麦肯锡之咨讲义询师常用模型创新
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麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理关强度分析对比
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产 品 尺 寸 变 异
环
人
法
材
机
材 质 硬 度 太 软
人
机
环
法
材
层层细分，找 到根本原因 ！
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程
公司远景
目标与目的
结构 体制 过程
资源
业务
公司优势
电子商务服务
*** **** ***
各级代理商
* * *
电子商场及超市
** * * * * *
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础 自我为导向
事实为基础 客户为导向
二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
结构
共同 价值观
人员
麦肯锡咨询师常用模型最新PPT
❖需要有与其它企业的连接，应用的可能性
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
竞争优势的源泉
有形/无形资源
组织力量
核心力量
持续的竞争优势
IV. 7(Framework)
Structure (组织结构)
Strategy (战略)
Shared Value (企业理念)
Style (企业风格)
Skill (组织能力)
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析
R&D
采购
生产
物流
Marketing
营业
企业管理/ 业务支持
新产品开发
品牌管理
IMC 运营
新产品
基础
业
开发
调查
市场 分析
产品 企划
产品上市
上市管理
务
品牌
流
管理
程
广告
促销
市场分析
IMC 运营*
* IMC: Integrated Marketing Communication
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。
麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件
麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01
咨询师知识麦肯锡S模型
博众 营销
打造品牌 再造企业
麦肯锡7S模型
软件要素分析：
风格
人员
软件要素
共同的 价值观
技能
麦肯锡7S模型
1、风格
杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的 管理风格，让生产部门和产品开发部门极端自主，另一 方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
麦肯锡7S模型
2、共同的价值观
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员 工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能 得到成功的实施。
目录
麦肯锡7S模型简介 硬件要素分析 软件要素分析
麦肯锡7S模型
1、简介：
麦肯锡7S模型是由托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃 特曼两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的 麦肯锡管理顾问的学者，访问历史悠久，优秀的公司并进 行了深入调查、与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问 公司研究中心设计的企业组织七要素为研究的框架，总结 了这些成功企业的一些共同特点 。
麦肯锡7S模型
3、人员
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的 成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人 力准备是战略实施的关键。
麦肯锡7S模型
4、技能
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有 赖于严格、系统的培训。
麦肯锡7S模型
总结：
在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有 在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下, 企业才能获得成功 。
麦肯锡7S模型
2、结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是 企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是 企业组织的构成形式。
麦肯锡7S模型
3、制度
麦肯锡等全球顶尖咨询公司常用的12个超牛思维模型
不过，在多数情况下，PEST分析也仅是⼀个对各种因素进⾏单纯梳理的框架，从这⼀框架中不可能得出新的洞察结果。
虽说如此，PEST分析在观察宏观趋势⽅⾯还是能够发挥其应有作⽤的。
尤其在把握⾮连续性的环境变化时，对此前的常识不再通⽤的未知市场并对其进⾏验证时，这个框架使⽤起来也⽐较⽅便。
— 7 —
鱼⾻图⼜分为三种：
整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值之间不存在原因关系，⽽是结构构成关系）；原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）；
对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）。
基本活动涉及企业⽣产、销售、进向物流、去向物流、售后服务；⽀持性活动涉及⼈事、财务、计划、研究与开发、采购等。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
咨询师知识麦肯锡S模型
在近百年的发展历程中，麦肯锡不断拓展业务领 02 域，逐渐成为全球各行各业的客户信赖的合作伙
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
伴。
麦肯锡的咨询方法论和经验被广泛应用于各个行 03 业和领域，为客户创造长期价值。
s模型的概念和特点
01 s模型是一种结构化、系统化的咨询方法论，旨在 帮助客户解决复杂问题并实现商业目标。
02 s模型将问题解决过程分为四个阶段：战略、组织、 运营和实施，每个阶段都有明确的目标和关键成 功因素。
01 数据收集
通过多种渠道收集相关数据和信息，确保数据的 准确性和可靠性。
02 数据分析
运用统计分析方法，对数据进行处理和分析，挖 掘数据背后的规律和趋势。
03 证据支持
基于数据分析结果，提供充分的证据支持结论和 建议的合理性。
假设：提出问题和解决方案
01
02
03
问题识别
准确识别问题的本质和关 键要素，为后续分析提供 明确的方向。
应对策略
建立完善的数据采集、整理和分析体系，运用先进的数据处理工具和方法，提高数据处理效率 和准确性。同时，注重数据安全和隐私保护。
团队协同与沟通
挑战
咨询项目往往涉及多个团队和多方利益相关者，如何有效协同和沟通以达成共 识和合作。
应对策略
建立高效的团队协作机制，明确各团队成员的角色和责任，运用有效的沟通技 巧和方法，促进团队间的信息共享和协同合作。同时，注重利益相关者的关系 管理，妥善处理各方利益诉求。
市场调研与分析
市场需求
运用s模型分析市场趋势和潜在 需求，为企业产品和服务创新提
供方向。
竞争态势
通过s模型分析竞争对手的市场 表现和竞争策略，为企业制定市
场应对策略提供依据。
市场细分
麦肯锡咨询模式分析
。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.1 220.10. 1204:3 2:2504: 32:25October 12, 2020
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
16
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
21
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
16
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
21
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
麦肯锡市场营销全套分析模型
根据顾客的需要设计产品 高效率及高效能的销售和分销商管理 根据价值来定价 积极地对过程进行管理 产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接 对所有客户、地区和渠道平均使用力量 根据成本来定价
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
需求细分
7
确定价值组合的秘诀
价值细分
价值组合实例
公司
产品系列
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在中国的实例
筛选简历
实习
3-5轮面试
QR测试
很好的解决问题能力 良好的财务知识
NCPC980929BJ(GB)
人才培训的最佳做法
把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
3. 宣传价值
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
最佳做法
需求细分
7
确定价值组合的秘诀
价值细分
价值组合实例
公司
产品系列
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在中国的实例
筛选简历
实习
3-5轮面试
QR测试
很好的解决问题能力 良好的财务知识
NCPC980929BJ(GB)
人才培训的最佳做法
把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
3. 宣传价值
麦肯锡模型详细解读ppt课件
THANK YOU
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。