关于平衡计分卡考核的教程
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
平衡计分卡考核流程
平衡计分卡考核流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡绩效考核法1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card ，BSC ）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。
平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
2. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如下图所示。
（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths 、Weaknesses 、Opportunities 、Threats ，SWOT ）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。
（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。
根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标 建立企业的远景和战略任务 就远景和战略任务 量化考 企业内部的沟通 目 标值考核的 绩效考为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡绩效考核方法
平衡计分卡绩效考核方法平衡计分卡可有意思啦。
它可不只是简单地看一个方面，就像咱们看人不能只看脸一样。
它从四个大的方面来考察呢。
一个是财务方面。
这就好比是看咱们这个小家或者一个公司的钱袋子。
比如说，公司的利润有没有增长呀，成本有没有控制住啊。
就像咱自己过日子，每个月工资多少，花了多少，还能存下多少，这都是财务的事儿。
对于公司来说，要是财务指标不好，那可就像房子的地基没打牢呢。
再说说客户方面。
这就是在看咱们有多招人喜欢啦。
客户满意不满意，客户有没有增加，客户的忠诚度高不高。
就像咱开个小饭馆，客人吃了觉得不好吃，下次不来了，那可不行。
要是能让顾客吃完了还想带朋友来，这就是客户方面做得棒。
还有内部流程方面。
这就像是咱家里的各种规矩和做事的步骤。
公司里的话，产品生产的流程顺不顺呀，服务的流程有没有漏洞。
比如说，一个电商公司，从顾客下单到收到货这个过程，中间每个环节都得安排得明明白白的，要是包裹老是发错，那就是内部流程有问题啦。
最后是学习与成长方面。
这就像是咱们人要不断进步一样。
公司的员工有没有得到培训，有没有新的知识和技能。
就像咱自己也得不断学习新东西，不然就跟不上时代啦。
对于公司来说，员工要是不进步，那公司也很难有新的发展。
平衡计分卡把这四个方面都综合起来看，就很全面。
不会像有些考核方法，只盯着钱或者只看客户，它是让整个公司像一个健康的人一样，各个部分都协调发展。
而且呢，这个方法能让公司里的每个员工都清楚自己的工作是怎么和这四个方面挂钩的。
这样大家就不会盲目干活，都知道自己的努力是为了让公司在这几个重要的方面变得更好。
不过呢，这个平衡计分卡也不是完美无缺的。
它在实施的时候可能会有点复杂，要收集很多数据，还要把这些数据合理地分到这四个方面里。
但是总体来说，它还是一个很有创意、很实用的绩效考核方法啦。
宝子们，现在是不是对这个平衡计分卡有点感觉了呢 。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
实施平衡计分卡的步骤
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
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“是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在 《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使 用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企 业的核心竞争力。”
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
BSC--The Balanced Score Card
简要介绍
是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁 诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司 进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具， 是新时代企业管理制度的创新。”
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在 于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必 须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财 务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成 重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、 衡量的系统手段等。
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生 的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 （主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成 就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户 和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、 新的定价战略等
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
战略性的平衡记分卡 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我们 应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划
要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
我们在学习和革新 方面做得如何？
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
成长期的企业现金流可以是负的，投资回 报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销持期企业，一般采取与获利能力 相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率 顾客忠诚度
顾客面
及时送达
内部作业程序
作业 品质 提升
作业 时间 精简
学习与成长
员工之技能
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟
通
反馈与学习
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时 间的减少，最终导致成果指标的实现。
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户 中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做 法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
利润预测的可靠性 订单的积压
我们自己擅长？
内部经营方面
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对 企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效 的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体 的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并 因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺 质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立 目标执行 绩效考核 绩效改进
行为过程引导
过程控制
前馈控制
同步控制 连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
对憧憬和战略加以阐明 和实施 •阐明憧憬 •达成共识 传播和联系 战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
•宣传和教育
•确定目标 •把奖惩与业绩联系
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而 平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱 动因素的方法，具有战略管理的功能。如：