麦肯锡业务战略常用分析模型
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡市场营销全套分析模型一品智库一品智库
评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动
为继续发展，对项目进行优先性排序
在小规模范围内推出产品 融合新的想法
考察产品的市场效绩 决定是否有必要做进一步测试 决定采纳该产品与否
决定最佳的生产模式 安装设备
全方位的合作及全力以赴的产品投放 投放前即做好服务安排
资料来源： 麦肯锡分析
可完成性
可区分性
可防卫性
可盈利性
可识别性
可触及性
可执行性
具体描述
市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价值定位)
各细分内部相似但彼此不同
具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度
通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值
清楚地宣传这一价值
系统地研究消费者 按关键特点将消费者细分 精心设计公司/产品对消费者的价值定位
根据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序 管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以获取最大的价值
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
把公司作为一个整体来确定经营重点
产品设计
明确公司 的经营重点
产生新 “创意”
产品概念 /原型的开发
划分项目的优先程度
考察市场
产品鉴别 并决定是否采纳
生产
投放市场
监督效绩
影响重大的突破性新产品开发：最佳做法和常见错误
*
最佳做法
从较大的范围看消费者需要及公司能力 综合各方面的看法来开发新“创意”，例如，综合考虑生产、销售及顾客 将产品、生产过程和需要转化成为更杰出的价值定位 创造性地配置资源、测试创意 监测经常性的消费者建议和反馈
最新015麦肯锡市场营销战略全套分析模型
1. 选择价值
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
*
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格
采购/生产
设计产品
2.提供价值
销售
流通
根据消费者的需要确定生产设计参数 管理内部设计单位或外部设计机构 保证设计工作同价值定位高度一致
采购： 制订挑选供应商的标准和程序 挑选供应商 生产： 制订生产指导方针 生产产品 实施产品检验
同销售人员交流产品信息及销售人员角色 积极管理销售范围、销售效率及效能
根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商
销售人员的角色明确 高效率高效能的销售覆盖 辅助的基础设施 对所有的客户“一视同仁” 只让销售人员工作但不给足够的支持(指导、培训、奖励)
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋)
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味
第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
简述五力竞争模型内容(一)
简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。
该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。
五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。
如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。
2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。
该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。
如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。
3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。
该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。
如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。
4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。
该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。
如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。
5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。
该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。
竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。
应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。
2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。
麦肯锡解决问题的战略模型之分析问题
访谈成功的七个秘诀
让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 采用考伦波的策略。（考伦波探长在结 束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门 边逗留一下，然后又提出一个问题。）
如何通过访谈提高数据收集的效 率？
的最终要的三样东西是什么？”用图表记录下来
不要寻找事实去支撑你的提案。事实和分析肯能
会证明你们错了。如果事实与假设不符，则必须修改你的假设，而非 事实。
在解释数据方面，我们得到如下 结论：
总是追问：“‘那又怎么样’ 是什么？” 迅速而正确地核查（根据常识判断正误） 切记分析的局限性
没有直觉的数据仅仅是原始信息，没 有数据的直觉只能是凭空猜想。但二者合一时，就为合理的决策带奠 定基础。
显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许
构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨
询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等 诸如此类的信息。
实施指南
在聘请研究专家，购买有利于决策制定的 学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱， 但一定要有选择。
访谈
麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上， 访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一 部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的 数据，而且可以发现二手数据的信息来源。 访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还 可以作为验证观念、增加买进的一种机制。
数据
分析
•界定 •设计 •收集 •解释
汇报
•结构 •认可
麦肯锡解决问题的战略模型
业务需求
模型说明
没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需 求）也就别谈什么解决问题了。在商业社 会中，客户的需求往往来自这几个方面：
麦肯锡5Cs模型
什么是麦肯锡5Cs模型?5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。
这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源:∙Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、∙Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、∙Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、∙Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、∙Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。
5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。
尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。
如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：∙竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）∙将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）∙获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。
（图中③部分）∙由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）∙与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）[编辑]麦肯锡5Cs模型内容分析[编辑]与竞争对手争夺利润竞争优势∙成本优势∙时间优势∙价值优势竞争战略∙行业市场结构∙竞争对手行为∙行业市场绩效[编辑]从产业链获取利润增强讨价还价能力∙压低供货价∙提高出厂价∙压低中间商利润纵向一体化∙前向一体化∙后向一体化[编辑]从顾客获取利润市场细分∙收入水平∙年龄或偏好∙送货服务差别定价∙区域差别∙批量差别∙购买时机[编辑]扩大行业市场需求∙减少替代品的竞争∙更进一步向顾客渗透∙扩大顾客群体∙降低成本[编辑]合作竞争与供货商合作∙长期合作协议∙供货联盟与顾客合作∙长期购货协议与竞争对手合作∙合资经营∙合作经营∙战略联盟[编辑]麦肯锡5Cs模型的优点显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。
麦肯锡S模型详细解读
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有 多快？
• 公司在设法留住员工方面做得怎么样？ • 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业 内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或服务?
• 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞争优势 ?
• 公司的战略优先事项是什么?
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• 现有需求 • 潜在需求 • 未来需求
3
PORTER行业分析五要素
1 决定供应商影响力的应素 • 产品可细分性 • 替换供应商的代价 • 是否有可替代产品 • 供应商多少 •等 2 市场进入屏障 • 规模 • 品牌 • 转换供应商成本 • 资金需求 • 渠道 • 政府法规 • 竞争报复 3 客户
• 根据传统微观经济学理论，只有在
Porter模型的适用范围
结构上拥有优势，才能具有竞争优 势
8
举例
特点
结构优势
举例
• 进入屏障高 • 多种竞争优势来源
一线执行能力 • 竞争基础差异小 • 进入屏障低
独到知识/见解 • 由于技术、法规、需求等原 因、市场出现重大变化，前 景难测 • 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
Nokia 投资公司 • > USD 650 million under management
用户群
• Club Nokia with
营销伙伴 – Careline – Events – News – Credits – Service
• Early deregulation
of telecom industry
行业业绩差
行为
低 低
忠诚度/替换成本 产品差异性
高 高
6
战略方阵分析模型 – 新的模型
传统模型 新模型
产业
产业结构/行为
竞争实力来源
7
新的竞争实力来源分析方法
独到见解 • 运用独到的见解、知识、洞察力、 远见、创造力来创造价值
一线执行能力 • 运用在简单的日常运营活动中稳定 的优异表现，获得在质量、速度、 独到知识见解 价格方面的有时，从而创造价值 一线执行能力 传统竞争 产业结构/行为 结构优势 竞争实力来源 结构优势 • 包括规模、技术、专有知识、专利、 渠道、等
• 有形资产方面？ • 无形资产方面？
如何减少 劣势
12
能Байду номын сангаас平台分析
举例
实物资产 有利的资产 （有形和无 形） 在行业中 胜出所必 备 的能 力 位置/区域 营销网络 品牌 专利 创新 关系 卓越的能力 内部协调 市场定位 成本/效率
13
• BHP’s low-cost mines • Telecomm/media company with rights radio spectrum • Avon’s representatives • Coca-Cola • Pharmaceutical company with a "wonder drug” • 3M with new products
四中程度的不确定
1 2 3 直线型 分叉型 范围型
2
混乱型
14
四个不同的战略态势
塑造未来 紧跟行业老大 见机行事
Play a leadership role in establishing how the industry operates • Structure/conduct • Processes/systems • Products/services
4
S-C-P 模型
行业 厂家 C
外在冲击
S
结构
行为
反馈
P
表现
• 技术突破 • 法规变化 • 用户行为改
变
需求特点 • 产品可替代性 • 产品可区分性 • 增长速度 • 周期性 供应特点 • 供应商多寡 • 成本结构 • 产能利用率 • 进入/退出障碍 产业链特点 • 供应商讨价还价能力 • 客户抬价还价能力
Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities 急流勇退
11
分销商 • AT&T (USA) • Mannesmann (Germany) • Mitsui (Japan)
SWOT 分析
机会/风险 如何降低风 险 • 供需将会如何变化？ • 产业链将会如何变化? • 行业将可能出现什么重 大变化? • 竞争对手?
如何进一步发挥优 势 优势/劣势
贵企业
如何抓住机会
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统 特殊关系 传统竞争 产业结构/ 行为
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势 竞争优势来源 Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
合同商 • Texas instruments • SCI
大学 • Dortmund: development of qualification training • Peking: Internet technology R&D
技术团体
当地政府
Nokia 手机
• Founder of
– WAP forum – Bluetooth special interest group 芬兰政府
• "Favored nation" status with a • McDonald’s with QSC&V key minister in liberalizing economy • J&J with branded consumer health products
• Emerson Electric’s Best Cost
5
营销行为 • 定价 • 数量 • 促销 • 新产品开发 产能变化 • 扩大/收缩 • 进入/退出 • 兼并 上下游扩张 • 合资 • 长期合同 内部改进 • 成本控制 • 改进流程
效益 技术进步
S-C-P 模型示意
结构
多 不同 稳定 竞争者多寡 竞争者成本结构 需求增长 寡 相同 高速 行业业绩好
麦肯锡业务战略常用分析 模型
PORTER 模型
宏观经济
新入竞争者
技术
供应商
行业竞争
客户
替代产品 需求 政府法规
Source:
2
Team
PORTER 外在因素的影响
• 重大技术突破
技术
• 变化因素:
– GDP – 就业率 – 汇率 –… • 国际关系 宏观经济
行业
法规
• 限制进入 • 价格控制
需求
2 新入竞争者 5 行业竞争 者
1 供应商
5 决定竞争者行为的因素 • 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素 • 决定讨价还价实力的因素: – 供应商多寡 4 替代品 – 采购量 4 决定替代产品威胁的因素 – 替换成本 – 信息 • 价格 – 价格 • 转换成本 – 品牌