第八章 创业初期管理与企业成长
第十三讲创业初期管理与企业成长主讲人：刘洋
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强， 无章可循 有章可循， 照章办事 运作方式 灵活机动， 模式不固定 关注点 销售工作， 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作， 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业： 市场定义 市场细分 创业企业： 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
第十三讲
创业初期管理与企业成长
主讲人：刘洋
【学习目的】
把握创业初期的管理特点
分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理
【引导案例】 ：李一男和他的港湾
• 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。 • 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 ‚对赌协议‛，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并 进，盲目扩张，并冲刺上市
《大学生创新创业基础教程》第八章
一、企业文化建设
〔二〕企业文化的建设
2．行为文化 企业应着力从以下几个方面落实： 〔1〕规章制度 〔2〕工作与决策 〔3〕典礼、仪式 〔4〕典范、优秀人物 〔5〕传播途径、教育培训。 行为的规划应依附于总体目标之上，综合运用相关学 科的知识与技巧，给予其整体筹划，才可以有效地将其落 实下去，形成真正标准、鲜明的表达企业理念。
二、企业的营销管理
〔二〕构建营销渠道
1．渠道管理思维。（1）营销渠道不仅要解决客户买得到 产品的问题，更要注重品牌定位和产品特点的匹配，使之 相得益彰发挥协同效应。（2）渠道是合作伙伴，而不是 最终消费者。（3）建立渠道影响力。
2．渠道战略决策。企业要营销 渠道一般包括自建和借用现成渠 道。
3．渠道系统设计。企业想要设计一套适合自身情况的渠 道方案，就应该树立品牌先行的思想。
〔1〕企业组织形式有多种，创业者该如 何选择？
〔2〕影响企业选址的因素有哪些？ 〔3〕申办企业要遵循哪些步骤？
Create Account
Email Address youremail@gmail.c
Country Your text
City Your city
Password Entry password
2）股份有限公司，是指将公司全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担 责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
二、新企业的注册流程
一般情况下，申办企业的流程如下： 预先核准企业名称→工商注册登记→ 刻制印章→办理组织机构代码证→开 立银行账户→办理税务登记→办理社 会保险，如图8-3所示。
3．4R理论。2001年，美国的唐·E·舒尔茨提出了关系（Relationship）、反应（Reaction）、 关联（Relevancy）和报酬（Rewards）的4R新说，该理论侧重于用更有效的方式在企业和 客户之间建立起有别于传统的新型关系。
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭企业成长是一个漫长而又充满挑战的过程，而在这个过程中，往往会遇到一些分水岭，这些分水岭会对企业的发展产生深远的影响。
本文将对企业成长的七道分水岭进行深入分析，希望能够帮助更多的企业在发展过程中少走弯路，更好地应对挑战。
第一道分水岭：创业初期和初创期的问题在企业刚刚启动的阶段，往往会面临资金紧张、人才不足、市场认知度低等问题。
这个阶段的企业通常也没有明确的方向和愿景，很可能还在试错阶段。
突破这个分水岭的关键是树立清晰的目标和愿景，合理规划资金使用和组织架构，同时积极寻找合适的投资者或合作伙伴，为企业发展打下坚实的基础。
第二道分水岭：产品或服务的市场验证在企业初期，产品或服务的市场验证是极为重要的一步。
如果一开始就没有明确的产品市场定位和受众群体，很可能会在后期面临产品无法销售、市场份额较小等问题。
解决这个分水岭的关键是深入了解目标市场，不断改进产品或服务，与客户进行深入的沟通和互动，以便更好地满足客户需求。
第三道分水岭：规模化生产或服务如果企业的产品或服务能够成功验证市场，那么接下来就要面临规模化生产或服务的挑战。
企业需要投入更多的资金、人力和资源来满足市场需求，同时也要提高生产效率和服务质量。
这个分水岭的突破需要企业具备强大的管理团队和组织架构，充足的资金支持以及高效的供应链管理。
第四道分水岭：市场拓展和国际化一旦企业在本地市场获得了成功，接下来就需要考虑市场拓展和国际化。
这个阶段需要企业具备强大的运营能力、市场资源和品牌影响力，同时也需要克服文化差异、法律法规和贸易壁垒等问题。
突破这个分水岭需要企业有长远的发展规划和全球化视野，同时也需要在全球范围内建立稳固的合作伙伴关系。
第五道分水岭：创新和技术升级在市场竞争激烈的环境中，企业要想保持竞争力就需要不断进行创新和技术升级。
这个分水岭的突破需要企业具备强大的研发和创新能力，建立自己的核心竞争力，同时也需要关注市场趋势和客户需求，灵活调整产品或服务。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
创新与创业管理课件 第8章：创业初期管理
c.内部调整适应不确定性
新创企业的内部固有特性 外部环境特性
创业者发挥作用
第2节 创业初期的管理特点
文本内容
1.营销
2.财务
3.战略
4.团队 5.人资 6.文化
一.创业初期的营销管理
“好酒不怕巷子深”不适用于新创企业。
茅理翔——方太集团创始人。 茅理翔曾说，我从1985年到1995年是第一次创业，董事长 是我，总经理是我，供销科长和推销员还是我自己——我一 个人包打天下，这样的销售方式就叫推销，考的是一个人的 能力、勤奋、智慧和艰苦奋斗的精神。推销虽然是一个很伟 大的事业，但是发展方太光靠推销是不行的，必须要靠营销。
扩展阅读资料：《中国创业观察报告（2007年）》 [来源：南开创业网-型心态：热情高涨 资金不足、现金周转失灵
设定的目标偏高 对资金需求的客观评价不足
容易犯的错误
·短期贷款用于长期投资 ·利用折扣刺激销售，但折扣不足以弥补变动成本 ·将股份转让给不适合的风险资本家
进一步阅读资料： 1.茅理翔：从家族转为职业经理人制模式可复制
2.茅理翔：他的退休生活是第三次创业 3.方太茅理翔：从摆地摊点火枪大王到5亿大亨
（一）目标市场营销
经典市场的目标市场导向模式：市场 市场细分 目标市场 市场定位
萨拉斯·萨拉斯维塞 （美国创业学著名学者）：
新创企业的目标市场导向模式：顾客需求 市场细分 目标市场
容易忽视人员管理—— 哈佛商学院杰弗里·蒂蒙斯的统计显示，创立高潜力企业的企 业者平均年龄在35岁左右。 中国创业观察报告（2007）显示，25-44岁成了中国创业人 群的主体。 创业者中年轻人居多，若忽视人员管理，易人心不稳，乃至 企业不稳定。
美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设 备拿走，只要人不动，10年后我还是世界第一。”
创业型企业的成长过程和管理
创业型企业的成长过程和管理创业型企业的成长过程和管理随着经济的不断发展和社会进步，创业型企业正逐渐成为现代经济发展的重要力量。
创业型企业的成长过程和管理涉及到多方面的因素，本文将从若干方面探讨创业型企业的成长过程和管理方法。
创业型企业的成长过程可以分为初创阶段、发展阶段和成熟阶段三个阶段。
在初创阶段，创业型企业经历了从无到有的过程，创业者需要有创造力和勇气，同时需要有良好的市场洞察力和战略能力。
创业者要寻找到市场需求，确定经营方向，并制定相应的商业计划。
同时，他们还需要筹集足够的资金，并建立起合理的组织和管理体系。
在这个阶段，创业者还需要持续改进产品和服务，不断适应市场的变化。
在发展阶段，创业型企业需要加强组织管理和资源整合能力。
创业者需要建立起一个高效的组织结构，将有限的资源和人力进行合理分配和利用。
在这个阶段，创业者还需要继续改进产品和服务的质量，并研发新的产品和服务，以满足市场需求。
创业者还需要积极与供应商、客户和合作伙伴进行合作，扩大市场份额，并提升企业形象和品牌价值。
在发展阶段，创业型企业还需要注重创新，以保持竞争优势。
当创业型企业进入成熟阶段时，创业者需要转变角色，注重企业的稳定和可持续发展。
他们需要建立起完善的管理体系和规范的运营流程，培养专业化的管理团队，提升组织管理和运营水平。
创业者还需要注重企业的社会责任，积极履行企业公民责任，为社会做出贡献。
在成熟阶段，创业型企业需要进一步巩固市场地位，开拓新的市场领域，进行多元化经营。
同时，他们还需要拥抱数字化和科技创新，提升企业的竞争力。
创业型企业的成功与否，往往取决于管理的有效性。
创业者需要具备良好的领导能力，能够为企业设定正确的目标，并激励员工积极工作。
创业者还需要培养团队精神和协作能力，建立起高效的沟通机制和合理的绩效评估体系。
在创业型企业的管理中，创业者还需要注重创新和风险管理。
他们应该鼓励员工提出新的创意和想法，并从中选取最合适的改进措施。
创业管理创业初期的关键管理要点
创业管理创业初期的关键管理要点在创业初期，一个良好的管理团队和科学的管理方法至关重要，可以帮助创业者有效地应对和解决各种挑战和问题。
以下是创业初期的关键管理要点。
一、明确的创业目标与愿景在创业初期，创业者应该明确自己的创业目标和愿景，对所追求的目标和愿景要有清晰的认识和明确的描述。
创业目标和愿景不仅是鼓舞士气的动力源泉，也是团队成员共同努力的方向和奋斗目标。
二、构建稳固的管理团队一个稳固的管理团队对于创业初期至关重要。
团队成员应该具备专业知识和专长，并对创业项目有深入的了解和认同。
建立一个积极向上、融洽和谐的团队氛围，并建立清晰的团队职责分工，有助于提高管理效率和工作质量。
三、制定全面的商业计划创业初期的管理要点之一是制定全面的商业计划。
商业计划应包含市场分析、竞争对手分析、产品定位、销售策略、财务规划等内容，旨在提供一个全面、系统性的指导框架，帮助创业者深入了解市场环境和竞争格局，并制定合理的经营策略。
四、有效的资源整合与利用创业初期的管理要点之一是有效的资源整合与利用。
创业者应充分评估和利用自身的资源优势，并积极寻找和整合外部资源，如资金、技术、人才等，为企业的发展提供有力支持。
同时，合理利用和管理资源，确保资源的高效利用，是提高管理效率和降低成本的关键。
五、规范的运营流程和管理制度一个规范的运营流程和管理制度是创业初期管理的重要要点之一。
建立健全的内部管理制度和流程，明确各项工作流程和负责人，规范工作流程和业务操作，有助于提高工作效率和运营质量，并降低管理风险。
六、注重市场营销和品牌建设市场营销和品牌建设是创业初期管理的关键要点。
创业者应有清晰的市场定位和目标客户群体，并制定有效的市场营销策略，包括产品推广、销售渠道、宣传推广等。
此外，注重品牌建设和品牌形象塑造，提高品牌知名度和美誉度，有助于提升企业竞争力和市场份额。
七、灵活应对市场变化和挑战在创业初期，市场环境和竞争态势可能会发生变化，创业者需要保持敏锐的市场洞察力和灵活的应对能力。
创业初期管理
创业初期管理创业初期是一个企业最脆弱的时期，在这个阶段，创业者需要面临许多挑战和困难，而有效的管理则是成功的关键。
本文将从企业文化建设、团队管理、运营管理和市场营销等方面阐述创业初期的管理要点。
首先，企业文化建设是创业初期不可忽视的一环。
企业的文化是企业的灵魂，是企业内部价值观、行为准则的集合体。
创业者应该树立正确的价值观念，为企业创立合适的文化基础。
早期创业阶段，企业经常面临各种风险和挑战，正是企业文化的力量，才能够帮助创业者和团队度过难关。
因此，创业者应该注重培养和弘扬企业文化，对团队成员进行培训和引导，使他们能够认同和贯彻企业的价值观念，共同为企业的发展目标努力。
其次，团队管理是创业成功的关键。
一个优秀的团队能够为企业带来持续的创新和竞争力。
在创业初期，创业者应该搭建一个高效的团队，吸引有才华的人才加入。
而团队的建设需要注意几点：首先，要明确团队的目标和使命，让每个成员都明确自己的职责和工作重点；其次，要建立良好的沟通机制，避免信息不畅通造成的问题，可以通过定期的会议、邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通；第三，要注重团队的培训和发展，提高团队成员的专业素质和能力，这样不仅可以提升团队的整体实力，也能够增加员工的归属感和忠诚度。
此外，在创业初期，运营管理也是至关重要的一环。
创业者需要确保企业的运营能够高效、稳定地进行。
在运营管理方面，创业者需要注意以下几点：首先，要建立完善的运营流程和制度，明确各项工作的流程和要求，避免因为工作不规范而导致的错误和问题；其次，要注重资源的合理配置，根据企业的需求和实际情况，灵活调整资源的使用，以降低成本、提高效率；第三，要不断优化和改善运营过程，重视数据分析和反馈，及时发现问题并解决。
最后，市场营销是创业初期成功的关键。
在创业初期，市场竞争激烈，如何快速获取用户和市场份额是创业者需要考虑的重要问题。
在市场营销方面，创业者需要注意以下几点：首先，要了解目标市场的需求和竞争情况，找到切入点和差异化的竞争策略；其次，要注重品牌的塑造和推广，通过宣传和广告等方式提高企业的知名度和美誉度；第三，要注重与客户的互动和沟通，了解客户的需求和反馈，及时调整和改进产品和服务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会 整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
创业初期营销策略的特点
管理风格 随机性强， 无章可循 有章可循， 照章办事 运作方式 灵活机动， 模式不固定 关注点 销售工作， 卖出东西 重要性 保证企业生 存 保证企业发 展
对比期间 创业初期
经营期
规范、固定、 营销工作， 渠道顺畅 不仅仅卖东 西
产品或服务设计对比 成熟企业： 市场定义 市场细分 创业企业： 顾客识别 顾客定义 市场选择或再定义
工匠型的创业者 领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面，很少有时 间从事日常管理工作 英雄型的创业者 主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题 干预型创业者 通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放 手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性 策略型管理者 除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。
• “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的 方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折。‛一名港湾研 发人员无奈告诉记者。当2004年港湾第一次上市遇挫时，这 种投机文化的脆弱性很快变呈现出来：一大批骨干相继离职， 据说超过了数百人，其中包括副总裁王斌，据说是港湾项目 开发能力最强的人之一，后来他去了华为3COM，现在已经 是该公司的市场副总裁，就连常务副总裁彭松(也是公司名 义上的二号人物，此君在华为时就积累了大量运营商关系， 他到港湾后又将大量老部下叫了过来，最高峰时据说几乎所 有港湾办事处主任都是他的嫡系)，也在此时萌生退意，但 被李一男留下了。 • ‚由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导 致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深 深的自责。‛（李一男）
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性
不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
量现 金 流
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略 信 息 财 务 生 产 营 销
人 事
快速成长导致复杂性 • 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时 对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。
优秀创业者所体现出的特殊技能
适应性调整的能力 1、果断 2、开明 3、控制内心冲突的能力 4、发现意外事件真正原因的能力 获取资源的能力 1、应变能力 2、自制力 3、洞察力 4、销售技巧
8.4 管理企业成长
• 企业成长的动因
– 企业家的成长欲望和能力 – 产业与市场因素 – 组织资源
确定目标市场
市场定位
细分市场或寻找战略合作伙伴
定价策略对比 跟随定价和渗透定价 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 市场营销方式对比 关系营销
创业初期人力资源管理的特点
人力政策 操作 关注点 重要性
对比期间
创业初期
少
探索
保证事情有 人做 保证事情由 最合适的人 来做
从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源， 从资源‚开创‛到资源的‚开发利用‛。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无 形资产，通过现有资源创造最大价值。
• “天时地利人和，我们缺人和‛。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。‚成也萧何败也萧何‛，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李 一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技 术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而 不称职的领导则将港湾带入死地。 • 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。‚我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。‛他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往 往会导致整个企业经营的失败 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强 化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和 对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新 企业所要面临的挑战。
成长的限制和障碍
成长资源限制
管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。 她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务， 将生产性服务分为‚企业家服务‛(Entrepreneurial Services)和‚管理服务‛(Managerial Services)。前者用来 发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家 服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种 观点被称为‚彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束
• 企业成长包括‚质‛和‚量‛两个方面。
– 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的增加，即销 售额、资产规模、利润等； – 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力，指经营资 源的性质变化、结构的重组等，如企业创新能力、环境 适应能力等方面。
企业生命周期模型
新企业成长的主要挑战 • 企业成长问题的理论分析
创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
个体创业 (start-up)
衍生创业 (spinout)
无 资源分享
有
新企业成长的管理
注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加
华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是‚企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！‛典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，‚粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。‛
问题： 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？
8.1 创业初期的企业特征
创业初期的企业特征
以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动‚所有人做所有事‛ 创业者亲自深入运作细节
创业初期的优势和容易出现的问题
– 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长； – 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探 索精神； – 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的 失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就； – 内部结构简单，办事效率较高等等。
• 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位 副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在 这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足，结果是谁也不服谁。于是‚有的人就认为自己应该是领 军人物，从而与其他人展开政治博弈‛。据说港湾在全国28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004 年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事 处主任又换员工。
低，作用不 明显 高，对各项 工作起到协 调作用
经营期
多
按部就班
• 创业初期其它职能管理
– 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系 统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如 果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 – 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有 可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现 远景目标战略（1-3年）； – 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； – 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效 指标的实现。
• 优势
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； • 股份转让给对‚事业‛毫无怜悯心的风险资本家。
– 制度不完善