企业战略分析常用工具
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
pestel模型的应用场景
pestel模型的应用场景Pestel模型的应用场景概述：Pestel模型是一种常用的战略分析工具，用于评估外部环境对一个组织或行业的影响。
它包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面的因素。
本文将介绍Pestel模型在不同场景下的应用。
一、企业战略规划在企业战略规划过程中，Pestel模型可以帮助企业管理层全面了解外部环境的变化和趋势，以便制定相应的战略和决策。
例如，政治因素包括政府政策、法规和稳定性，经济因素包括经济增长、通货膨胀和汇率波动，社会因素包括人口结构、生活方式和文化价值观，技术因素包括科技创新、数字化和自动化，环境因素包括可持续发展和环境保护，法律因素包括劳动法和知识产权保护。
通过对这些因素进行分析，企业可以更好地应对外部风险和机遇，调整战略方向。
二、市场调研和竞争分析在市场调研和竞争分析过程中，Pestel模型可以帮助企业了解市场环境和竞争对手的情况。
政治因素可以影响市场准入和政府采购，经济因素可以影响消费者购买力和市场规模，社会因素可以影响消费者需求和偏好，技术因素可以影响产品创新和市场竞争力，环境因素可以影响产品可持续性和市场认可度，法律因素可以影响市场监管和合规要求。
通过对这些因素进行分析，企业可以了解市场的潜在机会和威胁，制定相应的市场策略和竞争策略。
三、投资决策和风险评估在投资决策和风险评估过程中，Pestel模型可以帮助投资者评估投资项目所处的外部环境和风险因素。
政治因素可以影响投资政策和政府支持，经济因素可以影响投资回报和市场前景，社会因素可以影响消费者需求和市场趋势，技术因素可以影响行业创新和竞争力，环境因素可以影响企业形象和可持续发展，法律因素可以影响投资合规和风险控制。
通过对这些因素进行分析，投资者可以更好地评估投资项目的可行性和风险水平，做出明智的投资决策。
四、全球化战略和市场拓展在全球化战略和市场拓展过程中，Pestel模型可以帮助企业评估目标市场的外部环境和适应性。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
swot案例分析
swot案例分析SWOT分析是一种常用的企业战略分析工具，其涵盖了以下四个方面：强项（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
在分析过程中，分析者需要对企业的内部环境和外部环境进行综合考虑，以帮助企业更好地制定战略和决策。
以下是一份SWOT案例分析，供参考。
公司简介：XX公司成立于2010年，是一家专业从事软件开发和技术咨询的科技公司。
公司目前在国内IT行业领域处于较为领先的地位，拥有一支技术实力强大的团队，同时还与国际知名企业建立了合作关系。
SWOT分析：优势（Strengths）：1.技术实力强大：公司拥有一支技术实力雄厚的团队，能够为客户提供高水平的技术支持和服务。
2.良好的信誉度：公司在IT行业内享有良好的信誉度，客户对公司的服务质量和产品质量都非常认可。
3.与国际知名企业建立合作关系：公司与多家国际知名企业建立了长期的合作关系，这为公司的业务拓展和技术提升提供了支持和保障。
劣势（Weaknesses）：1.产品和服务的同质化：公司的产品和服务同质化较为严重，市场竞争压力较大。
2.人员流失问题：由于行业竞争激烈，公司人员流失较为频繁，这会对公司的运营和发展造成一定的影响。
机会（Opportunities）：1.政策环境优惠：政府对于科技公司的支持力度加大，政策环境优惠。
2.市场需求增加：随着信息化建设的不断推进，市场对于软件开发技术和技术咨询服务的需求不断增加。
3.行业转型升级：行业在不断推进转型升级，对技术和人才的要求越来越高，对于技术实力雄厚、人才优质的企业来说是巨大的机遇。
威胁（Threats）：1.市场竞争加剧：随着市场需求增加，竞争激烈度不断增强。
2.技术更新换代：技术更新换代速度加快，需要公司更加注重技术的研究和开发，以避免被新技术所取代。
3.人才流失问题：由于行业竞争激烈，企业人才流失问题也越来越突出，这对公司的业务拓展和发展造成了一定的影响。
战略管理分析工具什么是PEST分析
引言概述：PEST分析是一种常用的战略管理分析工具，它可以帮助企业了解外部环境对企业的影响。
本文将对PEST分析进行详细阐述，包括其定义、使用方法、优势和局限性等方面内容。
通过对PEST分析的深入研究，可以帮助企业制定合理的战略管理策略，应对外部环境的变化。
正文内容：一、PEST分析的定义1. PEST分析指的是通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来评估和预测对企业经营环境的影响。
2. PEST分析是一种外部环境分析工具，帮助企业了解与其业务相关的宏观因素，并根据这些因素做出相关决策。
二、PEST分析的使用方法1. 政治因素分析a. 政府政策和法规对企业的影响b. 政治稳定性对企业经营环境的影响c. 政府组织对产业发展的支持程度2. 经济因素分析a. 经济增长对企业市场机会的影响b. 通货膨胀对企业成本和物价的影响c. 利率和汇率对企业资金成本和国际贸易的影响3. 社会因素分析a. 人口结构和人口趋势对市场需求的影响b. 文化价值观对产品需求和消费行为的影响c. 社会变革对企业形象和声誉的影响4. 技术因素分析a. 科技发展对产品创新和生产方式的影响b. 信息技术对企业运营和市场传播的影响c. 知识产权对企业竞争力和可持续发展的影响5. 环境因素分析a. 环境法规和环保要求对企业的影响b. 自然资源利用和气候变化对产业的影响c. 环境意识对消费者需求和企业形象的影响三、PEST分析的优势1. 帮助企业了解外部环境：PEST分析能够帮助企业全面了解外部环境的各种因素，为企业的战略管理提供准确信息。
2. 促进战略规划：通过对外部环境因素的分析，企业可以更好地制定长期战略计划，更好地适应市场和环境的变化。
3. 降低风险：PEST分析可以帮助企业预测和评估各种外部环境变化对企业的影响，从而降低决策风险。
四、PEST分析的局限性1. 外部环境变化无法准确预测：尽管PEST分析可以提供对外部环境的分析，但外部环境的变化往往难以准确预测，企业需要时刻保持警惕。
现代企业竞争战略分析工具
现代企业竞争战略分析工具现代企业竞争战略分析是企业在激烈的市场竞争中制定和实施战略的过程，其目的是为企业提供战略决策的依据。
随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精确、科学的竞争战略分析工具来帮助他们做出正确的决策。
本文将介绍几种实用的现代企业竞争战略分析工具。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过对企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行综合分析，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，以及市场上的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。
二、五力分析五力分析是波特提出的一种竞争战略分析工具，通过对企业所处行业的竞争力量进行分析，帮助企业了解行业的竞争格局和市场的吸引力。
五力分析包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争力。
企业可以通过五力分析确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争战略。
三、价值链分析价值链分析是波特提出的另一种竞争战略分析工具，它通过对企业内部活动的分析，帮助企业发现内部的优势和劣势，并寻找降低成本、增加附加值的机会。
价值链分析包括原材料采购、生产加工、销售分销等环节，通过对这些环节的分析，企业可以了解到每个环节的价值贡献，并寻找提高效率和降低成本的方法。
四、核心竞争力分析核心竞争力分析是现代企业竞争战略分析的重要工具，它通过对企业内部资源和能力的分析，帮助企业确定自身的核心竞争力。
核心竞争力分析包括对企业资源、技术、品牌、渠道等要素的分析，通过对这些要素的分析，企业可以确定自身在市场竞争中的优势和劣势，并制定相应的竞争战略。
五、市场分析市场分析是现代企业竞争战略分析的基础，它通过对市场的定位、规模、增长趋势、竞争对手等进行综合分析，帮助企业了解市场的需求和趋势。
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动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和战略措施。
数据分析 现有竞争者 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
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工具三：竞争者分析
竞争者分析需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评价 ，同时要分析每个业务 单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助于在实施业务单元战略分析时参照： 业务单元分析指标 业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现 业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
纵向一体 化程度
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工具二：五力模型——替代品威胁和产业内现有 企业的竞争
替代品 • 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁 越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营 战略、购买者的转换成本
产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。
· 决定进入壁垒高度的主要因素
规模经济 现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、 结构性 专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、 障碍 学习曲线等资源的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） 限制进入定价（降低价格） 行为性 障碍 进入对方领域
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工具二：五力模型——潜在进入者
分析要点一：潜在进入者对行业企业会造成哪些威胁？
企业战略分析常用工具
总体战略
1
稳定型战略 维持现有产销规模和市场地位战略
总体 战略
3
缩减企业经营规模的战略
2
发展型战略 通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模， 提高市场地位的战略
集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 多元化发展战略
收缩型战略
• 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额，导致竞争激烈 • 降低了行业的利润率 • 非正常的战略对行业环境的恶性破坏。比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品 • 新技术、新产品的冲击。原有企业的专用生产线、营销渠道的建立、固定的客户群都会受到影响
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工具二：五力模型——潜在进入者
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工具四：价值链分析
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的
，形成一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识其生存中相关链条的重要意义。
基本活动：经营的实质性活动，即直接 创造价值的活动。其中：
• 内部后勤：是指与产品投入有关的进货、 仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库 、盘存、运输以及退货等。 • 外部后勤：是指与产品的库存、分送给购 买者有关的活动，如最终产品的入库、接 受订单、送货等。
只是一种或两种力量起支配性作用。例如一个
企业有很大的市场份额，替代品的威胁远远大 于潜在进入者的威胁。钢铁行业压力主要是竞 争对手之间的争夺和替代品威胁。
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工具二：五力模型——潜在进入者
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润： • 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务 • 进入者减少了市场集中，从而激发现有企业 间的竞争，减少价格——成本差
生产 战略
职能战略
财务投资 战略
人力资源 开发战略
研究开发 战略
战略管理逻辑
战略分析 战略选择
制定战略 选择方案
组织结构 评估战略 选择方案 企业文化 预算
战略实施
战略控制
外部环境 分析
内部环境 分析ຫໍສະໝຸດ 选择 战略 控制协调 制定政策 和计划
平衡计分 卡
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本文介绍工具的内在逻辑
宏观层面：宏观环境分析 PEST分析
竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
成本领先战略，也称低成本 战略，是指企业通过有效途 径降低成本，使企业的全部 成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成 本，从而获取竞争优势的一 种战略
所谓差异化战略，是指为使企 业产品与竞争对手产品有明显 的区别，形成与众不同的特点 而采取的一种战略。这种战略 的核心是取得某种对顾客有价 值的独特性。企业要突出自己 产品与竞争对手之间的差异性， 主要有四种基本的途径
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业发展缓慢 同业竞争者的竞 争强度影响因素 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高
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工具二：五力模型——逻辑和应用
逻辑： • 波特五力模型的作用：提出企业要想生存发展可能会遇 到的问题 • 波特又给出了这些问题的解决方案和途径——竞争战略
抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金 的领域中的战略一体化发展战略，包括前向一体化，后向一体化 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员 工 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线
分析要点二：如何发现潜在进入者？ 行业产品扫描 潜在产品扫描 发现潜在进入者
是否掌 可能生 优势 劣 产的产 势握新 品 技术 A B Aaa Bbb 是 否
潜在进入者分析
平均 利润 率 产品A 产品B 产品C
市场份 额最大 的几家 企业 新技 术A 新技 术B 新技 术C ……
掌 握 者
预计 投入 时间
创造新 可能 产品还 产生 是改进 的效 旧产品 果
优势
进入后 劣势 产生的 影响
资金 紧张 缺乏 经验 企业 信誉 不好 争夺零 售商 一般 产品质 量不好， 影响声 誉
销售渠 道 母公司 支持 原有生 产线改 造
…… 平均利润率大的产 品最能吸引潜在进 入者，同时该产品 市场份额大的企业 会联合阻止新进入 者。
1、我国人口众多以及人们消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3、中国物流不尽如人意 4、中国的信息化还不是十分普遍 5、原材料价格的上升 6、金融危机对日化产业的影响
工具二：五力模型
分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业 内外不同程度的威胁，波特将其归纳为五种力 量，即五力模型 五种力量决定行业获利能力：五种力量综合 强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不 是取决于产品的技术含量和外观，而是行业的 结构特征 五种力量之间的均衡：在不同的行业或同一行 业的不同时期各种力量的作用是不同的，通常
3.
联合潜在进入者
• 应用条件：如果潜在进入者需要帮助，比如行业中现有销售渠道、技术、品牌等，而企业可以从联 合中获利。 • 联合方式可以是：1. 贴牌生产。2. 提供销售渠道。3. 从潜入者获取新技术。4. 提供经验。
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工具二：五力模型——供应商和采购者的威胁
供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素：
除了现有市场上的产品， 还可能存在一些尚未应用 的新技术，这些新技术可 以创造新产品或者改进生 产流程、工艺,从而降低产 品成本或者改善原有产品 性能。这些新技术可能会 吸引潜在进入者。
C
Ccc
是
……
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工具二：五力模型——潜在进入者
分析要点三：对潜在进入者的应对策略是什么？ 1. 行业联合阻止潜在进入者
• 应用条件：企业处在行业重要的位置，同时行业存在若干领导企业。主要是通过进入壁垒设置障碍 。但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合，哪些壁垒适用于单独企业。
2.
防守策略
• 应用条件：企业在行业中地位不重要。 • 建议：1. 维护自身实力。2. 提高和自身相关壁垒。3. 提高转换成本。4. 在增加投资方面谨慎进行。
• 同时，波特提出的价值链模型充当了解决问题的载体
应用： • 企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以
减少相互之间的讨价还价
• 企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁 • 企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略 ，以减少替代品或现有竞争者的威胁
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工具三：竞争者分析
竞争者分析是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行
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工具一：PEST分析
示例：宝洁公司PEST分析
政制法律环境 1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 3、今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费税 4、国家不断出台规范日化行业相关法律 5、其他产业政策 经济环境 社会文化及自然环境 1、受到环保、能源等原因影响 2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费 转变 3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4、宝洁公益在中国的企业形象良好 技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节 能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提 高利润，也能增加销售收入 2、宝洁公司计划未来五年内最少生产累计价值 200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年， 宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架合约》， 制定了2012年全球减碳的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果 8
买方（或 卖方）的 集中程度 或业务量 的大小 产品差异 化程度与 资产专用 性程度 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质 量等条件上对购买者施加很大的压力 当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就 会增强 如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力 与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧 紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利 地位 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 信息掌握 的程度 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应 者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的 供货条件