某银行营业部人力资源统计年报分析
人力资源情况汇报银行
人力资源情况汇报银行尊敬的各位领导：我是XX银行人力资源部的负责人，今天我来向大家汇报一下我们银行的人力资源情况。
首先，我要向大家介绍一下我们银行的总体人力资源情况。
目前，我们银行共有员工XXX人，其中男性占XX%，女性占XX%。
员工平均年龄XX岁，学历结构方面，博士XX人，硕士XX人，本科XX人，大专XX人，中专及以下XX人。
在员工构成方面，我们注重多元化发展，努力营造一个包容、和谐的工作环境。
其次，我要向大家介绍一下我们银行的人才引进情况。
近一年来，我们银行共引进了XX名新员工，其中包括XX名高层管理人员，XX名中层管理人员，以及XX名基层员工。
我们注重人才的引进和培养，通过各种渠道，如校园招聘、社会招聘、内部晋升等，不断补充和优化银行的人才队伍。
再次，我要向大家介绍一下我们银行的员工培训情况。
我们银行高度重视员工的培训和发展，近一年来，共举办了XX场培训活动，涵盖了XX个岗位，培训人数达到了XX人次。
培训内容涉及业务知识、管理技能、职业素养等多个方面，旨在提升员工的综合素质和专业能力。
最后，我要向大家介绍一下我们银行的员工福利情况。
我们银行致力于营造一个良好的员工福利体系，为员工提供各种福利待遇，如带薪年假、节日福利、员工旅游、健康体检等。
我们还建立了员工关怀机制，关注员工的身心健康，为员工提供各种帮助和支持。
综上所述，我向大家汇报了我们银行的人力资源情况。
我们将继续秉承“以人为本”的理念，不断完善人力资源管理工作，为银行的可持续发展提供坚实的人才保障。
同时，我们也期待各位领导和同事们能够给予更多的支持和帮助，共同努力，共创美好未来。
谢谢大家！。
银行人力资源数据报告
银行人力资源数据报告
本报告旨在分析和总结银行的人力资源数据，以提供管理层决策的参考。
以下是本报告的主要内容：
1. 人力资源总览：
- 总员工人数和部门分布
- 总体员工流动情况
- 平均在职年限和离职年限
- 人力成本分布和趋势
2. 招聘与员工入职：
- 招聘流程和渠道的效果评估
- 入职员工的教育背景和经验分布
- 入职员工的转正率和培训情况
3. 员工流动与离职：
- 员工离职原因和离职率分析
- 因离职导致的知识流失和业务影响评估
- 离职员工的去向和竞争对手分析
4. 员工满意度与绩效：
- 员工满意度调查结果分析
- 绩效评价方法和准则的有效性评估
- 高绩效员工和低绩效员工的特征和分布
5. 培训与发展：
- 培训预算和培训项目分布
- 培训效果评估和员工反馈分析
- 员工晋升和发展机会的公平性评估
6. 相关挑战与建议：
- 部门间和不同级别员工之间的沟通与合作问题
- 人工智能和自动化对员工岗位的影响分析
- 人才引进和留存策略的改进建议
上述内容将基于银行的人力资源数据进行详细分析，并辅以图表和数据展示。
我们希望通过这份报告，帮助银行管理层更好地了解员工情况，优化人力资源管理，提高员工满意度和绩效，以及应对未来的挑战。
人力资源情况汇报银行
人力资源情况汇报银行尊敬的领导：我负责汇报银行人力资源情况，以下是我对银行人力资源的总结和分析。
一、人员构成：目前，银行共有员工300人，其中男性员工180人，女性员工120人。
员工学历结构相对较好，硕士学历以上的员工占比20%，本科学历的员工占比40%，专科学历的员工占比30%，高中及以下学历的员工占比10%。
二、员工流动：在过去一年中，银行员工流动情况总体稳定，员工离职率为5%。
其中，主要离职原因为个人发展需要和外部竞争力更强的工作机会。
为了降低员工流动率，我们采取了一系列的措施，如提高员工福利待遇、加强培训发展机会等。
三、员工薪酬：银行员工的薪酬构成主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
在薪酬方面，我们坚持按照市场化原则设定，根据员工表现和贡献进行绩效考核，并按照绩效等级发放不同的绩效奖金。
此外，我们还提供丰厚的福利待遇，包括五险一金、年终奖金、补贴等，为员工提供良好的工作和生活条件。
四、员工培训：银行重视员工培训和发展，每年组织各类培训活动40余次，涵盖业务知识、管理技能、职业发展等方面。
我们注重培养员工的综合能力和专业素质，提升员工的工作技能和职业素养。
五、员工满意度：银行定期开展员工满意度调查，了解员工对银行工作环境、福利待遇、领导管理等方面的评价和意见。
最新的调查显示，员工整体满意度为85%，表明银行在人力资源管理方面取得了一定的成绩。
六、人力资源策略：未来，银行将继续坚持以人为本的管理理念，注重培养和发展员工，激发员工的潜力和创造力，为银行的可持续发展提供有力的支持。
以上是我对银行人力资源情况的汇报，希望能给您一个清晰的了解。
如果有任何问题或建议，请随时告知。
谢谢！此致，XXX。
银行人力资源工作总结6篇
银行人力资源工作总结6篇篇1一、背景本报告旨在总结本年度银行人力资源工作的情况，对过去一年的工作进行总结评估，并针对存在的问题提出改进建议。
通过本报告的梳理与分析，为下一年的工作提供有力的参考依据。
二、工作内容概述1. 招聘与配置（1）制定并执行年度招聘计划，包括岗位分析、招聘渠道选择、面试评估等方面的工作。
（2）优化员工配置，根据银行业务发展需要，合理调整人员结构，确保人力资源的高效利用。
2. 培训与开发（1）开展员工培训计划，包括新员工入职培训、岗位技能提升培训、领导力培训等。
（2）加强与高校、职业培训机构的合作，引进优秀人才，提高员工整体素质。
3. 绩效管理（1）制定绩效考核体系，确保员工工作目标的明确与量化。
（2）定期开展绩效评估工作，激励员工提高工作效率，提升银行整体业绩。
4. 薪酬福利（1）制定并调整薪酬福利政策，确保银行薪酬福利与市场水平保持竞争力。
（2）落实员工福利计划，提高员工满意度和忠诚度。
5. 企业文化与员工关系（1）加强企业文化建设，举办各类员工活动，增强团队凝聚力。
（2）关注员工需求，解决员工工作中遇到的问题，维护良好的员工关系。
三、重点成果1. 成功招聘XX名优秀员工，为银行业务发展提供有力支持。
2. 完成全年培训计划，提高员工整体素质与技能水平。
3. 绩效考核体系逐步成熟，员工工作效率显著提高。
4. 薪酬福利政策得到员工认可，员工满意度明显提升。
5. 企业文化建设取得显著成效，团队凝聚力得到增强。
四、遇到的问题和解决方案1. 招聘难度加大：针对这一问题，我们扩大了招聘渠道，加强与高校、职业培训机构等的合作，提高了招聘效率。
2. 培训效果不理想：通过调整培训内容与方法，加强培训过程中的互动与反馈，提高了培训效果。
3. 绩效管理存在不足：进一步完善绩效考核体系，确保指标设置的科学性与合理性，加强绩效沟通与反馈。
4. 员工流失率较高：通过调整薪酬福利政策，加强员工关怀与沟通，降低了员工流失率。
银行人力资源部年终总结范文
尊敬的领导、各位同事：大家好！时光如梭，转眼间我们已经来到了2024年的尾声，回首过去的一年，我代表银行人力资源部向大家汇报我们的工作情况，并总结我们的成绩和不足。
一、工作回顾在过去的一年中，人力资源部紧紧围绕银行的发展战略，积极落实各项工作任务，全力支持各部门的业务发展。
具体来说，我们在以下几个方面取得了一定的成绩：1.人才招聘和培养：我们在人才招聘方面持续加大了力度，通过不同渠道招聘了一批优秀的人才加入银行。
同时，我们也注重员工培养和发展，为员工提供了丰富的培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
2.组织梯队建设：为了满足银行发展的需要，我们加强了梯队建设工作，注重选拔和培养具有潜力的年轻干部。
通过培训和轮岗等方式，我们提升了年轻干部的综合素质和管理能力，为银行的长远发展培养了一支高素质的管理团队。
3.绩效管理和激励机制：我们加强了绩效管理工作，建立了科学、公正、有效的绩效考核机制，注重绩效和激励的结合，激励员工积极进取，提高工作效率和质量。
同时，我们也加大了薪酬福利的研究和力度，确保员工的合理收入和福利待遇。
4.内部沟通和文化建设：我们加强了部门内外的沟通和交流，通过各种途径，及时传达银行的决策和政策，增强员工的归属感和凝聚力。
同时，我们还积极营造了员工关怀的氛围，组织了各类文体活动和员工福利，提高了员工的幸福感和满意度。
二、存在的问题与不足尽管我们在过去的一年中取得了一些成绩，但也存在一些问题与不足，值得我们深入反思和改进：1.人力资源规划：由于我们在人力资源规划方面的工作还不够完善，导致了一些部门的人力资源配置不合理，无法有效满足业务发展的需要。
因此，我们需要进一步加强对业务发展的了解，制定科学合理的人力资源规划，为银行的发展提供有效的人力支持。
2.培训和发展：尽管我们提供了丰富的培训和学习机会，但有些员工对培训的重视度还不够高，自发性参与培训的积极性较低。
因此，我们需要加强员工的培训意识和学习动力，提高培训的针对性和实效性。
银行人力资源部年度工作总结
银行人力资源部年度工作总结2019年已经接近尾声，回顾过去一年，银行人力资源部在人员管理、培训发展、绩效考核等方面取得了显著成绩。
本文将对过去一年的工作进行总结，并对接下来的工作提出展望和建议。
一、人员管理今年，银行人力资源部在人员管理方面取得了重要进展。
我们严格执行招聘政策，注重人岗匹配，确保招聘到合适的人才。
同时，通过定期的人员调研和留用政策的优化，提高了员工的工作满意度和归属感。
此外，我们加强了绩效管理和激励机制，促进员工的积极性和创造力。
通过设定合理的目标和绩效评估系统，我们成功地激发了员工的工作热情，并且提高了整体绩效水平。
二、培训发展在培训发展方面，我们秉持了“员工成长，银行发展”的理念，加大了培训的投入力度。
我们不仅举办了各类培训班和讲座，提升员工的专业素养，还注重员工的个人发展规划，并通过内部轮岗和跨部门交流等机制，提供了更多的发展机会。
此外，我们还积极推行了学习型组织建设，通过知识管理平台和在线学习平台的建立，促进了知识的共享和学习的文化。
这为员工提供了一个良好的学习环境，提高了员工的综合素质和竞争力。
三、绩效考核绩效考核是人力资源部的一项重要工作，本年度，我们继续完善了绩效考核体系，使之更加科学和公正。
我们以KPI为基础，结合员工自评和主管评估，对员工的工作绩效进行全面评估。
同时，我们也加大了对绩效优秀员工的表彰和激励力度，以激发员工的进一步努力和创新。
四、展望与建议未来，银行人力资源部将持续努力，进一步提升工作水平和效率。
我们将以数字化转型为契机，加强对人工智能和大数据技术的应用，提高工作的智能化和自动化程度。
同时，我们会继续加强员工培训发展，提升员工的专业素质和综合能力，为银行的可持续发展提供有力的人才支撑。
此外，我们还将注重人性化管理，关注员工的工作生活平衡，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
我们将建立健全的员工关怀机制，帮助员工解决问题和困惑，增强员工的归属感和忠诚度。
银行人力资源部年度工作总结5篇
银行人力资源部年度工作总结5篇篇1一、背景在过去的一年中，银行人力资源部在行领导的正确指导下，在各部门的大力支持下，取得了丰硕的成果。
本报告旨在总结过去一年的工作，分析存在的问题，并提出改进措施，为未来的工作提供借鉴和指导。
二、主要工作内容1. 招聘与配置本年度，银行人力资源部共完成招聘XX余人，其中管理人员占XX%，技术人员占XX%，市场营销人员占XX%，其他人员占XX%。
在配置方面，我们根据各部门的需求和员工的实际情况，合理安排岗位，实现了人员的最优配置。
2. 培训与开发本年度，银行人力资源部共组织了XX余次培训活动，涵盖了管理技能、技术技能、市场营销技能等多个方面。
通过培训，员工的综合素质得到了提高，为银行的发展提供了有力的人才保障。
同时，我们还积极开展内部培训师队伍建设，为未来的培训工作提供了坚实的基础。
3. 绩效管理本年度，银行人力资源部根据行领导的指示，对绩效管理进行了全面优化。
我们引入了更加科学的绩效评估工具和方法，建立了更加完善的绩效管理体系。
通过绩效管理，我们激发了员工的工作积极性，提高了银行的整体运营效率。
4. 员工关系管理本年度，银行人力资源部在员工关系管理方面取得了显著成果。
我们建立了更加完善的员工沟通机制，加强了与员工的日常沟通，及时了解员工的需求和意见。
同时，我们还积极开展员工关怀活动，提高了员工的归属感和满意度。
三、存在的问题虽然本年度银行人力资源部取得了丰硕的成果，但在工作中仍存在一些问题。
主要表现在以下几个方面：1. 招聘渠道有待拓宽：目前我们的招聘渠道主要集中在高校和人才市场，需要进一步拓宽招聘渠道，提高招聘效果。
2. 培训内容有待丰富：虽然我们已经组织了多次培训活动，但培训内容仍需进一步丰富和完善，以满足员工多样化的需求。
3. 绩效评估体系有待完善：虽然我们已经建立了更加完善的绩效管理体系，但仍需进一步优化和完善，以提高绩效管理的针对性和有效性。
4. 员工激励机制有待加强：虽然我们已经采取了多种激励机制，但仍有待进一步加强和完善，以激发员工的工作积极性和创造力。
银行人力资源部工作年度总结
银行人力资源部工作年度总结一、工作概述在过去的一年中，银行人力资源部着力贯彻执行银行的战略目标，致力于提升员工的绩效和满意度，加强人才的引进和培养，推动组织文化的建设，持续改进人力资源管理体系，为银行的可持续发展提供了全方位的支持和保障。
二、人才引进和培养1. 人才引进：根据银行的发展需求，我们建立了一套科学的人才引进机制，通过多渠道发布招聘信息，广泛吸引优秀的人才加入银行。
我们还加强了与高校合作，开展校园招聘，提升了银行品牌在校园的知名度和影响力。
2. 培训与发展：我们制定了员工培训计划，通过内外部培训、项目实施和岗位轮岗等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，我们鼓励员工参与各类专业认证考试，帮助他们提升自身竞争力。
3. 员工激励机制：我们建立了一套完善的绩效管理系统，通过设定明确的目标和考核指标，激励员工充分发挥自己的潜力和能力。
此外，我们还通过薪酬、福利和晋升等手段，为员工提供有竞争力的回报。
三、组织文化建设1. 价值观宣导：我们加强了对银行的核心价值观宣导，通过内部活动、培训和沟通会议等形式，让员工深入理解和践行银行的核心价值观，增强组织凝聚力和向心力。
2. 员工关怀：我们注重员工的工作生活平衡，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
此外，我们还开展了一系列关爱员工的活动，包括员工生日祝福、节日礼品、员工之家等，增强员工的归属感和忠诚度。
四、员工关系管理1. 员工沟通渠道：我们建立了员工沟通渠道，包括定期召开员工代表大会、设立员工建议箱和内部在线交流平台等，鼓励员工自由表达意见和建议，帮助我们更好地了解员工需求和关切。
2. 纠纷调解处理：我们加强了员工纠纷调解处理工作，建立了有效的纠纷调解机制，及时处理员工纠纷，维护员工合法权益，促进和谐稳定的劳动关系。
五、人力资源管理体系改进1. 数据化管理：我们建立了一套完善的人力资源信息管理系统，实现了对员工信息、绩效数据和培训记录的集中管理和分析，提高了工作效率和数据准确性。
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营业部人力资源统计年报分析20XX年，在总分行的指导下，区分行营业部各项人力资源工作顺利开展并取得了良好成效，人力资源配置进一步优化，员工素质进一步提升，员工收入稳中有增，员工福利更加完善。
但在机构设置、干部建设、专才培养、人员配置等方面还存在一些问题，需要在2009年着重解决。
现以20XX年度区分行营业部人力资源统计年报为基础，结合我部各项人力资源管理工作，对我部人力资源现状以及人力资源管理工作的开展情况进行研究探讨，总结经验，分析问题，提出解决思路，为营业部人力资源管理工作提供参考。
第一部分人员管理一、整体情况截至20XX年12月31日1，区分行营业部有对外营业机构77个，其中：二级分行营业部1个，支行29个，分理处45个，储蓄所2个；营业部本部设有27个部门（含二级部），其中：经营部门10个，非经营部门17个。
区分行营业部人员总数为2306 人。
劳动合同制员工（以下称正式员工）1775人（不含内部退养人员）；劳务用工人员265 名；离退休人员266人，其中：离休人员3人，正式退休人员90人，提前退休人员73人，内部退养100人。
1本报告中引用的未注明数据均为截至2008年12月31日的数据区分行营业部正式员工2（不含内部退养人员）平均年龄为36.4岁；女员工1025 人，占正式员工总数的57.75％；少数民族243人，占正式员工总数的13.7％；共产党员661人，占正式员工总数的37.24％；具有大学本科及以上学历人员893人，占正式员工总数的50.31％；管理人员154人，占正式员工总数的8.67％；专业技术岗位职务人员226人，占正式员工总数的12.73％；具有中级及以上职称的人员377人，占正式员工总数的21.24％。
劳务用工人员平均年龄26.4岁；女性209人，占劳务人员总数的78.87％；大学本科学历人员49人，占劳务人员总数的18.49％；行龄5年及以下的188人，占劳务人员总数的70.94％。
二、综合分析（一）从人员基本情况分析1．用工形式区分行营业部目前的主要用工形式为两种：劳动合同制和劳务派遣制。
劳动合同制是用工主体，劳务派遣是辅助。
此外，20XX年营业部在网点大厅客户引导工作上尝试性的使用了业务外包方式，效果良好，但这种用工方式目前尚未广泛应用。
由上图可以看出，合同制员工人数逐年小幅递增，劳务用工人数逐年小幅递减。
说明我行的用工方式逐渐在向合同制集中。
产生这种变化的主要原因是《劳2本报告中所称正式员工均指不含内退员工在内的1775名劳动合同制员工动合同法》实施后，劳务用工原有的用工灵活、成本较低等优势受到了影响。
用工方式由多元向单一转变的优点是有利于员工的统一管理和培养，缺点是造成人员进出机制不灵活（缺人时不能及时补充，人员富余时不能有效调节），并在一定程度上增加了人力成本。
在此背景下，20XX年营业部试点推行外包“大堂协理员”，首次在相对简单和操作流程化、标准化的非核心岗位业务上实施部分外包。
从实施情况来看，试点比较成功，用工方式的优点也比较突出。
首先，业务外包更具灵活性。
业务外包的实质是将非核心业务打包给服务商，实施业务外包的企业只需关注外包工作的完成得如何，而不需要承担对外包业务上的人员的繁杂管理，“管事不管人”。
同时，实施外包的企业可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员。
用人进出灵活，不受编制限制。
以外包“大堂协理员”为例，我行以网点为单位将“大堂协理”工作外包，我们不关注外包服务商派谁来工作，只关注工作完成质量的好坏，完成得不好我们有权要求外包服务商更换人员。
其次，业务外包提高现有人员的利用率。
以外包“大堂协理员”为例，“大堂协理员”能有效的承担客户咨询、秩序维护、自助设备操作指导等“杂事”，从而使大堂经理、网点主任、个人业务顾问等人员能集中精力做好客户营销工作，间接支持了网点的产品营销工作，提升整个网点团队的营销能力。
第三，业务外包的人力成本较低。
以外包“大堂协理员”为例，营业部根据实际外包网点数量按月向外包公司支付业务外包费用，每个网点每月最高不超过2178元，该委托外包费用已经包含外包公司完成我行委托事务的全部费用，除此之外，营业部再不予承担任何其他费用。
相比而言，2007年营业部劳务派遣人员月均收入为每人3495元，业务外包的“大堂协理员”人力成本远低于劳务派遣人员，如果与正式员工相比，人力成本就更低了。
第四，较之劳务派遣，业务外包的法律风险更小。
以外包“大堂协理员”为例营业部使用“大堂协理员”采取委托外包的方式进行，“大堂协理员”工作外包与网点保安工作、清洁工作外包实质是一致的，“大堂协理员”与我行不签订劳动合同，不存在劳动关系。
与劳务派遣这种用工方式相比，业务外包后外包公司违反《劳动合同法》给劳动者造成损害的，法律上没有规定用工单位需承担连带赔偿责任。
因此，外包方式能有效的避免劳动争议和法律风险。
可以预见，拥有“节约成本”“用工灵活”“规避风险”等优点的业务外包用工方式，很有可能会成为我行今后用工方式的一个重要补充。
2．年龄结构区分行营业部20XX年在职正式员工的平均年龄为36.4岁，相较2007年的36.3岁基本持平，能够持平的主要原因是新入行大学生员工的年龄对整个平均年龄拉低。
通过以下图表对营业部正式员工年龄结构作进一步的分析：由上图可以看出，营业部员工年龄结构呈现出两头均衡，中间较大的格局：30岁以下的占23％，40岁以上的占25％，31-40岁的占52％。
同时我们也可以观察到，营业部员工近三年来的年龄结构呈现出有序的新老交替现象：30岁以下的青年员工数和41岁以上的中年员工数均呈递增趋势，31-40岁的员工数则呈小幅递减趋势。
总的来说，作为直接进行业务经营的二级分行，营业部的年龄结构还不够年轻化。
尤其是营业部本部，队伍比较老化，平均年龄达40岁，45岁以上人员占到了本部人员总数的30％。
3．学历结构近年来，建行新疆区分行在招收新行员时，主要是以高校校园招聘为主，招聘的新员工学历都在大学本科及以上。
同时，新疆区分行鼓励员工参加社会化学习，提升自身综合素质和履岗能力。
因此，高学历员工呈现不断增长的趋势，员工整体素质进一步提升。
通过以下图表对营业部员工年龄结构作进一步的分析：由上图可以看出，近年来营业部员工高学历人数逐年上升，低学历员工数逐年下降。
区分行营业部大学本科以上学历人员为893人，占正式员工总数的50.31％，比2007年提高了4个百分点。
其中人数增长得最快的是硕士研究生和全日制本科生，分别为2007年的2.5倍、1.2倍。
高学历人员的增加毋庸置疑对我部员工整体素质的提高有非常积极的作用，但对于一个经营行来说，如何使用、配置、培养高学历员工成为一个新的课题。
现在的难点是，高学历人员本应主要配置在研究性、管理性部门，虽然目前营业部本部大学本科以上学历占比只为45％，低于营业部平均5个百分点，但因为现有本部各部职数有限，难以吸纳大量高学历人员。
随着近年的大学生、研究生的大幅扩招，预计今后我部高学历人员比重将进一步增大，员工学历层次将会趋同化。
在这种背景下，淡化学历，注重能力，“赛马不相马”的取才机制是今后人才选拔的发展方向。
4．岗位职务序列依照岗位责任、风险、贡献相称的原则，我行正式员工按照岗位职务划分为管理岗位职务、专业技术岗位职务、经办岗位职务三个序列，淡化行政级别，建立了以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。
通过以下图表对营业部岗位职务情况作进一步分析：（1）管理岗位职务截至20XX年12月31日，营业部管理岗位职务人员154人，比2007年增加11人。
其中女性65人，占比42.2％；平均年龄为40.1岁，40岁及以下人员98人，占比63.64％，35岁及以下人员28人，占比18.18％。
本科及以上学历人员110人（具有硕士学位的9人，研究生学历4人），占比71.43％。
总的来说，在提倡干部队伍年轻化的今天，特别是对于直面市场的二级分行，平均年龄40.1岁的干部队伍还有年轻化的空间。
此外，从干部的整体结构来看，后备干部的培养还需要进一步加强，干部梯队建设还需要进一步夯实。
（2）专业技术岗位职务截至20XX年12月31日，区分行营业部有专业技术岗位职务人员226人，占营业部正式员工总人数的12.73％，比2007年减少18人，平均年龄为37.5岁。
其中：女性144人，占比63.72％；六级以上110人（四级3人，五级54人），占比48.67％；客户经理职务系列人数最多，为122人（公司及机构业务48人，个人业务74），其次为执行会计师，为49人。
在总行的11个职务系列中，我部尚无法律顾问、交易员、审计师、研究分析师四个系列。
具体结构如下图所示：专业技术岗位职务是指在技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位设置的具有明确岗位职责和任职资格条件的岗位职务。
设置专业技术岗位职务的目的是为加强专业技术人才队伍建设，拓宽员工的发展和晋升通道，完善专业技术人才管理机制。
专业技术岗位职务实行竞争上岗、择优聘任、严格考核、聘期管理，“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”。
以这些标准衡量，我行的专业技术岗位职务的管理机制还不尽完善。
一是专业技术岗位职责不明确，专业技术岗位职务近似成了一个待遇，没有将应承担的职责凸显，因此也没能起到相应的作用；二是尚未建立有效的退出机制，没有形成有效的竞争机制；三是专业技术岗位职务考核与聘任尚未形成规范的管理办法，在操作上也不连续；四是网点一线技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位尚无对应的系列，不利于激励一线人员。
（3）经办岗位职务经办岗位职务人员是三个序列中人数最多的序列，为1395人，占正式员工总人数的78.6％。
经办岗位职务分为三级业务员、二级业务员、一级业务员、业务副经理和业务经理五个等级。
营业部尚未设置业务经理、业务副经理等经办岗位职务，因此员工在经办岗位职务上的晋升空间有限。
经办岗位是培养管理人才和专业技术人才的基地，因此要做好经办岗位职务人员的职业规划，加大对他们的培养和激励。
综上所述，目前区分行营业部存在多元用工方式，但劳务派遣正在萎缩，业务外包成了一种新的补充；员工队伍的年龄结构整体上新老交替正常，但营业部本部员工队伍比较老化；高学历人员不断增加，但如何合理配置和培养成为新课题；管理人员整体素质较高，但梯队建设还需进一步夯实；专业技术岗位职务机制已初见成效，但还需进一步改进完善；中高级专业技术人才欠缺，还需要加大力度培养。
（二）从内部组织结构和机构分布情况分析我部组织架构近几年来变化不大，在全国范围内具有自身特色，是一个比较适合当地经营特点的组织架构模式。
但这种比较独特的模式，在迎接总分行的一些体制改革时，往往存在一些对接上的难点，因此需要我们首先自我改进和完善。