21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
2020年(战略管理)战略分析模型
（战略管理）战略分析模型战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，且在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍壹些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”壹帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：X公司层战略框架包括总战略框架和X公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；X公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况和同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，且对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划壹个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分俩个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力俩个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示俩个维度上不同级别的组合。
俩个维度上能够根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在俩个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，仍可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
运营管理课件02_chapt.02_运营战略-for student
提高生产率的步骤
1. 确定生产率测评指标 2. 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 3. 以管理、资本、质量、技术或激励等为切入
点提高“瓶颈”环节的生产率； 4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
运营管理
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朱晓宁 博士
本章重点
➢ 七层级战略金字塔及各层级的含义 ➢ 制定运营战略的四种方法 ➢ 利用SWOT分析的组合矩阵进行战略选择 ➢ 运营战略与商业模式的匹配 ➢ 竞争力的含义、表征竞争力的三个因素及竞争力的表
运营管理
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朱晓宁 博士
2.2 商业模式
商业模式：从实现客户价值出发，充分 利用企业的核心能力，并整合企业的内、 外部资源，创建一个涵盖各项价值创造 活动的、具有核心竞争力的运营系统， 以满足和保障顾客需求和利益相关者权 益，同时实现企业可持续经济效益的商 业逻辑或整体解决方案。
运营管理
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朱晓宁 博士
商业模式九大要素
➢ 价值主张：企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。 ➢ 客户细分：企业要向其提供价值的消费者群体。 ➢ 渠道通路：企业接触顾客的途径和接触点。 ➢ 客户关系：企业同顾客之间的联系。 ➢ 关键业务：企业所要从事的主要业务或活动。 ➢ 核心资源：公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。 ➢ 重要伙伴：为使商业模式得以有效运营与其他企业所建立的伙伴
运营管理
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朱晓宁 博士
解答
（1）单要素生产率为：
(A) 劳动生产率 10000 200
(B) 劳动生产率 1000050 200
(C) 劳动生产率 10000 200 25
(D) 劳动生产率 1000050 200 25
（2）多要素生产率为：
最全面的企业管理的29种分析工具
最全面的企业管理的29种分析工具企业管理是一门综合性学科，涵盖了各个方面的知识和技巧。
在企业管理中，分析工具是帮助管理者评估企业绩效、制定战略和解决问题的重要工具。
以下是最全面的29种企业管理分析工具：市场分析工具：1.SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略。
2.5C分析：从顾客、公司、竞争对手、渠道和环境等方面分析市场情况。
3.市场细分分析：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了解目标客户群体。
4.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的外部环境对企业的影响。
财务分析工具：5.资产负债表：显示企业的资产、负债和净资产状况。
6.利润表：显示企业的收入、成本和利润情况。
7.现金流量表：显示企业的现金流入和流出情况。
8.财务比率分析：通过比较不同的财务比率，评估企业的财务表现。
组织分析工具：9.人力资源规划：预测和解决组织中人力资源的需求和供应问题。
10.管理层次分析：将组织划分为不同的层次，以便更好地了解权责关系和沟通渠道。
11.组织结构图：显示组织的不同部门和层级之间的关系。
12.功能配置图：显示各个职能部门在组织中的位置和职责。
运营分析工具：13.价值链分析：评估企业的价值链，以便找到提高效率和降低成本的机会。
14.策略地图：将企业的战略目标和执行计划可视化。
15.流程图：显示业务流程中的各个步骤和流程之间的关系。
16.供应链分析：评估供应链的效率和可靠性，以优化供应链管理。
营销分析工具：17.品牌价值链模型：评估企业品牌的价值和影响力。
18.客户满意度调查：评估客户对产品或服务的满意度，以改进营销策略。
19.市场份额分析：评估企业在特定市场中的份额和竞争地位。
20.产品生命周期分析：评估产品的生命周期阶段和未来发展趋势。
创新分析工具：21.创新链模型：评估企业在创新领域的优势和短板。
22.技术路线图：显示技术发展和创新的计划和时间表。
23.设计思维工具：包括头脑风暴、故事板和原型制作等，用于创新和问题解决。
运营精益化管理框架模型
运营精益化管理框架模型1. 简介运营精益化管理框架模型是指通过精益的思维方式和管理方法，对企业的运营过程进行优化和改进，从而达到提高效率、降低成本、提升质量和满足客户需求的目标。
本文将介绍运营精益化管理框架模型的基本概念、原则和步骤。
2. 基本概念2.1 精益思维精益思维是一种以价值流为中心的思维方式，旨在消除浪费，改善效率和质量。
它强调通过深入理解价值流程、优化价值流程和持续改进来实现业务目标。
2.2 精益管理精益管理是指运用精益思维方式，对运营过程进行管理和优化的方法。
它涵盖了许多工具和技术，包括价值流映射、5S整理、PDCA循环等，旨在提高效率、降低成本和提升质量。
2.3 精益化精益化是指将精益思维和精益管理应用于企业的运营过程，通过消除浪费和持续改进，实现运营效率的最大化。
3. 精益化管理框架模型运营精益化管理框架模型包括以下几个基本部分：3.1 战略规划在精益化管理框架模型中，战略规划是第一步，它涉及确定企业的长期目标和发展方向。
在这一步中，企业需要分析市场需求、竞争环境和内部资源，制定合适的战略规划。
3.2 价值流分析在确定了战略规划后，企业需要进行价值流分析，即对企业的运营过程进行全面的分析和评估，确定价值流程中的关键环节和存在的浪费。
通过价值流分析，企业可以找出存在的问题，并制定改进方案。
3.3 流程优化基于价值流分析的结果，企业可以对流程进行优化。
流程优化包括消除浪费，提高效率和降低成本。
企业可以运用精益管理工具和技术，如5S整理、标准化工作、流程改善等，来实现流程优化的目标。
3.4 持续改进持续改进是运营精益化管理框架模型的核心思想之一。
通过持续改进，企业可以不断提高运营效率和质量，并满足客户需求。
持续改进需要企业建立适当的指标和评估机制，对流程进行监控和反馈，以实现持续的改进和优化。
4. 实施步骤以下是运营精益化管理框架模型的实施步骤：1.确定战略规划，包括确定长期目标和发展方向。
一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则企业日常用的质量管理工具，包括SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则，就像木匠工具箱中的锯子（锯木头）、刨子（刨木头）、墨线盒（拉直线）等等一样，各种工具有它自己的特性与功能，教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题。
要“灵活”应用管理工具，不要为管理工具而管理工具。
1、SWOT分析法在IATF 16949:2016标准“4.1 理解组织及其环境”中要求：“组织应该基于内部、外部的环境因素分析，制定公司的战略”。
那么应如何有效的开展战略分析与制定呢？我们推荐采用一种战略分析工具-SWOT法：从公司内部和外部收集信息，分析市场环境，识别竞争优势与风险，真正基于充分的市场分析及自身条件，制定公司的发展战略。
2、PDCA循环规则PDCA是由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母组成的，PDCA是按照这样的顺序进行质量管理的循环。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：P（Plan）：计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）：执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环四个阶段根据需要可分为8个步骤：分别是分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。
分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步找到问题，就像医生看病一样。
分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。
管理理论方法经典模型
管理理论方法常用模型一、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
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用户获取核心指标
针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一 步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。
13、基于用户生命周期的数据分析体系
用户生命周期
用 户 价 值
引入期
成长期
成熟期
休眠期
流失期
新手用户 ①②
新市场机会多大？
市场发展现状和特点？未来市场需 求？
……
新孵化项 目可行性 分析
行业主要竞争者？行业饱和度？
新市场竞争情况？
……
标杆企业怎么做的？KSF?
进入新领域的策 略性建议
公司优势是什么？如何围绕这一优 势布局？ 公司劣势是什么？如何补强短板？
……
12、AARRR模型 在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于这个原 则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、 回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。 此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析： 用户传播 用户分享
注册用户数、注册转化率
实名转化率、绑卡成功率 投资转化率 投资用户数、人均交易金额、 人均持有金额、人均持有产 品数、ARPU 流失率 召回率 K因子
14、ABC分析 ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴 雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管 理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA、MBA等主流商管教育 均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚 弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强 的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长 筹措资金。
利 润
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动， 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型： 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车 辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设 备维护、检测等。 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材 料搬运、送货车辆调度等。 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件 供应等。
T
•开发商、大中型物业公司、物 业软件开发商及电商平台对社 区及C端控制权的争夺 •社区商业业态亟需构建
3、战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是 分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
ABC分析实际上是一种管理方法，他把商品分成特别重要（A）、一般重要（B）、 不太重要（C）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。
分类的核心思想：少数的项目贡献了大多数的价值。（类似常见的 二八法则）
以订货为例：
高
4 差别化 a、有溢价 b、无溢价
3 混合
5 集中的差别化
附 加 值
2 低价格 6
1 低价/低附加值
这些战略有可能导 致最终失败
7 8
低 低
价格
高
6、波士顿分析矩阵 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。 在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限 中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻 求其总体业务组合。 金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其 他方面提供资金，发展业务。
市场吸引力
高 强 竞 争 地 位 5 中 4 低 1
中
6
1
2
建立 保持 退出
弱
1
2
3
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
Refer
产生收入 用户活跃
Revenue
用户留存
Retention
用户留存
用户转化
Activation
激活转化
用户获取
Acquisition
获客成本
AARRR模型 AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化，Retention用户 留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。 将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是：
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两 个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素— —环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 +5 +4 保守 +3 +2 +1 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 0 +1 进取
•创业团队丰富的互联网及物业 行业经验
•对线下服务的控制力弱
S
•商业模式的突破口阻力小、较 有利于锁定物业及其他领域的 合作伙伴 •社区是大流量级空间，堪比商 业地产空间
W
•C端的使用习惯及影响力有待 培育，其切入点有待探索
0
•房地产行业周期性回落，面临 结构性变革，需探索新的盈利 点，尤其是墙关联的社区服务 领域
5、战略钟 “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了 思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不 是其他企业可能有以下原因： 1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； 2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回 报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业 的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善 这个业务单元或产品的经营状况。 高
销 售 回 报 率
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括 企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系 列变动。 经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场 份额等方面的变化趋势。
用户生命周期 引入期
用户分类 新手用户
转化节点 渠道导入→下载
关键指标 CAC、下载转化率
引入期
成长期 成长期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期 成熟期、休眠期、流失期
新手用户
成长用户 成长用户 成熟用户 成熟用户 成熟用户 成熟用户
下载→注册
注册→绑卡 绑卡→投资 首投→复投→N投 投资→流失 流失→投资 投资→流失
新进入者
新进入者 的威胁
顾客的谈判 能力
供应商
供应商的谈 判能力
行业竞争对手企业 之间的竞争
替代产品 服务的威胁
顾客
替代品
2、SWOT分析模型 “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主 要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结 果的一种方法。 S－优势： 比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会： 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战： 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
渠道物料投 放
物料带来用 户的转化
用户留存
用户活跃且 产生收入
用户传播
核心指标 素材出价 点击费用 （CPC） 素材CTR
核心指标 落地页点 击率 落地页下 载转化率 安装包大 小
核心指标 用户留存 率 有效使用 率 人均使用 时长
核心指标 用户活跃 度 用户生命 周期 ARPU值
10、ROS/RMS矩阵
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主 要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产 品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越 高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。