和持续发展的机会。
企业家可以通过战略管理来把握竞争，进行客观分析和明智决策。
通过市场调查、目标客户的分析、产品的推广等方式，企业家可以更好地把握企业的核心利益点。
同时，企业家也需要在战略管理中学会如何把握市场的变化，提前预测变化的趋势并做好应对准备。
战略管理也是企业社会责任的重要体现。
对于大多数企业家来说，企业责任感和社会责任感都非常重要。
在战略规划过程中需要考虑企业的社会价值以及经济利益。
这样可以更好地塑造企业的口碑，同时也可以提高企业在社会中的地位和认可度，从而让企业走向更全面的发展。
总之，企业家精神和战略管理都是构建企业成功的重要因素，它们相互关联相互影响。
良好的企业文化和管理思想，有助于企业家在市场中赢得优势，同时也能让公司不断成长壮大。
企业家精神和战略管理是企业成功的重要保障，是保证创业设计最终成功的重要基础。
《企业家精神与战略思维》
《企业家精神与战略思维》在我国的市场经济中，创业和企业家精神成为越来越多人所追求的生活方式。
而企业家精神作为一种创业意识和经营理念，也成为了企业的核心课题之一。
企业家精神可以是一个人成功创业、并获得高额利润的核心要素，而一个成功企业，则是建立在战略思维和创业精神的基础之上。
因此，在今天的市场环境中，企业家精神和战略思维是不可或缺的一对良好拍档。
一、企业家精神的基本内涵企业家精神是指创业者的内在素质、心理状态、思想观念和行为表现，如自我驱动力、决策能力、创新意识、风险意识、团队合作精神等。
在复杂多变的市场环境下，企业家精神是企业家们不断前行的引擎，它支撑着创业者在面对挑战时的勇气和决心，具有非常重要的意义。
首先，企业家精神具有自我驱动力。
创业者决定自己的方向和目标，并围绕着他们的使命和愿景来制定行动计划。
这种强烈的自我驱动力，不仅推动了创业者的个人成长，也推动了企业的发展。
其次，企业家精神具有决策能力。
创业者要不断地在不同的市场环境下进行决策，需要有决策的能力、眼光和经验。
因此，企业家精神强调创业者需要具备分析问题、提出解决方案和做出决策的能力。
再次，创业者需要具备创新意识。
市场的竞争激烈，企业需要对市场需求进行深入研究，寻找洞察力，提出创新产品和服务，从而满足市场需求，并取得更多的利润。
最后，企业家精神还需要具备风险意识。
创业者在创业过程中面临着风险和不确定性，如果没有强烈的风险意识，就难以应对市场竞争和挑战。
因此，创业者需要对风险进行合理的预判、评估和控制。
二、战略思维对企业的意义战略思维是企业经营中最核心的内容之一，也是企业成功的关键因素之一。
战略思维强调企业要有长远的眼光，要以市场营销为导向、以顾客为中心，制定出对企业发展最为有利的经营方针，将整个企业的资源和能力集中于实现目标上。
做好战略规划，企业就可以明确自己的愿景和目标，寻找高潜力市场和商机，制定合理的吸引顾客的营销策略，加强研发和行业合作，实现企业的高效发展。
《管理学原理》第一阶段导学重点
《管理学原理》第一阶段导学重点《管理学原理》第一阶段学习包括六章：第一章：管理概述第二章：管理理论的产生与发展第三章：企业的社会责任与管理道德建设第四章：计划概述第五章：计划技术与计划的组织实施第六章：决策第一章管理概述本章学习目的：通过本章的学习，理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。
本章主要内容：第一节管理的概念、性质和作用一、管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。
二、管理的性质1、管理的自然属性和社会属性管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。
2、管理的科学性和艺术性从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的，互补的，在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。
第二节管理的职能一、管理职能的基本内涵1、计划职能——预测未来并制定行动计领导职能——管理者为了实现组织目标计划2、组织职能——建立组织的物质结构和社会结构3、领导职能——管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能——保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。
二、管理职能之间的关系管理的四项基本职能即计划、组织、领导、控制之间处于相互联系、相互制约的关系状态，它们共同构成一个有机的整体。
第三节管理者一、管理者的概念管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。
二、管理者的角色1、人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色2、信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色3、决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色第二章管理理论的产生与发展本章学习目的：通过本章的学习，了解中国和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管理丛林”现象。
企业家精神与管理能力
企业家精神与管理能力近年来，经济的不断发展和市场的不断进步，让无数的企业家不断涌现。
他们或许出身平凡，但是他们不屈不挠，坚持不懈地追求着自己的梦想。
而他们成功的背后，离不开企业家精神和出色的管理能力。
企业家精神是什么？企业家精神是指那些具备创业精神、冒险精神和创新精神的人所拥有的潜在性和能力。
这些人能够迎接挑战，不断创新，勇于冒险，在极端的环境和条件下担任最高风险和最高责任的人。
企业家精神是强烈的创新动力和成功的动力，是成功的核心动力和组成部分。
一个人是否拥有良好的企业家精神可以通过以下几个方面来判断：首先，一个人是否拥有良好的企业家精神，可以看他是否有因时制宜的随机应变的能力；其次，一个人是否能够全心全意地追求自己的梦想和愿景，在做任何事情时，总是保持自己的目标和方向；最后，企业家精神意味着创新和变革，在别人没有发现商机的时候，企业家也会审查市场和机会，并寻找新的创新方案和思路。
企业家精神对于成功是非常重要的，这种精神状态是创业者和公司领导者所具有的。
因为在当今竞争激烈的市场环境中，企业家必须满足市场需求，制定出战略计划和高效的管理方案。
管理能力是什么？管理能力是指领导人承担工作责任并提高工作效率的能力和技能。
它包括许多方面的能力，如沟通能力、协调能力、组织能力、判断能力和决策能力等。
在企业里，一个优秀的管理者需要拥有卓越的管理能力。
他们需要有很强的责任心，以及清晰的目标和计划，能够充分了解员工和顾客的需要，并定制符合员工和顾客的方案。
同时，管理者还需要拥有协调及分配资源的能力，利用团队的力量达到公司的整体目标。
企业家精神与管理能力的相互作用经营一家公司的成功需要你拥有许多复杂和各种各样的技能，但是在所有这些技能中，企业家精神和管理能力是最为重要的两个。
一个成功的企业家会将他的企业家精神和管理能力结合起来，使公司得以长足发展，并保持竞争力。
在竞争性市场中，企业家精神和管理能力是彼此相辅相成的两部分。
企业家精神的内涵与实践
企业家精神的内涵与实践一、引言企业家精神（Entrepreneurship）是一种独特的思维模式和行为方式。
它包含了市场敏感性、资源整合能力、风险意识、创造性思维和团队管理等方面的素质。
目前，企业家精神在全球范围内已经成为一种重要的经济和社会发展动力。
在这篇文章中，我们将探讨企业家精神的内涵和实践。
二、企业家精神的内涵企业家精神的内涵包括以下几个方面：1. 创造性思维：创新是企业家精神的核心。
企业家具备开拓创新的思维能力和推动力，他们注重观察市场的变化和顾客需求的提升，把握市场时机，挖掘出市场的潜在需求，并尝试提供新的产品或服务。
2. 机会意识：企业家有很强的机会意识，能够识别市场机会和商业机会。
他们关注市场的细节，能够从中发现前景广阔的商机，并灵活地因应市场的变化，调整策略。
他们利用自身的优势资源，整合内外部资源，实现最大价值。
3. 风险意识：企业家具有高度的风险意识。
他们认为，创业和创新都伴随着风险，但只有坚定地面对风险，才能够实现商业成功。
因此，他们能够有效地识别和控制风险，减少风险给企业带来的损失。
4. 团队管理：企业家擅长团队管理，他们善于战略规划和组织协调，能够挖掘出优秀的员工和合作伙伴，并发挥他们的才华，使团队形成高效的合作模式，获取最佳的业绩成果。
三、企业家精神的实践企业家精神的实践方式包括以下几个方面：1. 创造市场需求。
企业家需要不断地发现和挖掘市场的需求，打造出独特的产品和服务，并利用市场和广告的力量，将其推向市场。
2. 整合内外部资源。
企业家需要整合公司内部的资源，扩大企业的规模和影响力。
同时，他们还需要积极地与外部资源合作，与其他企业进行合作，以对抗竞争，实现品牌的价值。
3. 创造品牌价值。
企业家需要注重品牌建设，打造独特的企业文化和品牌形象。
这些将帮助企业在市场中获得更高的品牌认知度和信任度，赢得良好口碑和市场份额。
4. 挖掘和发掘人才。
企业家需要通过人才发掘和管理，满足企业的持续发展和创新需要。
战略管理重点
1.战略是什么——“5P”①战略是定位（Position）②战略是观念（Perspective）③战略是计谋（Ploy）④战略是计划（Plan）⑤战略是模式（Pattern）2.战略管理者：战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。
3.战略管理者的构成：董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等4.竞争优势：竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。
“胜人者有力，自胜者强”5.持续竞争优势的条件：资源异质性、竞争的事前限制、不完全流动性、竞争的事后限制6.企业家精神：企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。
7.企业家精神的维度：创新精神、合作精神、冒险精神、诚信精神、执着精神、敬业精神、学习精神8.企业核心价值观：是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。
9.企业哲学，企业宗旨，核心价值观，经营理念四者之间的关系10.愿景的涵义：愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。
11.愿景的构成:企业方向、企业优势、企业前景愿景的构成内容①企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理与企业家精神(2)文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3、产业竞争结构分析产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值软件全球性的竞争 地区性的竞争微笑曲线附加价值M iddleware ） 应用模组 地区性应用软件模组合 组合 配销当地的 球的竞争依 竞争依应用 功能区隔 区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊一个重要的原因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
确定成功关键因素的方法（1）比较法（2）列举法核心技能理论核心技能的概念：（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能6、竞争战略的基本类型以成功关键因素为基础的战略（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：●没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源●虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
以相对优势为基础的战略（1）基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差别化的优势专一化的优势（2）强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势以改变竞争规则为基础的战略（1）产业的竞争规则竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品专业化分工个人计算机市场份额交换机、飞机规模经济石油化工、汽车市场标准计算机软件，多谋体创新速度计算机芯片品牌差异饮料、化妆品（2）搞清产业或市场竞争规则的决定因素（3）向制约因素挑战，改变竞争规则，打破僵局（4）重建市场竞争规则以开拓战略自由度为基础的战略1、战略自由度的概念战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度价格水平品牌形象制冷效率集后服务噪音水平外观美感能源消耗2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果3、开拓新的战略自由度7、资源分配原则“无所不备，则无所不寡。
”《孙子兵法虚实篇第六》资源分配的“压强原则”资源分配的研究方法——波土顿矩阵法市场增长率第二章服务战略管理1、服务的类型服务的定义（Philip Kotler）服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类：1.只提供纯粹的有形产品，不附带任何服务。
2.提供有形产品，同时附带服务。
3.主要提供服务，同时附带少量产品。
4.提供纯粹的服务，不附带任何产品。
如果纯粹从资源配置的角度来考察，许多制造企业毋宁说是服务企业。
2、服务的性质服务具有四个主要特征，它们影响着服务战略的设计。
（1）无形性（Intangibility）商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性，顾客就要通过各种途径获取有关服务质量的证据。
从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。
（2）不可分性（Inseparability）服务往往是在生产的同时即被消费。
而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场，二者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。
（3）可变性（Variability）服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。
服务企业通常采取三种方式控制服务质量：（1）大量投资于人员的甄选和培训。
（2）使服务过程标准化。
（3）关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。
（4）时效性（Perishability）服务不能被储存。
服务的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。
可以从需求与供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略管理的难点和要点服务创新很容易被竞争对手模访。
服务企业很难与竞争对手形成差异。
服务企业提供服务的三种主要途径。
员工（People）设施（Physical environment）过程（Process）服务战略的关键之一：管理服务质量衡量服务质量的主要指标：（1）获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务（2）沟通：采用顾客语言准确地描述服务内容（3）技能：员工拥有必备的技能和知识（4）礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的（5）信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的（6）可靠：服务的提供具有一致性和准确性（7）响应：员工快速地和主动地响应顾客的要求（8）安全：服务一点不使人感到危险和顾虑（9）明确：服务明确地反映出服务标准和质量（10）理解：员工尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务服务战略的关键之二：管理服务效率改善服务效率的六个途径：（1）提高服务人员的技能和工作强度（2）牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量（3）使服务“工业化”（4）为某些服务创造产品的解决方式（5）重新设计服务过程（6）奖励顾客实行自助服务然而，尽管不断有许多服务创新，但服务企业始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗二者之间到底是一种什么关系4、服务利润链的运作机制新的服务模式表明，驱动利润的因素是：*投资于员工*开发向一线员工提供支援的技术*改进人员的甄选和培训*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩重要的是创建顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关产品，形成终生收入流。
服务利润链职务设计 一切为了顾客 员工甄选 满足目标 依赖性员工奖赏和承认 顾客需要顾客服务手段 的服务设计和提供服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导深入现场与员工和顾客直接交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。
近年来，许多服务行业认识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。
市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的主要指标是：顾客保持率，每个顾客利用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。
顾客的满意驱动顾客的忠诚美国施乐公司（Xerox ）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。
经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。
价值驱动顾客的满意今天的顾客具有强烈的价值异向。
顾客认为的价值意味着他们所承受的全部成本（包括价格和使用过程中的各种费用）是否值得。
员工的生产率驱动价值美国西南航空公司的例子：多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
员工的忠诚驱动生产率传统的度量员工流动造成的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。
而对于绝大多数服务职务，流动造成的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。
员工的满意驱动员工的忠诚员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。
但是，什么驱动员工的满意呢是报酬、额外津贴或高雅的工作场所吗内部服务质量驱动员工的满意内部服务质量可以根据员工对他们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。
那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的管理服务利润链的管理重点：（1）强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。
（2）减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高他们的任职技能。
（3）分析和改进影响员工满意度的内部管理因素。
（4）将管理者的报酬与顾客满意度评价结果挂钩。
5、服务利润链的审计服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。
（1）我们怎么定义顾客的忠诚（2）业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关（3）为什么我们的顾客会背叛我们（4）顾客满意数据的收集是否客观、一致和定期进行（5）有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的（6）我们应当怎么度量服务的价值（7）顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解（8）用什么指标和方法度量服务质量（9）我们怎么度量员工的生产率（10）对服务质量和服务效率应当更强调哪一个（11）我们应当怎么培训员工的忠诚（12）什么程度的员工流动率是合理的（13）我们是否找出了员工满意度与顾客满意度之间的关系（14）员工的甄选标准和方法是否考虑了顾客的要求（15）顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大程度上作为员工考核及奖励的依据（16）员工知道谁是他们的顾客吗（17）员工对在在履行职务时所得到的技术和管理支援感到满意吗（18）公司的职务利润链中哪些关系最重要第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进重商主义者理查德-坎特伦（Richard Cantillon,1730）的企业家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，他就是一个企业家（Entrepreneur）。