企业集团预算控制
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集 团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
试论企业集团集权管理下的预算控制
集团公 司整体 利益 的需要
副总 经理 ．在 财 务 经理 下 设 立财 务会 计 部 门 。其特 点 是 财 务经 理具 有和 其
应 加强 对 子 公 司开 户 的控 制 ．子 公 司 在 银行 开 户须 经 母公 司 审批 ．所 开账
户必 须 由母 公 司 财 务 部 门 统 一 管 理 ．
财 务 管 理 工 作 的 核 心 探 讨 国 内 外 成 功 企 业 集 团 的 经 验 ， 可 以 发 现
一
个 共 同的 方式 ：财务 上 的全 面 预 算制 度 管理 方 式 。也 即 财务 管理
的 全 面 预 算 化 在 我 国 企 业 集 团 建 立 的 初 期 ． 集 权 式 的 财 务 管 理 方 式 ．会 对 预 算 控 制 起 到 积 极 的 效 果
２财 务集 权 有 针 对 子 公 司 的权 力 ．
关键 词 ：企 业集 团 集权 管理 预 算控制
以全 面 预 算 制度 作 为 财 务管 理 的 基 本方 式 ．意 味着 企 业集 团财 务 理 念 发 生了 根本 性 转化 ．是现 代企 业 制度 下 企 业 集 团管 理 臼趋 科 学 化 的 标 志 。 但企 业 集 团 由于治 理 结 构 、财 务 主体 及其 责权 利 关 系 的复 杂性 ．使 得 企业 集 团预 算体 系在 内容 与结 构 上 显得 更 加 复 杂 ．控 制难 度 更 大 。 因此 ，实行 集 权 式 的财 务管 理 模式 使 企 业 集 团建
会计 部 门 财 务 总监 应 是 子 公 司董 事 会成 员 ，参 与 公 司 重 大 事 项 的 决 策 。 是母 子 公 司之 间 信息 沟 通 的 桥梁 为
了 保 证 其 相 对 于 子 公 司 的 独 立 性 ． 财
预算控制方式
企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。
信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。
同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。
这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。
在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。
1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。
当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。
因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。
具体预算信息系统控制流程如图所示。
预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。
（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。
通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。
内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。
（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。
此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。
集团企业的预算控制系统
浅谈集团企业的预算控制系统摘要本文阐述了我国集团企业在实施预算控制系统存在的问题及原因，并在此基础上提出了对我国现代企业集团预算控制系统构建的建议关键词企业集团预算控制系统 erp系统中图分类号：f275 文献标识码：a1预算控制系统概念预算控制系统是指通过编制预算、执行监控预算、评价预算和考核奖惩，从而形成一个包含事前、事中和事后全过程的控制系统。
它是企业集团内部控制的一个重要部分，以市场为导向，以人为本，把利润作为核心，以财务管理为桥梁，利用现代计算机网络信息系统，对企业的生产经营过程进行事前、事中以及事后的控制。
我国财政部对预算控制系统的定义为：运用预算对企业生产经营活动中各单位、各部门的非财务及财务资源进行配置、控制及考核，以达到有效地组织及协调企业各种管理活动，完成既定的管理目标。
2企业集团预算控制系统存在的问题及原因分析预算控制系统理论在我国的研究起步比较晚，真正起步于20世纪50年代的定额管理。
20世纪60年代部分企业开始实行班组核算管理。
改革开放后，大量外资企业特别是大型企业集团的进入，带来了先进的管理理念和经验。
我国企业集团也开始积极探索适合我国国情的预算控制系统。
2.1我国企业集团预算控制系统中存在的问题虽然一些大型企业已经开始认识到它的重要性，并付诸实践，但是这项工作还有很多不成熟的地方。
我国企业集团执行预算控制系统中存在的问题可概括为以下几方面：大多数企业集团都认识到了预算控制系统的科学性和必要性，并已开始逐步推行与实施。
但是小型企业对其认识程度较低，推行的步伐缓慢，原因是财力、人力、物力比较薄弱。
我国企业集团内专门设置的预算控制系统部门比重比较低，有的集团企业甚至没有专门的部门，集团企业的财务部门是实际权力的掌控者，职权不分。
而我国《公司法》规定，董事会行使编制预算方案的权力，最终审批权力由股东大会掌握。
我国企业集团对预算控制系统的认识不全面。
在编制预案算时，内容多关注于采购预算、销售预算、生产预算、人工预算、制造成本预算、制造费用预算、费用预算、收益预算等方面而忽视资本支出、投资收益、财务方面的预算。
集团 预算管理制度
集团预算管理制度一、序言随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，企业集团面临着越来越复杂的经营管理环境。
为了更加有效地控制成本、提高效益、优化资源配置，集团企业需要建立健全的预算管理制度。
本文旨在对集团预算管理制度进行全面地探讨，并提出相关建议，以期为集团企业的预算管理工作提供参考。
二、集团预算管理的概念集团预算管理制度是指集团企业为了达到经营目标，制定预算计划和控制预算执行的一套管理制度。
通过预算管理制度，集团企业可以有效地规划和控制资金的使用，提高经营效率，降低风险，实现可持续发展。
三、集团预算管理的目标1. 提高资金使用效率。
通过预算管理，集团企业可以对各项支出进行有效的控制和规划，提高投资回报率，降低财务成本。
2. 优化资源配置。
预算管理可以使集团企业更合理地配置人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，促进经济效益的提高。
3. 控制风险。
通过预算管理，集团企业可以及时发现和纠正经营过程中的问题，降低各项风险，保护企业的资金安全。
4. 提高经营效益。
预算管理可以使集团企业更有针对性地进行经营决策，提高企业经营效益，增强市场竞争力。
四、集团预算管理制度的内容1. 预算编制（1）预算编制的程序。
集团企业应当建立完善的预算编制程序，包括确定编制周期、确定编制责任人、确定编制原则等。
（2）预算编制的内容。
集团预算管理制度应包括财务预算、经营预算、投资预算、人力资源预算等方面的内容，以全面反映集团企业的发展情况。
2. 预算执行（1）预算分解。
在预算分解阶段，集团企业应将总预算逐级分解到各个部门和项目，确保每个部门和项目都有相应的预算计划和执行目标。
（2）预算执行的监督。
集团企业应建立健全的预算执行监督机制，包括成本控制、支出审批、绩效评估等环节，确保预算的执行达到预期目标。
3. 预算控制（1）预算控制的方法。
集团企业可以采用静态预算控制方法、动态预算控制方法以及灵活预算控制方法等多种控制方法，以适应不同的经营环境。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施作者：郭小芳来源：《现代企业》2023年第10期新时代的技术创新发展推动了经济社会的快速发展，集团企业在规模扩张过程中涉及的经营领域逐渐增多，管理水平的提升落后于发展速度将会阻碍企业的发展。
集团企业规模的增大，组织层级复杂，将会导致内部控制难度提升。
全面预算管理在集团企业中的应用，将会提升规范化管理水平、降低经营风险。
全面预算管理通过科学化的预算编制体系、统一管控和分级管理的方式、统一的预算管理系统、完善的反馈制度，降低了集团企业的不必要开支，促进了中长期目标的实现。
而集团企业在全面预算管理实施中还存在着一些问题，需要采取措施解决这些问题来促进集团企业的健康稳定发展。
一、引言全球经济的快速发展使得企业之间竞争愈发激烈，对于企业的经营管理策略提出了更高要求。
对于经营业务领域较多的集团企业，投资经营规模大，要在市场中取得竞争优势，不能再一味地通过快速扩张方式发展，而是要做好内部管理，适应企业快速发展的要求，否则将会因为内部管理混乱制约企业发展。
集团企业要做好经营管理，需要做好内部控制来提高企业整体管理效率。
全面预算管理是企业提升内部控制水平的一种有效管理方式，全面预算管理是根据企业中长期战略方向，对投资活动和经营活动等各项财务活动进行预测和规划，通过财务指标执行情况进行动态监管，将实际完成情况和预算指标进行对比分析，找出出现差异的原因并进行及时调整，进而保证企业整体战略目标的顺利实现。
二、全面预算管理在集团企业应用的重要性1.有助于提高集团企业内部规范化管理。
集团企业内部组织架构较为复杂，全面预算管理有利于对复杂的产权关系进行梳理，明确各项责任归属进行管理控制。
集团企业的母公司和子公司之间一般存在着多层控股关系，产权关系的复杂化会使得集团企业管理难度提升，不利于集团企业进行及时高效地控制。
全面预算管理会根据企业战略目标整合管理流程体系予以规范化，根据产权关系明确权责归属，在集团企业整体范围内进行预算统筹编制、预算控制实施和预算执行结果分析，通过预算控制的方式来优化企业内部各项管理工作，形成完善的内部控制体系，实现集团企业经营管理的高效化。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
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项目法人负责制 缺点 单纯的项目法人负责制尚不足以落实 责任的具体承担者，因为“法人” 责任的具体承担者，因为“法人”只是一 个 抽象的资源聚合体概念， 抽象的资源聚合体概念，其本身并不具有 能动的行为能力， 能动的行为能力，因而不可能也不应当对 行为"人 的行为后果承担直接责任 的行为后果承担直接责任。 行为 人"的行为后果承担直接责任。
正预算单位
实力强有前途 子公司、 子公司、事业部 介于两者之间 实力弱无前途 子公司、 子公司、事业部
盈利型预算单位
负预算单位
资 本 分 配 形 式
指定优先级式 公开竞争式 公式化式 自由讨价还价式
特殊意义 项目 正预算单位之间 剩余的可利 用资本在维 持预算单位 之间分配
母公司身份 资 本 投 资 形 式 额度管理 资本预算监管 金融支持服务 直接投资 投资银行 提供资本
一、投资领域
管理总部依托核心能力的母体衍 生或支持能力而对集团整体及各层阶 成员企业（特别是重要成员企业） 成员企业（特别是重要成员企业）投 资活动的有效范畴的限定， 资活动的有效范畴的限定，是集团战 略发展结构的具体体现。 略发展结构的具体体现。
一、投资领域
确定规则： 确定规则： 1、预先排除了任何偏离集团核心能力有 、 效支持的投资活动。 效支持的投资活动。 那些偏离核心能力的投 资提案甚至根本不予考虑； 资提案甚至根本不予考虑； 2、对于业已存在的投资项目，也必须从 、对于业已存在的投资项目， 是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。 是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。
说明
“数量”反映了企业集团预算活动的水平 数量” 数量 以及支持这种活动所需要的实物资源； 以及支持这种活动所需要的实物资源； “金额”=预算的数量×相关的成本(价值 金额” 预算的数量×相关的成本 价值) 预算的数量 价值 主要用以反映预算活动所需的财务资源 和可能创造的财务资源。 和可能创造的财务资源。
预算编制程序
由上至下编制程序 自下而上编制程序
五、资本预算
重点
投资预算
资本预算
资本分配预算
运用资本预算
资本分配预算
1、确定资本预算单位 、 ——子公司、事业部 子公司、 子公司 2、选择资本分配对象 、 3、确定资本分配形式 、 4、确定资本投资方式 、
选择资本分配对象
支持
预 算 单 位
紧缩
预 算 管 理 组 织
母 公
预 算 管
预算执行组织
母公司 高层 子公司 事业部、 事业部、旗舰企业 公司各部门 各机构
投资 中心 利润中心
成本中心
事业部、 事业部、旗舰企业比较
比较项目
法人 贯彻战略 利用当地资本市 场、产权交易
旗舰企业
独立 逊于直接 灵活
事业部
无资格 直截了当 方便合理避税 欠灵活
二、投资方式
投资方式是指企业集团及其成员企业 实现资源配置、介入市场竞争的具体方式， 实现资源配置、介入市场竞争的具体方式， 是贯彻集团战略发展结构与投资政策、 是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋 求市场竞争优势、 求市场竞争优势、实现投资战略目标配套 的战术性支持。 的战术性支持。
影响投资方式选择的因素
固定资产运作过程 控制与监督
集团总部在将固定资产投资具体实施权 与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同 还必须强化对成员企业固定资产投资、 时，还必须强化对成员企业固定资产投资、 运用及其效果的监控的力度， 运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任 归口）制度， （归口）制度，包括项目法人负责制与项目 归口责任人负责制。 归口责任人负责制。
主导业务EBIT 主导业务 __________________
投 资 收 益 的
质 量 标 准
必要净现值率 时间价值 必要内涵报酬率 净营业现金流量 ——————— 息税前营业利润 — 现金流量 税后利润/现金净流量 税后利润 现金净流量
投资收益质量的分析
1．收益来源的稳定可靠性 ． 2．收益的时间分布 ． 3．收益的现金支持能力 ．
四、投资财务标准
是管理总部基于谋求市场竞争优势， 是管理总部基于谋求市场竞争优势， 实现企业价值最大化与资本保值增值目标 而对投资回报所确立的必要水准， 而对投资回报所确立的必要水准，是从价 值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 财务标准的核心点便是如何厘定投资 的必要收益水平。 的必要收益水平。
注意啦！ 注意啦！
在项目法人负责制与项目责任人负 责制明晰的基础上， 责制明晰的基础上，各成员企业还必须 依托总部固定资产管理政策与制度的总 体要求，结合自身的实际情况， 体要求，结合自身的实际情况，本着效 率与效益最大化的原则， 率与效益最大化的原则，各自制定出一 整套相宜的、可操作的、 整套相宜的、可操作的、完整而具体的 固定资产管理、控制与考核、 固定资产管理、控制与考核、奖罚制度 或措施。 或措施。
项目归口责任人负责制 项 目 归 口 责 任 人
重要地位 资本纽带关系
董事经理负责制 项目经理负责制 经营者负责制 项目经理负责制
责
项目归口责任人负责制 优点
1、为实现固定资产使用与管理 、 的高效率性奠定了可靠的基础。 的高效率性奠定了可靠的基础。 2、对于保障和提高总部固定资 、 产投资决策的正确性与有效性也发挥 着重要的作用。 着重要的作用。
第五章 企业集团投资政策
• • • •
投资领域 投资方式 投资质量标准 投资财务标准
投资政策
管理总部基于集团战略发展结构目标 规划， 规划，而对集团整体及各成员企业的投资 及其管理行为所确立的基本规范与判断取 向标准， 向标准，是企业集团财务战略与财务政策 的重要组成部分，主要包括投资领域、 的重要组成部分，主要包括投资领域、投 资方式、质量标准、财务标准等基本内容。 资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
预算控制的特征
1．风险自抗 ． 2．权力制衡 ． 3．以人为本 ．
二、预算控制循环
1、预算目标拟定与预算编制 、 2、责任落实与推动实施 、 3、业绩报告与偏差诊治 、 4、业绩评价与责任辨析 、 5、奖罚兑现 、 6、总结改进 、
说明
透过上述预算控制的循环过程，企业 透过上述预算控制的循环过程， 集团将日益发现诸多裨益的取得已不单 纯地源于预算编制本身， 纯地源于预算编制本身，而更主要地来 自预算实施过程中不断出现的问题以及 因此不得不在强化沟通与协调过程寻得 的答案。 的答案。
1、 市场供求结构的变动预期 、 2、 企业集团的不同类型 、 3、总部对资本纽带或产业纽带控制力度 、
投资方式的选择
资 本 型 企 业 集 团
核心成员企业
发展
绝对控股投资方式 绝对控股 相对控股 绝对控股 相对控股
更低层阶核心成员企业 一般性成员
权衡
控股 参股
投资方式的选择
在产业型企业集团中， 在产业型企业集团中，对于那 些与总部存在母子关系的成员企业， 些与总部存在母子关系的成员企业， 绝对或相对控股投资方式是主要的。 绝对或相对控股投资方式是主要的。
三、投资质量标准 指管理总部对企业集团系列化的主导产 品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的 基本功能与素质 。 要使质量标准得以落实，就必须在企业 要使质量标准得以落实， 集团内部建立严格的质量保障制度与质量监 督体系，实行质量否决。 督体系，实行质量否决。
三、 投资质量标准
准确把握质量与成本的关系，凭借质量 准确把握质量与成本的关系， 与成本双重优势以强化市场竞争优势， 与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘 定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问 题。
第四章 企业集团预算控制
一、预算控制的涵义及特征 二、预算控制的循环 三、预算控制的指导思想 四、预算组织体制 五、资本预算
一、预算控制的涵义、 预算控制的涵义、 特征
1、预算控制的涵义 、 2、预算控制的特征 、
1、预算控制的涵义 、
将企业集团的决策目标及其资源配 置规划加以定量化并使之得以实现的内 部管理活动或过程。此处“定量” 部管理活动或过程。此处“定量”包括 “数量”与“金额”两个方面。 数量” 金额”两个方面。
（一）投资收益的数量标准 1．投资收益数量标准 ． 厘定的依据
谋求市场竞争优势 投资回报率不低于 实现企业价值最大化 行业、 行业、市场平均 股东对资本保值增值期望
（一）投资收益的数量标准 2、投资收益的指标体系 投资收益的指标体系 经营性资产销售率 经营性资产收益率 主导业务经营性资产收益率 主导业务净资产收益率 净资产收益率
项目法人负责制 在项目业主责任制基础上衍生发展而 来的， 来的，其目的在于明确投资风险与管理责 任的主体。 任的主体。企业集团既然属于多级法人的 联合体， 联合体，而各层阶成员企业直接又是相关 的固定资产的接受与使用者，因此， 的固定资产的接受与使用者，因此，购建 的固定资产归口哪一成员企业， 的固定资产归口哪一成员企业，相应的具 体管理工作与管理效果便由该成员企业负 并由总部对其业绩进行责任考核。 责，并由总部对其业绩进行责任考核。
销售收入净额 经营性资产销售率 = ___________________ 经营性资产平均余额 EBIT 经营性资产收益率 = ————————— 经营性资产平均余额
主导业务资产收益率 = 主导业务资产平均余额 主导业务税后利润 主导业务 = ———————— 净资产平均余额 净资产收益率 税后利润 净资产收益率= ———————— 净资产平均余额
预算编制的组织程序 预算编制的基本程序 要求 一、符合集团现代治理结构的要求， 符合集团现代治理结构的要求， 在体现出资人报酬期望、 在体现出资人报酬期望、协调相互利益关系 的基础上， 的基础上，发挥集团资源与管理的整合协同 效应，确立集团持续发展的竞争优势地位； 效应，确立集团持续发展的竞争优势地位； 符合高效、 二、符合高效、良性预算机制的内在 要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想， 要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想， 使编制形成的预算具有广泛的群众基础。 使编制形成的预算具有广泛的群众基础。