第05章 绩效(考核)指标体系构建
如何构建绩效指标体系
如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。
1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。
但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。
同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
因此，又将软指标评价称为专家评价。
所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。
运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。
三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。
行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
企业绩效管理指标体系构建
企业绩效管理指标体系构建绩效管理是现代企业管理中非常重要的一环，它评估和衡量企业在各个方面的表现，并能够提供有针对性的改进措施。
为了建立一个科学、全面的绩效管理体系，企业需要构建一个有效的指标体系。
首先，企业在构建绩效管理指标体系时应考虑到企业的战略目标。
绩效管理应紧密联系企业的战略规划，将战略目标转化为具体的指标，并通过这些指标来衡量和评估绩效。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以建立指标来衡量市场份额的增长速度和市场占有率。
其次，企业在构建绩效管理指标体系时应考虑到不同部门的差异。
不同部门在实现企业目标方面所起的作用是不同的，因此需要针对不同部门设立不同的指标来评估绩效。
这样可以更准确地了解每个部门的表现，并为其制定相应的改进措施。
第三，企业在构建绩效管理指标体系时应注重全面性。
绩效管理指标不应只关注财务指标，还应包括其他方面的指标，如顾客满意度、员工满意度、产品质量等。
这样可以更全面地了解企业的绩效，并从多个角度来评估和改进绩效。
另外，企业在构建绩效管理指标体系时应考虑到指标的可操作性和可衡量性。
指标应该能够量化，以便能够进行准确的评估和改进。
同时，指标应该具有可操作性，即企业可以通过采取相应的措施来改善指标的表现。
这样能够使绩效管理更加具体和实际。
此外，企业还应考虑到指标的时效性。
绩效管理指标应该与时间相关，以便能够定期进行评估和改进。
例如，如果企业的目标是每年提高销售额10%，那么可以将销售额作为一个指标，并将其与每年的实际销售额进行比较。
最后，企业在构建绩效管理指标体系时应注重持续改进。
绩效管理不仅仅是一个评估的过程，更是一个持续改进的过程。
企业应该不断地对绩效进行分析，找出问题和不足，并采取相应的措施加以改进。
只有这样，企业才能不断提高自身的绩效水平。
绩效管理指标体系的构建对于企业的发展至关重要。
一个科学、全面、可操作的指标体系能够帮助企业更好地评估和改进绩效，进而提高企业的竞争力和市场地位。
绩效评估指标体系的构建与应用
绩效评估指标体系的构建与应用绩效评估是现代企业管理中至关重要的一环，其对企业的发展和员工的个人发展具有重要意义。
为了实现全面、公正、科学的绩效评估，企业需要构建一套合理的绩效评估指标体系，并运用于实际管理中。
一、绩效评估指标的选择绩效评估指标是衡量员工工作表现的具体指标，对于不同岗位、不同目标，选择合适的指标至关重要。
一个好的绩效评估指标既能全面反映员工的工作质量和效率，又可以衡量员工对公司长期发展的贡献。
在选择指标时，应充分考虑以下几个方面：1.与岗位目标相匹配：不同岗位有不同的职责和任务，绩效指标应能够反映员工在岗位上的工作表现。
2.可量化和可衡量：指标应该能够以数据形式呈现，并且可以通过具体的评估方法进行衡量和评估。
3.客观公正：指标要客观公正，能够排除主观因素的影响，使评估结果具有说服力和可信度。
4.符合公司长期发展目标：指标应该紧密关联公司的战略目标，能够反映员工对公司发展的贡献。
二、绩效评估指标体系的构建绩效评估指标体系是由多个互相关联的指标构成的，其目的是全面、客观地评估员工的工作表现。
在构建绩效评估指标体系时，应遵循以下原则：1.全面性原则：绩效评估指标体系应能够全面反映员工在各个方面的工作表现，包括质量、效率、创新等多个维度。
2.权衡性原则：指标体系应能够权衡员工在不同方面的表现，避免偏重某一方面而忽略其他方面。
3.可操作性原则：指标体系应具备操作性，即能够通过具体工作指导和培训来改进员工的绩效表现。
4.动态性原则：指标体系应根据公司业务发展和员工职责变化进行动态调整，以适应变化的需求。
三、绩效评估指标体系的应用一个好的绩效评估指标体系并不仅仅是一份文件，更需要在实际管理中得到应用。
在应用过程中，需要注意以下几个方面：1.明确评估周期和频率：绩效评估应有明确的周期和频率，既要给员工足够的时间来展现自己的工作表现，又能及时发现问题和进行改进。
2.建立评估标准：针对每个指标，应明确相关的评估标准，以便员工和管理者都能清楚地了解评估的依据和标准。
绩效考核指标设定与评估体系构建
绩效考核指标设定与评估体系构建绩效考核是组织管理中的一项重要工作，通过明确的指标设定和完善的评估体系，可以推动个人和组织的发展，提高整体绩效水平。
本文将讨论绩效考核指标设定和评估体系构建的相关内容。
一、绩效考核指标设定1.明确目标：在设定绩效考核指标之前，需要明确考核的目标和目的。
这包括确定绩效考核的对象（个人、团队或部门）、考核的时间范围和职责范围等。
2.量化指标：绩效考核指标最好是可量化的，而不是主观的描述性指标。
例如，销售人员的绩效可以根据销售额、销售增长率、客户满意度等来衡量；生产部门的绩效可以根据生产效率、产品质量、废品率等来衡量。
3.关联战略：绩效考核指标应与组织的战略目标紧密关联。
通过设定与战略目标一致的指标，可以确保绩效考核与组织的长期发展方向一致，避免偏离。
4.全面综合：绩效考核指标应包括多个方面，既要考量个人的绩效，也要考量团队或部门的协同工作。
同时，还应考虑到员工的发展需求，如培训、学习能力等方面。
二、评估体系构建1.建立评估标准：评估体系应该有明确的评估标准，用以判断员工在各个绩效指标上的表现。
这些标准应该具体、可衡量，并能够反映员工在工作中的实际表现。
2.采用多维度评估：可以结合不同的评估方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，来全面了解员工在各个角度上的表现。
同时，可以利用360度评估等方法，获取更多角度的反馈。
3.设定评估周期：评估的周期可以根据不同岗位的特点和工作内容进行设定。
一般来说，可以将评估周期设置为半年或一年一次，以确保员工有足够的时间来达成目标并展现绩效。
4.及时反馈和改进：评估体系应该具备及时反馈和改进的机制，及时告知员工自己的得分情况和评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工在下一个评估周期中更好地表现。
综上所述，绩效考核指标设定和评估体系构建是组织管理中非常重要的一部分。
通过明确的指标设定和完善的评估体系，可以推动个人和组织的发展，提高整体绩效水平。
绩效计划与指标体系的构建
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对培训效果进行评估，不断优化 培训计划，提高员工绩效水平。
06
案例分享
成功案例一：某科技公司的绩效管理实践
总结词
该科技公司通过制定明确的绩效计划，采用平衡计分卡方法，将公司战略目标与员工个人目标相结合 ，实现了高效的绩效管理。
详细描述
该科技公司根据市场变化和公司战略，制定了一套完整的绩效计划，包括财务、客户、内部业务流程 和学习与成长四个方面的指标。通过与员工充分沟通，确保员工了解并认同个人绩效目标，从而提高 了员工的工作积极性和工作质量。
优化资源配置
根据绩效结果调整人力资源和 其他资源的配置，实现更合理
的投入产出比。
02
绩效计划的制定
明确组织目标
组织目标是指整个组织的愿景和使命，是绩效计划的基础。在制定绩效计划时， 首先需要明确组织的长期和短期目标，确保员工了解并认同组织的目标。
组织目标应具有可衡量性、可达成性和挑战性，以确保员工有明确的工作方向和 动力。
03
指标体系的建立
确定关键绩效指标（KPI）
01
关键绩效指标（KPI）是衡量员工 绩效表现的重要标准，需要根据 公司战略目标、部门职责和岗位 职责进行确定。
02
KPI应该具有可衡量性、可达成性 、相关性和时限性，以确保能够 有效地评估员工的工作表现。
制定具体指标
在确定了关键绩效指标后，需要制定 具体的指标来衡量员工在各个方面的 表现。
对于表现不佳的员工，可以根据绩 效结果进行降职处理，以示警告或 调整岗位。
岗位调整
根据绩效结果，对员工进行岗位调 整，使其能够更好地发挥自身优势 。
培训与开发
培训需求分析
根据绩效结果，分析员工的培训 需求，提供针对性的培训课程。
如何构建绩效管理的指标体系
如何构建绩效管理的指标体系绩效管理的指标体系是一种用于评估和提高组织或个人绩效的系统性方法。
为了建立一个有效的绩效管理指标体系，需要明确绩效目标，选择适当的指标，设计合理的评估方法和监控过程，以及充分考虑绩效管理行为和文化的影响。
本文将介绍如何构建绩效管理的指标体系，包括以下几个方面：一、绩效目标的明确首先，需要明确绩效管理的目标和理念。
这些目标和理念应该与组织战略和价值观相一致，包括但不限于提高生产效率、改善产品质量、加强客户满意度、优化成本结构、提高员工绩效和发展等方面。
通过明确目标和理念，可以帮助制定适当的指标和监控过程，同时也有助于高层管理层向员工和组织宣传和推广绩效管理的重要性和价值。
二、选择适当的指标其次，需要选择适当的指标，以反映和衡量实现绩效目标所需的关键因素。
这些指标应该包括但不限于经济、社会、环境等方面的内容。
常见的指标包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度、员工离职率、环境影响等。
在选择指标时，需要注意以下几点：1.可度量性：指标应该能够量化，以便进行有效的比较和分析。
2.一致性：指标应该与绩效目标的实际需求相一致。
3.可靠性：指标应该有足够的数据支持和可靠性，以便进行有效的记录和分析。
4.可控性：指标应该直接或间接受到组织或个人控制能力的影响。
5.相关性：指标应该与其他指标或业务目标存在相关性，以便进行有效的绩效评估和决策。
三、设计合理的评估方法和监控过程然后，需要设计合理的评估方法和监控过程，以确保绩效管理的有效性和合理性。
评估方法和监控过程应该包括但不限于以下几个方面：1.定义目标:明确绩效目标和指标2.收集数据:建立相关的数据收集、记录和报告机制3.分析数据:对数据进行分析和解释，并提供相关的建议和反馈4.监控表现:持续跟踪绩效，对表现不佳的因素及时反馈并进行调整5.制定行动计划:拟定补救措施或行动计划，以促进绩效目标的实现。
四、考虑绩效管理行为和文化的影响最后，需要考虑绩效管理行为和文化的影响。
如何构建员工绩效考核的指标体系
如何构建员工绩效考核的指标体系为了促进员工的工作动力和提升组织绩效，构建一个科学合理的员工绩效考核指标体系非常重要。
一个恰当的绩效考核指标体系可以帮助组织明确工作目标、激励员工、提高员工的工作表现和个人能力发展。
本文将介绍如何构建员工绩效考核的指标体系。
一、明确组织的战略目标绩效考核指标体系的构建首先需要明确组织的战略目标。
这些目标通常包括提高市场份额、提升产品品质、降低成本等。
在明确这些目标的基础上，可以细化为各个部门的目标和员工的具体任务。
二、确定关键绩效指标在确定绩效指标时，需要结合组织的战略目标，并考虑与工作相关的因素。
可以根据岗位的不同，设定不同的绩效指标。
关键绩效指标应该满足SMART原则，即具备特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、实现性(Achievable)、相关性(Relevant)和有时限性(Timely)。
1. 以销售部门为例，可以设定销售额、销售增长率、客户满意度等指标作为关键绩效指标。
这些指标可以衡量销售团队的业绩和销售能力。
2. 对于生产部门，可以考虑生产效率、产品质量、生产成本等指标。
这些指标可以衡量生产团队的效率和绩效。
3. 对于研发部门，可以设定新产品研发数量、创新能力、专利申请等指标。
这些指标可以衡量研发团队的创新能力和科研水平。
三、确定考核权重和评分标准在绩效考核指标体系中，不同指标的权重应该根据其对组织战略目标的重要性来确定。
可以通过专家评估、主观权重分析等方法来确定权重。
权重的确定应该遵循公平、公正、公开的原则。
评分标准是对每个绩效指标进行量化评估的依据。
评分标准可以根据指标的实际情况和预期目标进行设定。
通常可以分为几个等级，如优秀、良好、达标、待改进等。
四、设定正向和负向的激励机制绩效考核指标体系不仅仅用于评估员工的工作表现，也应该包括激励机制。
正向激励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，以鼓励员工提高绩效；负向激励可以包括警告、惩罚等，以促使员工改进工作表现。
绩效管理指标体系构建
绩效管理指标体系构建在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要建立有效的绩效管理指标体系来评估和提升员工的绩效。
一个完善的绩效管理指标体系不仅可以促进企业的发展和提高员工的工作满意度，还可以激励员工的积极性和创造力。
然而，构建一个适合企业实际情况的绩效管理指标体系并非易事。
本文将探讨绩效管理指标体系的构建过程，以及其中的注意事项和挑战。
首先，构建绩效管理指标体系需要企业明确其战略目标和价值观。
绩效管理指标体系应该与企业的长期发展战略紧密相连，以确保其能够真正反映企业的核心价值观和目标。
例如，一个注重创新和客户体验的企业可能会将创新能力和客户满意度纳入绩效管理指标体系中。
企业需要仔细思考和定义自己的核心价值观，并将其转化为具体的指标来衡量员工的绩效。
其次，企业需要根据不同层级和部门的特点来制定绩效管理指标。
绩效管理指标应该因部门和职位的不同而有所差异，以确保其能够准确衡量员工的绩效。
例如，对于销售团队来说，销售额和客户数量可能是重要的绩效指标；而对于研发团队来说，创新成果和项目成功率可能更为关键。
因此，企业应该根据不同岗位的职责和目标，量身定制与之匹配的绩效管理指标。
然后，企业需要确保绩效管理指标具有可衡量性和可比较性。
一个有效的绩效管理指标应该能够通过客观的标准进行量化和评估，并且能够与其他员工进行比较。
因此，企业应该避免使用过于主观或难以衡量的指标，而是选择那些可以通过数据和事实进行验证的指标。
此外，企业还应该确保绩效管理指标能够持续有效地衡量员工的绩效，并及时对指标进行调整和修正。
此外，绩效管理指标体系的构建也面临一些挑战和困难。
首先，由于企业的战略目标和市场环境的变化，绩效管理指标需要不断调整和更新。
企业需要保持灵活性，并及时对绩效管理指标进行评估和调整，以确保其仍然能够准确反映员工的绩效和企业的发展需求。
其次，由于绩效管理指标通常会被用作员工晋升、奖励和薪酬决策的依据，因此其设计和使用应该公平、公正，并遵循法律法规和职业道德的原则。
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指标名称 指标定义
标志
标度
绩效考核指标的构成
工作效率
● 绩效指标图示法 ● 工作分析法 ● 个案研究法 ● 问卷调查法 ● 经验总结法 ● 专题访谈法 ● 陆氏模式
绩效指标图示法
绩效指标图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表 描绘出来，然后加以分析研究，确定需评估的绩效指标。
这种方法一般将某类人员的绩效指标按需要评估的程 度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三 档(即非评估不可、非常需要评估、需要评估)，也可以是 五档(即非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评 估程度低、几乎不需要评估等)。
软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种 主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象 从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在 利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确 的考核。
运用软指标的优点
● 这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的 智慧和经验。能够综合更多的因素，把问题考虑得更加全 面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。
例如，根据测评的目的、对象，选择若干个具有典型 代表性的人物或事件为调研对象，通过对他们的系统观察、 访谈来分析确定评定要素。常见的个案研究法有典型人物 或(事件)研究与资料研究两大类。
典型人物研究
典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、 工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究 来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。
成本
● 与预算偏差的百分比； ● 预算中的生产开支(包括超工作量或其他成本)； ● 比上期或上个季度所节省的金额。
常用绩效指标的设计(示例)
指标类型 数量
质量 成本 时间
举例
产量 销售额
利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间
供货周期
证据来源
绩效记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估
第五章 绩效(考核)指标体系构建
本章的主要内容包括：
● 绩效指标概述 ● 绩效考核指标设计 ● 绩效考核指标权重的设置 ● 绩效考核表的设计
第一节 绩效指标概述
本节的主要内容包括：
● 绩效指标的概念 ● 绩效考核指标设计的基本原则 ● 绩效评价指标的选择依据 ● 绩效考核指标的分类
一、绩效指标的概念
工作中对工作时间的利用效率
S
A
B
C
D
工作高 工作效 工作效 工作效 工作效 效率化 率较高 率正常 率不高 率很低
评价标度的形式主要有以下四种：
● 量词式的评价标度 ● 等级式的评价标度 ● 数量式的评价标度 ● 定义式的评价标度
量词式的评价标度 例如：较多、一般、较少、少等。
等级式的评价标度 例如：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；1、2、3、4。
2、销售额
考评期内各类产品销售总金额=∑销 量×价格
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
3、销售费用
推销产品过程中全部费用总和
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
4、不良债权率
不良债权发生额/销售总额
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
5、销售增长率
(报告期销售额/基期销售额)×100%100%
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
但是，当考核指标所依据的数据不够可靠，或者 当考核的指标难以量化时，如果还要追求以硬指标的 方式进行，那么，考核结果就难以客观和准确了。
另外，硬指标考核的过程往往较为死板，在考核 的过程中缺少人的主观性对考核过程的影响，所以也 有缺乏灵活性的弊端。
软指标
软指标指的是需要通过人的主观判断而得出考核结 果的考核指标。
间完成， 时间
效果良 10%～
好
25%完
成，效
果较差
0
不足50%的 部门基 本满意
落后计划 时间 25%以 上完成， 效果差
根据模块化的指标构建思路进行分类P156 ● 特质指标 ● 行为指标 ● 结果指标
特质、行为、结果三类绩效指标比较一览表
特质绩效指标
行为绩效指标
结果绩效指标
适 用 范 围
适用于对未来的工作潜 力做出预测
问卷调查法按答案的形式可以分为以下两类：
开放式问卷
开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自 己的意愿自由回答。
封闭式问卷
封闭式问卷又分： ● 是非法 ● 选择法 ● 排列法
某公司推销员绩效考评要素调查表
绩效考评指标
指标内容
对需要程度的判定
1、出勤率
实际出勤时数/应出勤时数×100%
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
1□ 2□ 3□ 4□ 5□
注：备选项中的：1代表必须进行考评；2代表较为需要考评；3代表可以进行考评； 4代表不太需要考评；5代表根本不需要考评。
经验总结法
众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方 法称为经验总结法。一般又可分为个人总结和集体总 结法两种。
个人总结法
个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员 回顾自己过去的工作，在此基础上设计出评估员工绩效 的要素目录。
● 结果有时候不完 全受被评价对象的控 制 ● 容易诱使评价对 象为了达到一定的结 果而不择手段，使组 织在获得短期效益的 同时丧失了长期利益
第二节 绩效考核指标设计
本节的主要内容包括：
● 绩效考核指标体系构建的步骤 ● 绩效指标的设计方法 ● 服务质量的绩效指标设计 ● 营销类人员考核指标设计 ● 态度能力的考核指标设计
适用于评价可以通过单 一的方式或程序化的方 式实现的岗位
适用于评价那些可以 通过多种方法达到绩 效标准或绩效目标的 岗位
不 足
● 没有考虑情景因素， 通常预测效度较低 ● 不能有效区分实际 工作绩效，使员工容易 产生不公平感 ● 将注意力集中在短 期内难以改变的人的特 质上，不利于改进绩效
● 需要对那些同样能 够达到目标的不同行为 方式进行区分，以选择 真正适合组织需要的方 式。这一点比较困难 ● 当员工认为其工作 重要性较小时意义不大
评估标志 合作无间
肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素
评估标度 5～4.5分 4.4～4分 3.9～3.5分 3.4～3分 3分以下
定义式的评价标度
评估项目
五级标度定义
评估 结果
序号 考核指标
A
B
C
D
E
1
遵守组织纪 有违法乱纪行 偶尔有违纪现
律和规章制 为，组织纪律 象出现，组织
度
性差
纪律性较差
能遵守各 项规章制 度，较少 违纪现象
资料研究
资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为 研究对象，通过对这些资料的总结对比分析，归纳出 评定要素。
问卷调查法
这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题 表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员 意见的一种方法。
例如：研究者通过访谈法把评价某职务人员的绩效 评估指标归纳为40个指标，为了从这40个指标中筛选中 关键的评价指标，可以用问题或表格的形式进行问卷式 的民间调查。
推 销员 绩效 指标图
采取可行 的工作推 进方式
工作分析法
绩效指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的 是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件， 履行职责与完成工作任务应以什么指标来评价，同时提出 这些能力和条件与绩效指标中哪些更为重要，哪些相对不 那么重要。
个案研究法
个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长 时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普通规 律的研究方法。
通过下图，结合绩效指标体系的设计原则，我们对 推销员的绩效指标可做以下选择：
销售额及其增长率、销售费用、遵守秩序、对客户 礼貌、从公司全局出发等五项指标。
档次
非评 估不 可
非常 需要
需要
绩效
出销 销 勤售 售 率率 费
用
遵 不良 销售额 对客 从公司
守 债权 及增长 户礼 全局出
秩 比例 率
貌发
序
数量式的评价标度 这种标度是用分数来提示评估标志水平变化的一 种刻度。它有连续型与离散型点标式两种。
离散型点标式标度示例
评估要素(考核指标) 综合分析能力
评估标志
能抓住实质，分析透彻 接触实质，分析较透彻 抓不住实质，分析不透彻
评估标度
10分 5分 0分
连续型点标式标度示例
评估要素(考核指标) 协作性
自觉遵守规 章制度，有 较强的组织 纪律性
模范遵守规章制 度，有很强的组 织纪律性
2
与同事相处 情况
心胸狭窄，不 合群
合群性较差
对持不同 意见者不 能主动团 结
能理解他人 的行为，善 于同他人合 作
宽宏大量，能主 动帮助他人
3
所拥有的专 业知识程度
缺乏本专业知 识
对本专业知识 仅有粗浅的了 解
一般地掌 握本专业 知识
财务数据
上级评估 客户评估
根据指标量化程度分类
● 硬指标 ● 软指标 ● 软、硬指标结合
硬指标
硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数 据作为主要考核信息，以数学手段求得考核结果，并以数 量表示考核结果的考核指标。
运用硬指标的优缺点
使用硬指标进行绩效考核能够摆脱个人经验和主 观意识的影响，具有较高的客观性和可靠性。
6、顾客投诉率
投诉件次/接待顾客总人数×100%
1□ 2□ 3□ 4□ 5□