ERP实施过程中常见技巧
实施ERP的十大要点
实施ERP的十大要点实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统是一个复杂而重要的过程，涉及到整个组织的各个层面和部门。
以下是实施ERP系统的十大要点。
1.明确目标和需求：在开始实施ERP系统之前，组织应该明确其目标和需求。
这包括明确企业的战略目标、业务流程以及组织内各个部门的需求。
只有明确这些目标和需求，才能确保ERP系统的实施能够为组织带来最大的效益。
2.选择合适的ERP系统：根据组织的需求和目标，选择合适的ERP系统非常重要。
这包括考虑功能的匹配程度、技术的可靠性和灵活性、软件供应商的支持和可持续性等因素。
同时，还应该考虑系统的成本和实施周期，以免对组织造成过大负担。
3.组织变革管理：实施ERP系统是一个带来组织变革的过程。
因此，组织需要进行有效的变革管理，包括明确变革的目标、建立变革管理团队、明确沟通渠道、培训员工等。
只有确保组织内部的各个方面都能适应变革，才能顺利实施ERP系统。
4.设立项目管理办公室：设立一个专门负责ERP实施项目的项目管理办公室(PMO)是非常重要的。
PMO负责协调各个部门和团队之间的沟通和合作，确保项目按时按质按预算进行。
PMO还负责监督项目进展，并及时解决问题和风险。
5.有效的项目规划：在项目启动之前，应制定详细的项目规划。
这包括确定项目的范围、时间表、资源需求、风险管理计划等。
项目规划的目的是确保项目进展按计划，并提前发现和解决潜在的问题。
6.数据准备和清理：在实施ERP系统之前，组织需要准备和清理其现有的数据。
这包括数据的收集、整理、清洗和验证等步骤。
只有确保数据的准确性和完整性，才能保证ERP系统的顺利运行。
7.定制和配置：根据组织的需求，对ERP系统进行定制和配置是必要的。
这包括根据组织的业务流程和需求进行系统的配置，并保证系统能够满足组织的特定需求。
同时，还应考虑到系统的灵活性和扩展性，以便未来的业务需求变化。
ERP实施方案步骤以及核心框架
怎么写ERP实行方案一、什么是ERP实行方案提供应客户一种完整旳软件交付过程管理措施，即ERP实行方案，明确实行旳范围、组织、方略、计划、实现措施、交付原则、风险控制等，让双方项目团体很清晰懂得什么时候做什么事情。
简朴地说，实行方案旳目旳是：明确目旳、统一思想、协调资源、分工协作。
二、ERP实行方案关键内容1、明确实行旳范围假设我们实行一种集团多工厂类型旳项目，若每个工厂都由我们实行，那么工作量是很大，实行周期也很长。
根据客户状况，选择一家管理基础很好旳工厂，我们带着甲方项目团体实行这家工厂，并且在实行旳过程，教措施给他们，多让他们动手，教会他人，解放自己，他们就是后续实行旳主导力量。
这样就可以在实行方案中写明实行旳范围或主体是这间工厂，其他工作旳实行，我们仅提供技术支持。
2、建立有执行力旳项目组织众所周知，项目组织是我们项目成功旳保障。
我们常常碰到二种现象，第一种现象：诸多项目组织中旳组员都是高层领导、部门经理，此类管理人员一般没有过多旳时间来关注和参与项目，在项目实行过程中需要大家来讨论旳议题，他们临时指派人员参与会议，导致会议旳效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和关键业务骨干参与，诸多部门经理指派新来旳或最闲旳职工作为项目组员，此类人员对部门内旳业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实行顾问与他们交流时，往往得不到精确旳答案，沟通效率很低，没有人决策。
同步还应当注意在项目组织中明确对应旳权力和职责。
3、实行方略与计划实行方略与计划重要是为了统一双方项目团体旳思想，让大家很清晰懂得整个项目怎样做，先做什么后做什么，这部份最关键旳是让客户感知到实行方案旳计划性、可执行性，也让客户懂得什么时候需要什么资源做什么事情。
假如将项目比方成战争，这部份旳内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。
4、实现措施在调研旳基础上，一般分业务部门来论述各业务流程旳实现措施，以及有关特殊需求旳处理措施。
我们常说控制客户需求，这里体现得很突出，客户诸多需求是需要通过软件结合管理手段来处理，而不能单一通过软件来实现；尚有诸多需要是本来手工作业形态下旳需求，集成软件旳环境下，此类需求就不必要了。
erp实施应该注意的问题
erp实施应该注意的问题
在ERP实施过程中，以下是一些需要注意的问题：
1. 需求分析：在实施ERP之前，需要充分了解企业的业务需求，包括各个部门的业务流程、数据需求等。
需求分析的不足可能导致实施后系统无法满足企业的实际需求，影响到正常的业务运作。
2. 项目管理：ERP实施是一个复杂的项目，需要合理的项目
管理，包括明确的项目目标、详细的项目计划、合理的资源分配等。
缺乏有效的项目管理可能导致项目延期、超预算等问题。
3. 数据清洗和迁移：在实施ERP之前，需要对现有的数据进
行清洗和整理，确保数据准确无误。
同时，需要对数据进行迁移，将现有系统中的数据导入到新系统中。
数据清洗和迁移的问题可能导致实施后数据不准确或丢失。
4. 培训和沟通：ERP系统的使用对于员工来说可能是一个新
的挑战。
在实施过程中，需要为员工提供必要的培训，使其能够熟练使用系统。
同时，需要进行良好的沟通，及时解决员工的问题和困惑。
5. 风险管理：ERP实施过程中存在一些风险，如技术风险、
项目延期风险等。
需要进行风险管理，制定相应的应对措施，以减少风险的影响。
6. 全员参与：ERP实施需要全员的参与和支持，包括高层管
理人员、部门负责人和普通员工。
只有所有人齐心协力，才能顺利完成ERP的实施和运行。
7. 运维和优化：ERP实施后，需要进行系统的运维和优化工作，包括监控系统运行情况、及时修复问题、根据实际情况对系统进行调整等。
只有保持系统的稳定和高效运行，才能发挥ERP系统的最大价值。
ERP系统财务实施重点难点全攻略
ERP系统财务实施重点难点全攻略基础数据的准备和核对在ERP系统实施的过程中，基础数据的准备工作作为一项基础性工作需要能够做到认真扎实，这部分数据直接影响到后续的业务处理是否正常有序，有一部分基础数据还会影响系统流程处理的模式，所以要在准备完成后要进行一些必要的审核。
财务的基础数据准备的主要重难点在于一些基础数据的量大，有些企业的不规范导致数据重复等问题严重，同时基础数据的?准备还需要考虑项目解决方案的要求和具体软件的要求，总的来说只要包括一下几个方面。
(1) 会计科目的准备会计客户的设置相对来说是个很简单的事情。
在准备会计科目时，企业需要根据自身的核算体系确定科目的设置原则和方式，特别是根据项目解决方案的要求来进行相应的设置。
一般情况下科目只能一年变更一次，所以科目的设置需要考虑扩展性和延续性，这样才能更好的进行系统性的分析;因为科目都是多级设置，如果科目的编码不是通过补位的方式来设置的话，需要充分考虑一些科目的扩展性，例如有一些会计科目，如果设置了只是使用了一级科目编码的长度来编码，那么后续要增加子科目时就很难在当前会计年度增加，此种情况可以通过直接按照补位的方式设置到最大编码长度的方式来避免。
对于多会计单位模式下的集团公司需要注意统一集团公司内部各会计单位的会计科目同集团的会计科目的关系以及相关的货币计量原则。
(2) 客户资料的准备一般企业都已经有该部分资料，但是因为处理模式的不同等原因需要进一步的整理。
在手工做账的情况下，客户资料经常会出现一个客户多个账户的现象，主要是因为客户有可能会出现变更名称，或者在客户名称的管理上不规范，有些名称采用简写的.方式，这样就很难识别是否为重复客户，所以整理客户资料时需要对所有的客户名称进行核对，对于一些重号的客户进行转户和销户，对于一些错误的客户或者无法收回的应收账款进行必要的账务处理。
客户资料的准备还需要注意两个客户之间存在母子公司关系或者同为客户和供应商的情况，这部分数据会直接影响到对客户全面情况的分析。
erp系统的实施步骤及方法
ERP系统的实施步骤及方法1. 引言在当今企业管理中，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统已经成为了提高企业管理效率和运营能力的重要工具。
本文将讨论ERP系统的实施步骤和方法，以帮助企业顺利实施和使用该系统。
2. 准备阶段在实施ERP系统之前，企业需要进行一些准备工作，以确保系统的顺利实施和运行。
2.1 确定实施目标和需求企业需要明确实施ERP系统的目标和需求，包括提高管理效率、优化资源配置、提高业务流程和数据分析能力等。
2.2 确定实施团队和负责人企业需要组建一个专门的实施团队，并确定一个负责人来领导整个实施过程。
实施团队应包括来自各个部门的核心成员，以确保ERP系统能够与企业的各个业务部门相集成。
2.3 制定实施计划和时间表企业需要制定详细的实施计划和时间表，将整个实施过程划分为不同的阶段和任务，并确定各个阶段和任务的执行时间和负责人。
3. 实施阶段在准备工作完成后，企业可以开始实施ERP系统。
3.1 数据收集和整理在实施ERP系统之前，企业需要对当前的业务数据进行收集和整理。
这包括所有业务部门的数据，如库存、采购、销售、财务等。
在整理数据时，企业还可以对业务流程进行分析和优化。
3.2 系统配置和开发根据企业的需求，实施团队需要对ERP系统进行配置和开发。
系统配置包括设置组织结构、用户权限、业务流程等。
系统开发包括定制化功能、报表和界面等。
3.3 测试与培训在系统配置和开发完成后，企业需要对ERP系统进行测试，以确保系统的稳定性和功能正常。
同时，企业还需要对员工进行培训，使其能够熟练使用ERP系统。
4. 部署阶段经过实施阶段的努力和准备，企业可以将ERP系统正式部署到生产环境中使用。
4.1 数据迁移在部署阶段，企业需要将之前整理好的数据迁移到ERP系统中。
这是一个关键步骤，需要确保数据的准确性和完整性。
4.2 系统集成在部署ERP系统之前，企业可能需要将ERP系统与其他系统进行集成，如财务系统、仓储系统等。
ERP系统实施过程详解
ERP系统实施过程详解ERP系统（企业资源规划系统）是一种包括各种企业管理功能的集成软件系统。
它可以帮助企业有效地管理和整合各个部门的业务流程和信息流。
ERP系统实施是一个复杂而关键的过程，本文将详细介绍ERP系统实施的步骤和要点。
一、ERP项目准备阶段1.明确项目目标：确定ERP系统实施的目标，例如提高生产效率、降低成本等。
2.制定项目计划：根据目标制定详细的项目计划，包括时间进度、资源分配等。
3.选定项目组成员：成立项目团队，包括项目经理、系统管理员、业务代表等。
4.需求收集和分析：与相关部门进行沟通，收集业务需求，并进行详细的需求分析。
二、ERP系统设计阶段1.流程设计：根据需求分析结果，设计企业的各项业务流程。
2.系统配置：根据流程设计，配置ERP系统，包括设置企业的组织结构、人员权限等。
3.数据迁移：将企业现有的数据导入到ERP系统中，确保数据的完整和准确。
4.系统测试：进行系统的功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统稳定可靠。
三、ERP系统实施阶段1.培训：培训项目团队成员和用户，使其熟悉ERP系统的使用方法和操作流程。
2.系统上线：将ERP系统正式投入使用，确保系统的稳定性和可用性。
3.数据整合：整合各个部门的数据，确保数据在系统中的一致性和准确性。
4.业务流程优化：根据实际运营情况，对业务流程进行优化和调整，提高企业的效率和效益。
四、ERP系统运维阶段1.系统监控：定期对ERP系统进行监控和维护，确保系统的正常运行和稳定性。
2.故障处理：处理系统故障和问题，并及时进行修复，确保系统的连续性和完整性。
3.用户支持：随时解答用户对系统的疑问和问题，并提供技术支持和培训。
5.系统升级：根据企业的需求和系统的更新，及时进行系统升级和改进。
1.明确目标和需求：在项目准备阶段确定项目目标和需求，确保ERP系统的实施符合企业的具体需求。
2.有效沟通和培训：及时沟通、培训项目团队和用户，使其理解和熟悉ERP系统，提高系统的运用率。
ERP实施成功关键点分析
ERP实施成功关键点分析ERP（Enterprise Resource Planning）是一种集成管理软件系统，可帮助企业有效地管理各个业务流程和实现内部各部门之间的协作。
ERP 的实施是一个复杂而庞大的项目，需要全面考虑各种关键点，才能确保成功实施。
以下是ERP实施成功的关键点分析。
1.项目管理：有效的项目管理是ERP实施成功的关键。
项目经理应有专业的知识和经验，能够合理规划、组织、协调和监控项目的各个阶段和任务。
项目团队成员应清楚任务分工，明确目标和时间表，确保项目按时交付。
2.需求分析：在实施ERP系统之前，必须进行有效的需求分析，明确企业的需求和目标。
此阶段应充分调研企业内部各部门的实际情况，深入了解业务流程和现有系统，以确保ERP系统能够满足企业的需求。
3.选择合适的供应商：选择合适的ERP供应商是实施成功的决定性因素之一、供应商的信誉和经验非常重要，他们应该能够提供支持和培训，解决实施过程中的问题，并及时对系统进行更新和维护。
4.适当的培训和支持：ERP系统的使用需要培训和支持，以确保员工能够充分理解和使用系统。
培训应根据员工的职位和需求进行分层次和分类，将培训内容与实际业务紧密结合，提供充分的实践机会。
5.数据质量和清洗：ERP系统依赖于准确、完整和一致的数据。
在实施过程中，必须对现有数据进行清洗和转换，以确保数据的质量。
数据规范化和数据迁移工具可以帮助实现数据的一致性和准确性。
6.持续改进和优化：ERP实施仅仅是实施的开始，企业还需要不断进行改进和优化。
通过收集和分析系统数据，识别问题并提出解决方案，优化业务流程，提高效率和生产力。
7.上下游合作：ERP系统涉及到企业内部各个部门之间的协作，上下游部门之间的合作也是至关重要的。
通过合理的沟通和协调，确保ERP系统的顺利运作，促进信息的流动和共享。
8.经验丰富的实施团队：拥有经验丰富的ERP实施团队是实施成功的关键之一、团队成员应具备丰富的技术和业务知识，能够理解企业的需求和目标，并提供相应的解决方案。
ERP系统实施方法与风险识别
ERP系统实施方法与风险识别企业资源计划（ERP）系统的实施是一个复杂的过程，需要合理的方法和风险识别来确保项目的成功。
本文将介绍一些常用的ERP系统实施方法，并探讨相关的风险识别策略。
一、ERP系统实施方法1.需求分析：在实施ERP系统之前，企业需要对自身的需求进行充分的分析和理解。
这包括明确业务流程、数据模型和功能需求等方面。
通过充分了解企业的需求，可以为后续的实施工作提供指导。
2.选择合适的ERP系统：在市场上有各种各样的ERP系统可供选择，企业需要仔细考虑自身的需求和预算，并选择与之匹配的ERP系统。
在选择过程中，可以参考一些评估指标，如系统的功能覆盖范围、技术支持、供应商的信誉等。
3.项目规划：ERP系统的实施应该建立在明确的项目规划基础上。
项目规划包括明确项目目标、时间计划、资源分配、团队组织等方面。
合理的项目规划可以提高项目执行的效率和质量。
4.数据迁移：ERP系统的实施离不开数据的迁移工作。
企业需要将现有系统的数据迁移到新的ERP系统中，并确保数据的完整性和准确性。
这需要精确的数据映射和转换策略，以及有效的数据验证机制。
5.系统集成：很多企业在实施ERP系统时需要将其与其他系统进行集成。
这需要考虑到不同系统之间的数据传输和交互方式，并确保系统之间的兼容性和稳定性。
系统集成需要经过充分的测试和验证，以确保各个系统能够正常运行。
6.培训和支持：ERP系统实施完毕后，企业需要进行培训和支持工作。
培训可以帮助员工熟悉新系统的使用方法，提高工作效率。
同时，ERP系统的支持也非常重要，包括解决用户问题、系统维护和升级等方面。
二、ERP系统实施的风险识别1.项目管理风险：项目管理是ERP系统实施中的一个重要环节，但也存在一定的风险。
例如，项目进度延误、资源不足、团队协作不力等问题都可能影响项目的顺利进行。
因此，对项目进行全面的风险评估和计划，并建立有效的项目管理机制是至关重要的。
2.需求理解风险：需求理解不清晰是ERP系统实施中的一个常见问题。
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【转】ERP实施过程中常见技巧1．ERP的实施分哪些阶段？ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2．准备阶段的主要工作有哪些？办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3．设计阶段的主要工件有哪些？业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4．实施阶段的主要工作有哪些？在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5．后续工作有哪些？实施后的技术支持。
为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。
基本理念6．ERP是一种软件产品吗？下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：企业："我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？"问："你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？"企业："……"事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。
这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7. ERP与ERP项目有何不同？ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。
8．ERP能提高效益吗？某些企业说："ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显"。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在"上线"，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。
因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。
为此，应着重考虑以下几点：1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准；2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度；4）.还要考虑提供商的成长能力。
对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。
10．谁是ERP项目的拥有者？有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。
但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。
咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
实施风险11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。
12．为何称ERP为"一把手工程"？企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。
ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。
其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。
第三，对业务流程的改变拍板。
第四，制订和执行奖惩措施。
13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？新旧管理模式难免有一些本质的区别。
公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。
特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。
对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。
这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。
这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。
15．为何说"ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事"是一种错误而危险的认识？一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。
这种认识显然是错误的。
如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。
企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。
因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。
ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。
16．何谓ERP的"集成性风险"？对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。
这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。
企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。
实施难点17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。
而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。
两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。
常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。
解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。
18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。
对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。
对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。
19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？要做好充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。
从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。
数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。
明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
21．何谓ERP的"穿鞋论"？从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。
而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。
如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。
我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。
鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。
所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。
ERP不是一个"交钥匙"工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。
22．谁是ERP的试鞋人？ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。
中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。
在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。
让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。
项目组组成23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。
往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。
事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。
业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。
另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。
中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。
24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。