营销战略分析模型的五种战略形式
2021-2022年辽宁省朝阳市注册会计公司战略与风险管理知识点汇总(含答案)
2021-2022年辽宁省朝阳市注册会计公司战略与风险管理知识点汇总（含答案）学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1. 运营流程中为客户所见的程度是指（）。
A.批量B.种类C.需求变动D.可见性2. 《企业内部控制配套指引》连同2008年6月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月113起首先在（）施行。
A.境内外同时上市的公司B.境内主板、中小板和创业板上市的公司C.境外上市的公司D.境内外同时上市的公司以及非上市的大中型企业3.第24题行业五种竞争力量模型中，不属于模型的竞争力量的是（）。
4. 甲公司是－家国际计算机企业，为了进－步夯实自身的竞争实力，决定采取并购的方式扩大企业规模，并获得相关经营资源。
为此，该公司把眼光投向了行业内具有－定资源的小计算机公司，并对这些公司的价值进行评估。
以下选项中，该公司可用的分析工具是（）。
A.情景设计B.市盈率法C.波士顿矩阵D.决策树5.甲公司是一家复印机生产企业。
该公司在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。
一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。
根据横向分工结构的基本协调机制分类，该公司属于( )。
A.相互适应．自行调整B.技艺(知识)标准化C.工作成果标准化D.工作过程标准化6.第19题对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合是（）。
7. （）是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
A.内部环境B.控制活动C.信息与沟通D.内部监督8.某产品将其客户群定位在年龄25岁以上的都市白领，他们在社会中有一定的地位和财富，并且追求生活品味，则该消费细分属于（）。
A.人口细分B.心理细分C.购买特性细分D.生活形态细分9.甲公司的目标客户是登山爱好者，它生产所有登山相关的设备和专用服装，甲公司采用的目标市场选择战略为（）。
整合营销传播战略
一、整合营销沟通（IMC）（Integrated Marketing Communication）以消费者为核心重视企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式以统一的目标形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，更有效地达到传播和行销的目的。
企业营销目企业营销目标标各种营销手段和工具各种营销手段和工具整合营销过程二、整合营销中的4C观念1、IMC是面向顾客需要和欲望的沟通产品（P roduct）顾客（C ustomer）价格（P rice）分销（P lace）促销（P romotion）成本（C ost）方便性（C onvenience）沟通（C ommunication）2、IMC是营销沟通连续过程的整合产品设计配销广告直效营销事件营销顾客购买包装定价店内促销顾客服务/售后服务营销沟通的连续流程3、IMC是多种营销沟通媒体的整合营销沟通的运作4、IMC是企业与顾客之间信息的双向沟通滞后反馈：大众传播时代实时反馈I t t 实时反馈：Internet 时代 关系营销：整合营销沟通的目标三、营销沟通组合1、广告(advertising )2、销售推广（Sales Promotion）3、公共关系（Public Relations）4、人员销售（Personal Selling）5、直复（效）营销（Direct Marketing)促销组合又称营销信息沟通组合企业消费者口头传播公众中间商广告营业推广公共关系人员推销广告营业推广公共关系人员推销发送者接收者传播编码译码信息传播的过程和要素反应反馈噪音四、信息传播的特点选择性注意选择性记忆选择性理解五、有效传播的步骤（一）明确目标受众说什么？怎么说？何时说？何地说？由谁来说？（二）确定目标公众所处阶段知晓阶段了解阶段偏好阶段喜欢阶段购买阶段信任阶段AIDA模型信息模型采用模型效果模型注意知晓知晓发现接受认识阶段阶段反应体系模型购买行动尝试采用信任兴趣欲望喜欢偏好信任了解兴趣评价态度意向认识情感阶段意志阶段（三）有计划的选择信息信息内容理性型吸引、情绪型信息组织结论、论证形式、吸引、道德型吸引信息来源可靠性、权威性、接近性信息格式策划、文字/声音身体语言等规则形式（四）选择信息传播渠道个人传播渠道非个人传播渠道媒体、氛围、活动以口头传播为主（五）整体促销预算销售额财力承受法目标任务法百分比法竞争均势法六、促销组合战略产品/市场消费者推/拉战略类型准备阶段产品生命周期“推动”策略与“拉动”策略：“推动”策略生产企业消费者零售商批发商市场营销活动“拉动”策略消费者零售商批发商生产企业需求需求市场营销活动各种促销方式对不同产品的相对重要性：消费广告营业推广人员推销品工业品人员推销公共关系营业推广广告公共关系不同促销方式在待购阶段的作用：人员推销营推广知晓认识喜欢偏好确信购买营业推广公共关系广告七、广告策略（一）广告的概念：由特定赞助者支付代价以非人员的方法来表达或推广观念产品与服务法来表达或推广观念、产品与服务。
市场营销策略方案5篇
市场营销策略方案5篇为了保障事情或工作顺利开展，就不得不需要事先制定方案了，一份好的方案能让你事半功倍，那么你知道方案应该怎么制定才好呢？下面是作者精心推荐的市场营销策略方案，仅供参考，欢迎阅读！市场营销策略方案篇1一、目标市场的确定是营销战略的基础营销者进入市场前首先要对市场进行调查研究,依据其产品的买主在需求特点、购买行为、购买心理等多方面明显的差异性,把市场主体进行细分。
通过细分可以有效地分析和了解各个群体的需求满足程度和各个市场的竞争情况。
可以将那些需求满足程度较低、竞争者较少的市场确定为目标市场。
目标市场一旦确定,就需要根据目标市场选择的情况来确定目标市场上的营销策略。
二、产品的质量与开发是市场营销的生命线产品的质量是决定市场营销第一要素。
企业要生存、发展、壮大,必须要有高质量的产品作基础。
要提高产品质量,就必须拥有一流的技术人才、一流的生产工艺、一流的机器设备、一流的管理水平、一流的原材料。
企业在谋划打入市场、占领该市场并扩大份额时必须树立质量第一的观念,并把它作为发展的根本。
产品创新在竞争激烈,产品生命周期日益缩短的今天,新产品的创新速度一旦减缓,就可能导致产品开发失败。
美国,麦金西公司的研究结果表明,如果新产品在预算经费内开发完成,但比计划时间晚了6 个月出售,那么在开始的 5 年内,利润将大约减少 33% 而如果产品在计划时间内及时推向市场,即使超出预算经费 50%利润也几乎不受影响。
为了加快产品的创新速度,美国许多公司采取了一种叫作“产品同步开发”方法。
优点在于:如果一个环节出了问题,这个环节的开发人员可向其原所在部门求援,而小组的其他成员可以“同步”地继续进行各自的开发。
通用汽车、福特汽车公司都采用了产品同步开发”小组的方法。
通过这种方法,可以大大减少新产品的开发创新时间,为企业赢得市场。
三、售后服务是市场营销的坚强后盾售后服务是决定市场营销的第二大因素。
企业凭借雄厚的技术力量生产出高质量的产品,并成功地把产品推向市场,让顾客接受了,创造了品牌。
企业战略类型
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
[编辑]影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突[编辑]企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
营销战略分析模型的五种战略形式.
营销战略分析模型的五种战略形式品牌的心智地位以及兵力，决定了所采用的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的营销战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。
在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。
各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适合自己的最佳战略。
1、防御战第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战。
这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。
这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
第二条防御战原则：最好的防御就是进攻自我。
竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。
领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
链接：吉列刀片的防御战吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。
最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。
2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。
第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势。
面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。
2024年营销渠道的“五力”框架分析
2024 年营销渠道的“五力”框架分析营销渠道的“五力”框架分析营销许多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有仔细的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售需求不高，或者不情愿销售更多的产品型号。
这里我给大家共享一些关于营销渠道的“五力”框架分析，便利大家学习了解。
营销渠道的“五力”框架分析一是与渠道商进行合作。
假如企业规模较小。
或规模大，营销渠道体系并不完善的企业，它们须要借助于渠道商的力气拓展市场。
虽然对渠道商名目繁多的要求不满，但“人在屋檐下，不能不低头”，只能对渠道商的宰割忍气吞声。
二是与渠道商决裂，另谋出路。
如 2024 年，家电巨头格力空调与渠道商国美电器相互下了“封杀令”之后，格力就起先了渠道的新的探究，目前已形成了厂家主导的品牌专卖店的渠道模式。
因此，渠道供应者对企业渠道策略的影响无疑是巨大的，目前来看，已形成了渠道商占优势的局面。
渠道商越强大，企业就越简单受制于渠道商，从而影响到企业的渠道选择范围和模式。
2.3消费者的影响企业的产品最终是要供应给消费者的，消费者是企业在做出渠道支配所考虑的必需因素之一。
如大型超市大多分布经济较为发达的中心城市，地级市和县城，一个重要的缘由就是考虑到消费者的消费实力和购物的便利性。
同时，随着消费者特性化需求的出现，企业营销渠道设计要更加考虑消费者需求的特点。
如消费水平高的顾客须要一个良好的购物环境和开心的氛围，很难想象在一个脏乱差的环境中商品会很畅销。
可见，消费者因素对渠道是有很大影响的，因此，企业的渠道模式要考虑到消费者因素的影响。
2.4潜在的新类型渠道的影响任何渠道类型的出现，首先是作为潜在的新类型的渠道而存在，随着一些企业的选择和实施不断地扩大范围，成为市场上流行的渠道形式，最终，由于各种各样的缘由，如营销渠道类型与企业产品的不适应，或者更新类型的渠道出现而使此类渠道的企业渐渐削减，最终消逝(事实上不行能完全消逝，但会降到一个很小的值)。
怎样进行SWOT分析
怎样进行SWOT分析？作为一个五年战略咨询，五年BAT商业分析的过来人，发现很多管理者或MBA的同学在汇报PPT中都会用到SWOT分析，认为SWOT分析高端大气上档次。
实际上，SWOT分析是粗线条地初步梳理思路的工具，而不应该成为呈现思考结果和洞见的方法。
企业管理外部和内部都应该有更细节、更深入的切分方法，如PEST分析、波特五力模型就在外部分析上比SWOT分析中的“机会”和“威胁”更有深度。
从内部分析角度看，SWOT好坏两极的逻辑也过于粗糙，跟麦肯锡7S模型和比较通用的企业战略画布/能力分析等模型在细节层次上有很大差距。
所以，在企业报告中只呈现SWOT分析是整体分析颗粒度不细和思维深度不够的表现。
下面我来说下如何结合内外部分析的模型来做SWOT分析，简单来说，就是用PEST、波特五力分析模型来分析外部市场的机会和威胁；用企业能力/资源分析模型、麦肯锡7s模型来分析企业内部的优势和劣势，最后形成SWOT分析。
SWOT分析包含以下四个部分•一、SWOT分析方法•二、SWOT分析的步骤•三、SWOT分析结果应用•四、SWOT分析需注意的点一、SWOT分析方法通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论•SWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及 Schulenburg 於1986年所建。
•SWOT分析即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。
•所谓SWOT乃是四个英文字首的复合字，其包含了：优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)。
•此一思维模式主要用来协助分析者分析特定的对象所处的内部外部环境，分别就上述四个方面加以考量、分析利弊得失，并用来对企业的内外部环境与自身战略的匹配与否进行分析，协助分析者明白自身的得失，找出问题的根源，并设计出相应的战略应对对策。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
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营销战略分析模型的五种战略形式品牌的心智地位以及兵力，决定了所采用的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的营销战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。
在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。
各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适合自己的最佳战略。
1、防御战第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战。
这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。
这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
第二条防御战原则：最好的防御就是进攻自我。
竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。
领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
链接：吉列刀片的防御战吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。
最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。
2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。
第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势。
面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。
处于二三位的品牌，其主要的市场是在领导者那里，所以营销的重点首要是研究领导品牌的强势，二三位品牌的战略不是由自己决定的，而是由领导者决定的。
第二条进攻战原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击这个弱点。
找到领先者的强势之后，在这个强势中发现弱点，任何强大的概念背后一定有其天生的弱点，这个弱点才是竞争对手无法回避的战略性弱点。
第三条进攻战原则：尽可能在狭窄的阵地上发起进攻。
兵力原则仍然是第一原则，作为进攻者来讲，集中兵力，单点突破，在决定性地点保持相对兵力优势就显得尤为重要。
链接一：宝马如何在豪华汽车市场上展开进攻豪华汽车市场最初由奔驰占据，宝马进入市场之后由于缺乏明确的战略，所以业绩一直不佳，因为虽然同为豪华车，奔驰作为领导者，已经成为豪华车首选，而宝马的机会自然很小。
直到宝马对其战略进行反思，研究发现奔驰的强大在于占据豪华车的“气派”，车体庞大，稳重，乘坐起来舒适，但是与此相反，开起来相对笨重，不够灵活。
对此宝马制定了“驾驶机器”的战略切入点，将车体缩小，强调操控性和驾驶的乐趣。
形成“开宝马，坐奔驰”的口碑，得到年轻富豪们的青睐，一举成为豪华车第二品牌。
链接二：真功夫的进攻战过去的三年里，国内发展最为迅速的餐饮品牌是真功夫，目前真功夫已经拥有100多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁。
真功夫的成功得益于其成为麦当劳对立面的战略“营养还是蒸的好”。
针对于麦当劳的“炸”，真功夫的“蒸”让自己处于对立面的位置。
真功夫面临的瓶颈是：从品类战略的角度，真功夫的最佳选择是“中式快餐连锁”而非现在的“粤款中式快餐连锁”，目前的区域特征过于明显；此外，“蒸”是对立于麦当劳“炸”的最佳切入点，“营养”却不是，因为今天营养不良这个概念已经过时了，现在白领们面临的问题是营养过剩。
3、侧翼战第一条侧翼战原则：无人竞争的地区展开。
所谓侧翼战，是相对于进攻战而言，面对强大的领导者，不能从正面进行直接攻击，也就是没有机会去攻击对方“强势中的弱势”。
侧翼战首先要选择的就是，在一个无人竞争的区域展开。
所谓无人竞争的区域，就是开辟一个新的品类，细分一块新的市场，或者集中兵力推出聚焦于某一个市场的专家品牌。
侧翼战的核心思想就是今天所说的蓝海战略思想，所以蓝海战略出版之后，华尔街日报撰文称《营销战》是蓝海战略之母，而蓝海战略只不过说了营销四种战模型中的一种：侧翼战。
第二条侧翼战原则：战术奇袭。
侧翼行动是在一个领先者没有设防的区域展开，因此必须进行战术奇袭，才有机会获胜。
如果时间延长，势必让对手发现战略动机，并及时设防，品牌就失去了侧翼战的机会。
第三条侧翼战原则：乘胜追击。
如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。
——克劳塞维茨实施侧翼战，尤需坚持乘胜追击，将品牌朝着纵深化方向发展，巩固所取得的胜利果实。
实施品牌战，就如同在消费者大脑中挖洞，挖得越深，消费者对品牌的认知越深，品牌的根基越牢固，占领的阵地就不会被对手轻易更改。
链接一：中国重汽以及时代轻卡的卡车侧翼战在解放和东风已经占据第一第二位置的卡车市场上，中国重汽以及时代轻卡分别避开两个强大对手最具有优势的重卡市场，而集中兵力，以独立专家品牌的策略，分别占据两个市场的领导地位，为中国的卡车品牌建立了现成的营销战略模型范本。
解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。
随着国内卡车竞争加剧，这种大而全的发展模式受到了挑战。
首先是轻卡市场上，原来生产农用车的福田汽车起初利用福田的品牌推出卡车，结果销售一塌糊涂，因为在消费者的认知当中，福田代表农用车，做卡车必然不专业。
福田痛定思痛，首先研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡，同时为了避免品牌受到福田品牌“农用车”的印象影响，福田采用了新的品牌“时代”，时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30%。
在重卡市场上，中国重汽也通过聚焦于重型卡车市场获得了竞争力，中国重汽还推出了专门的高端重卡品牌豪沃，豪沃一经推出就获得了巨大的成功，在国产高端重卡市场上处于领先地位。
通过专注于重型卡车市场，中国重汽在重卡市场上的份额不断增加，而东风和解放则不断下滑。
链接二：特伦苏如何开创高端牛奶品类最近几年里，蒙年在液态奶市场不断推出新的品类，其中高端牛奶品牌特伦苏值得关注，特伦苏的价值在于其把握住液态奶市场分化的趋势，首先推出了针对高端市场的产品，从而实现了品类的创新；根据商业发展的规律，分化是必然的趋势，任何一个品类最终都必然走向分化，例如计算机行业不断分化出巨型计算机、台式机、笔记本电脑、掌上电脑等。
特伦苏的推出首先占据了这个市场和心智的空白。
其次蒙牛推出高端牛奶没有采用蒙牛优质乳或者蒙牛金牌乳等类似的延伸名字，而使用了独立的品牌“特伦苏”，而且很切合优质乳源的认知，这种策略符合新品类发展的要求，而跟进的品牌无论是伊利金典还是光明优+，都在品牌名方面明显处于劣势。
存在以上两个关键的差距，伊利金典和光明优+都很难和特伦苏竞争，实际上特伦苏也遥遥领先于两个对手。
特伦苏的问题是必须要通过一个切实的定位来推动高端牛奶品类的发展，做大高端牛奶市场，从而推动自身发展。
链接三：棒！约翰如何痛击必胜客在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(Papa John’s)，《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”就是指他们在市场上以小击大包抄必胜客的故事。
这个公司原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。
他们是如何包抄大公司的呢？我们接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题。
这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。
这是真正核心的问题，它没有任何经营重点。
好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。
“最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。
当然战略还不仅止于此，更重要的取舍在于，公司将其他的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为比照，强调“更好的原料，更好的比萨”。
在棒！约翰的广告上，同样整合了新的定位，它充分利用了约翰曾经是必胜客创始人的故事，让他在广告上说，自己发明了一种“更好的比萨”，所以就跳槽离开必胜客而创建了棒！约翰。
这让必胜客很恼火，但广告效果非常可观，引发了大量的传播。
棒！约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。
《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒！约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
（注，在进入中国市场之后，棒！约翰凭借“更好的配料，更好的比萨”继续获得成功，市场快速发展。
）4、游击战第一条游击战原则：找一块细分市场，小得足以守得住。
军事上实施游击战是迫于绝对兵力处于严重的劣势的无奈，同样，营销上实施品牌游击战就是为了避开竞争主战场，是迫于兵力不足的最佳战略。
游击战最大特征在于，远离前线，避免与敌人正面接火，而是在敌后展开战斗。
因此，在品牌战中，体现出来的就是远离领导者，分化一个小的品类去占据一块细分市场。
这个细分市场要足够小，小可以是规模小，可以是市场小，可以是地理位置的小，总之必须小得领导者不值得全力去占据，小得领导者无法进攻，就如大象无法进攻蚂蚁一样。
但同时又要有足够的市场空间，保持品牌足够的盈利能力，使自己成为这个细分市场的领导者，并且能凭借有限兵力守住阵地。
第二条游击战原则：无论怎么成功，也不要学习领先者。
实施游击战的品牌，最大优势在于自己的“小”，组织机构简单，决策过程快速，能根据市场情况灵活变更市场策略。
第三条游击战原则：一旦有失败迹象，随时撤退。
强大竞争对手一旦进入，游击品牌要充分利用其“小”所体现出来的灵活性，主动撤离，瞄准新的游击机会，适时打入新市场，建立新品牌，开始新的游击战略。
链接：劳斯莱斯和熊猫烟的游击战游击战的第一原则是在远离前线的地方。
在轿车市场上，劳斯莱斯一直坚持手工生产，牢牢占据超豪华车的市场，由于和奔驰等豪华车价格差距太大，通常不会与奔驰等品牌产生直接地竞争，所以独享一块足够小、又足够大的市场。