管理咨询师常用分析工具和模型分类
管理咨询师常用分析工具
3
5
6
作用：
把一项工作的几个部分整合起来，
对整个项目进行有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和精力最长
的称为关键路径
关键路径经过改变后就成为非关键
路径
10
经验：
主要用于项目管理和流程分析（实
际中的）
找出流程可以有效控制的地方，但
不是再造流程，不是本质变革
8
9
机密
杜邦分析图（价值树） 举例
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象 （客户管理
活
(运用效率性 订购时间)
，
， 维护信赖
动 多样性)
评价管理） 度)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
生产
流通
消费
战略供应商
公司价值链
研发
采购/采购 物流
制造/ 服务
成本分析 竞争差异化 产业划分
运营作业链 最终的成果
材料预备
加工/功能转 变
组装
品质保证
包装
流程再造 成本分析 竞争差异化
1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？ 机密
机密
示例 : R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
经验分享：管理咨询项目中常用的9个分析工具-管理咨询师考试.doc
经验分享：管理咨询项目中常用的9个分析工具-管理咨询师考试2015年管理咨询师考试预计将于2015年5月24日进行，为您推荐“经验分享：管理咨询项目中常用的9个分析工具”，希望考生在备考顺利！经验分享：管理咨询项目中常用的9个分析工具作为一个专业的营销管理咨询顾问，离不开一些分析工具的使用。
管理工具很多，就是专门针对营销的分析工具也是数不胜数，但是工具应用因人而异，在咨询项目中并不是每一个工具都会用到，也不是每一个工具都很好使，咨询顾问会根据遇到的问题不同，采用最合适的工具，下面把我常用的营销管理工具和大家分享。
STP在营销的管理咨询项目中，STP是最常见的一个分析工具，也是使用范围最广泛的一个分析工具，几乎我做过的每一个营销咨询项目都会用到这个工具。
STP是Segmentation(市场细分)、Targeting(目标市场选择)、Positioning(产品定位)这三个单词的头一个字母，由二十世纪90年代国际营销学大师、享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒(PhilipKotler)，在他畅销全球30多年的《营销管理》一书第九版中系统性提出。
STP突出体现了市场营销理念由产品导向向用户导向的转变，强调消费者之间的需求是有差异的，企业不可能生产出一种产品满足全体消费者的需求，企业在生产具体产品之前，应当对市场进行细分，选择最有利于自己的目标市场，充分研究这个目标市场的特性，然后为他们提供针对性的产品，从而保证最合适的产品卖给最合适的客户。
目前，利用计算机系统和数理分析统计模型，已经可以定量地对市场进行细分，从而确保营销的精确化。
4P4P是最经典的营销理论工具，4P指的是产品、价格、渠道、促销，它反应了市场营销的主要内容。
虽然在提出4P之后，营销管理界又提出了4C管理工具。
但在企业实际的市场营销管理过程中，4P是最常用的，也是最实用的。
4P为我们提供了一个开展市场营销活动、制定市场营销策略的基本框架。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具曾经读过一本很不错的书籍，书中详细介绍了很多管理咨询的常用工具，在次简单概括，谨以此分享给企业管理者、管理咨询顾问、人力资源管理者等，在管理咨询领域有共同爱好与追求的群体；1、PEST分析，主要用于外部环境分析工具，从政治、法律、经济、社会、文化等各个角度，分析环境变化对企业造成的影响；2、波特五力分析，主要用于产业环境分析，针对潜在竞争对手，企业与企业之间，替代品潜在威胁、买卖双方的讨价还价能力，这五个层面的力量模型分析，确认企业在这些关系中的准确定位；3、SWOT分析，主要是针对企业自身优势（Strong）、劣势（Weak）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个角度分析企业环境，让领导者能够给自已的企业一个清晰的定位，以及规划下一步企业发展策略；4、雷达图分析，雷达图是企业分析自身财务状况的重要工具，从动态和静态2个方面分析企业财务数据；5、价值链分析，价值链分析是分析客户行为的重要工具，通过对客户的核心资源，客户的经营活动，同客户的战略目标联系起来，可以清晰的分析出客户客户活动中各个链条的重要意义，甚至可以分析出客户未来的发展动向，为公司的战略规划提供重要依据；6、KPI分析，KPI分析是通过提取内部流程中各个环节的核心数据，衡量执行效率以及流程的合理性的重要工具，是企业绩效管理的基础；7、麦肯锡7S模型麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
8、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理学分析工具
管理学分析工具在管理学中有许多分析工具和模型，用于解决各种管理问题。
本文将介绍一些本科论文中需要了解的管理学分析工具和模型。
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织内外部环境。
SWOT代表着组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的评估，组织可以制定出相应的战略以优化其竞争力。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）：由迈克尔·波特提出的五力模型，用于评估一个行业的竞争力。
这五个力量包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争情况，并制定相应的策略。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于评估一个组织的内部运作，从原材料供应到产品销售的整个过程。
通过分析各个环节的成本和附加值，组织可以找到改进的空间，提高效率和降低成本。
4. 波特的三元管理理论（Porter's Three Generic Strategies）：波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过提供低价格来获得竞争优势，差异化战略通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，专注战略通过专注于特定细分市场来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
5. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：马斯洛需求层次理论认为人类的需求可以分为五个层次，从最基本的生理需求到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
了解这个理论可以帮助管理者更好地满足员工的需求，提高员工的工作动力。
6. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询方法和工具
15
其他常用分析模型——回归分析，博弈论
3/3 回归分析
经济学变量
函数关系
随机关系
认罪
博弈论分析
8.8
2.10
10.2
4.4
经济学中很多变量之间都是 随机关系，有关计算方法和 理论成为回归分析 回归方程式： 根据样本观察值对模型参数 的估计 对回归方程参数进行能够显 著测试 利用回归方程进行预测
英国学家盖尔顿研究提出
行业周期性明显， 很低
一家投资增长，另 比如“半导体芯片
一个很快跟进
少
小
竞争优势的差别程度
大
6
行业分析模型——行业生命周期分析3/4
描述
成长率 产业潜力 产品线 竞争对手数 市场分额的
变动 竞争模式 进入难易程
度 技术
初始
行业成熟度
成长
成熟
衰落
7
行业分析模型——行业价值链分析4/4
原材料
初级 加工
战略流程
保障流程
经营流程
14
其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数
市场分额
财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率
平衡计分卡
创新与发展 新产品开发时间
改进指数率 员工态度调查 员工建议数
员工收益
内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率
2
环境分析模型——PEST分析1/2
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
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基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
竞争
作用：
对问题各侧面以及相对问 题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序
培养从整体审视局部的眼 光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难
具体细化子子问题可以假 设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台
举例
1
分析问题的工具——关键路径法
作用：
管理咨询师常用分析工具和模型分类
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
分析工具的作用
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓ 直觉思维--感知力与洞察力 ✓ 内心世界的指导--互动 ✓ 通过体验来探索--经验 ✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理 ✓ 个人表现与创造--难以模仿
科学 ✓理性思维--事实与数据 ✓外部世界的指导--工具和方法 ✓运用理论来探索--假设与模型 ✓关注边界与规则--理性协同 ✓结构化与模板--可复制
2
3
把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行
有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最大
标准：
4
5
6
10 在各个路径中找出路径和 精力最长的称为关键路径
关键路径经过改变后就成
为非关键路径
78
9
经验： 主要用于项目管理和流程 分析（实际中的）
找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
分析问题的工具——价值树法
根本问题（如：“本末倒置”）
核心问题
二级问题 三级问题点
末端问题
求证
论证
问题树分析法
目标制定
决策程序 决策方式
决策依据
问题不同， 决策层次不同 小问题分权
规划
大问题集权
董 事 会
战 略
信息收集
消费者
目标修订
竞争对手
信息利用
实施
(见下页)
问题树分析法(续)
组织结构
责任 权力
主要职能 团队配合
支持 监督
杜邦分析图（价值树） 举例
财务分析
定位高层管理者ຫໍສະໝຸດ 绩效分析所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
收集资料信息的类型： 1、产品信息：产品畅销程度，产 品技术，各竞争对手产品主要特点， 产品线、产品价格（消费者认同程 度，厂家目的，价格弹性） 2、消费者信息：消费者结构，消 费者变化，消费者期望，消费者购 买习惯，消费者购买力 3、市场信息：商业讯息，心理预 期，行业发展状况，地区经济发展 状况 4、竞争者信息和企业内部信息： 管理，财务，生产，产品四方面 5、国家政策法规
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法
类型
1、企业远景规划 与战略选择 2、产品概念，未 来发展，管理问 题，改善 方法，改善程序， 流 程与价值链分析 3、规划与故障检 修
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念
技能
分析问题的工具——鱼骨图
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
地区支持企业进入
分析工具和 方法的作用
✓ 迅速找到和解决问题的方法 ✓ 掌握思考工具，养成系统思维习惯 ✓ 形成问题思考的专业语言和能力
分析工具和模型的分类
模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。 模型分类 ✓以矩阵为基础的模型
以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决 策所依据的信息。 设计特征 ✓变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。 ✓刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。 ✓区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等 优点：一图诉千言 ✓以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 ✓以问题/主题型为基础的模型 ✓确定这些类型模型的好坏是没有意义的。 ✓根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。
分析工具模型的使用
“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子” 在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。 咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果
。 我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组
合使用 无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过
操作步骤
1、会议的准备：
让参加会议的人 对问题有足够的 了解
2、会议召开：5 －10人为好，人 员多方面，多专 业，主持人主要 工作就是记录
3、方案整理与 归纳：归类问题， 精简问题细化、 具体化想法
结构
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩 效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩 效 9、成本与财务绩 效
程
分析工具必须以对应的信息资料为基础
明确目的,从容易的 地方开始确定资源: 1、需要什么样的资 料 2、什么时候需要资 料 3、可能的资料来源 在哪里？ 4、需要花费的时间， 成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性要求 和程度如何
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题