组织设计的选择及结构组织
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是为了确保一个组织能够高效地运转和实现其目标而进行的重要工作。
一个良好的组织机构设计可以帮助组织明确各个部门的职责和权责，优化工作流程，提高沟通效率，最大限度地发挥组织的整体优势。
在进行组织机构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构类型：组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同类型。
选择适合组织的结构类型是设计的第一步。
2. 组织层级：组织的层级结构需要根据组织的规模和复杂程度来确定。
一般来说，组织层级越少，决策和沟通越快捷。
3. 部门划分：根据组织的业务领域和工作流程，将组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能和任务。
部门之间的职责划分要明确，避免职责重叠或漏洞。
4. 职位设置：确定各个职位的名称、职责和权责，建立明确的岗位职责和绩效考核体系，确保每个职位都能够有明确的工作目标和责任。
5. 沟通和协作：组织机构设计要考虑到部门之间的沟通和协作机制。
建立有效的沟通渠道和协作平台，促进信息的流通和共享，提高工作效率和团队合作能力。
6. 人员配备：根据组织的需求和职位要求，合理安排人员的配备。
确保每个部门都有足够的人力资源来完成工作任务，避免人员过剩或不足的情况。
7. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，根据职位的工作目标和要求，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估，激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
8. 调整和优化：组织机构设计是一个动态的过程，需要不断进行调整和优化。
根据组织的发展和变化，及时调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和挑战。
一个成功的组织机构设计需要综合考虑组织的内外环境因素，充分了解组织的业务特点和需求。
同时，需要与各个部门和员工进行充分的沟通和协商，确保设计方案的可行性和可接受性。
总之，组织机构设计是一个复杂而重要的工作，它直接影响到组织的运作效率和绩效。
只有通过科学的设计和不断的优化，才能使组织更加适应市场的变化和发展的需要，保持竞争力和持续发展。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型一、引言组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和层次结构。
良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率、协调各部门之间的工作、提高决策的速度和质量，从而实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织结构的设计原则和常见的组织结构类型。
二、组织结构设计原则1. 分工原则：根据组织的任务和功能，将工作任务分解为不同的岗位和部门，实现工作的专业化和高效性。
2. 协调原则：各个部门之间需要相互协调和合作，确保组织内部各项工作的顺利进行。
3. 权责清晰原则：明确每一个岗位的职责和权限，避免职责不明确和权责不对等的情况发生。
4. 简明扁平原则：尽量减少层级，使组织结构扁平化，提高决策的效率和灵便性。
5. 弹性原则：组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和组织内部的发展需求。
三、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照工作职能将组织划分为不同的部门，每一个部门负责特定的工作职能。
例如，人力资源部负责招聘、培训和员工福利等工作，市场部负责市场调研和销售等工作。
这种结构适合于工作任务相对单一、稳定的组织，能够实现工作的专业化和高效性。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是按照产品线或者产品类别将组织划分为不同的部门，每一个部门负责特定的产品线或者产品类别。
例如，某电子公司可以按照电视、手机和电脑等产品线划分部门。
这种结构适合于产品种类较多、产品开辟和生产需要独立管理的组织。
3. 地理型组织结构地理型组织结构是按照地理位置将组织划分为不同的区域，每一个区域设立相应的部门。
例如，某连锁餐饮企业可以按照地区划分为华东、华南、华北等区域，并在每一个区域设立相应的分公司。
这种结构适合于组织在不同地区有独立的运营需求和市场特点的情况。
4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将组织按照功能和产品等多个维度进行划分，形成矩阵状的组织结构。
在矩阵型组织结构中，每一个员工同时属于不同的部门或者项目组，存在多重上级和多重汇报关系。
如何进行组织设计
如何进行组织设计组织设计是指通过合理安排和优化组织结构、职责分工、工作流程等方式，以达到提高组织绩效、适应环境变化和实现战略目标的目的。
本文将详细介绍如何进行组织设计，包括组织结构设计、职责分工、工作流程设计等方面的内容。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型组织结构的类型包括功能型、事业型、矩阵型、项目型等。
根据组织的特点和需求，选择适合的组织结构类型。
1.2 组织层级和职权划分根据组织的规模和职能需求，确定组织的层级结构和职权划分。
可以采用扁平化结构、分权结构等方式，确保组织内部沟通高效、决策迅速。
1.3 组织关系和沟通渠道明确各部门之间的关系和沟通渠道，建立良好的协作机制和信息流通渠道，提高组织的协同效能。
二、职责分工2.1 岗位设置和职责描述根据组织的职能需求，制定岗位设置方案，并明确每个岗位的职责和权限。
确保岗位职责清晰明确，避免职责交叉和责任模糊。
2.2 岗位职能匹配根据员工的能力和特长，合理匹配岗位和人员，使每个人都能发挥自己的优势，提高工作效率和满意度。
2.3 职责交接和衔接在员工离职或调岗时，及时进行职责交接和衔接，确保工作的连续性和稳定性。
三、工作流程设计3.1 流程识别和优化识别组织内各项工作流程，并进行优化。
通过流程简化、流程自动化等方式，提高工作效率和质量。
3.2 流程规范和标准化制定流程规范和标准化操作手册，确保工作流程的一致性和可操作性。
3.3 流程监控和改进建立流程监控机制，定期评估和改进工作流程，提高工作效率和质量。
四、组织文化建设4.1 组织价值观和核心理念明确组织的价值观和核心理念，引导员工形成共同的价值追求和行为准则。
4.2 员工培训和发展注重员工的培训和发展，提高员工的专业素养和综合能力，为组织的发展提供人才支持。
4.3 激励机制和团队建设建立激励机制，激励员工积极进取，促进团队合作和协作，提高组织的凝聚力和竞争力。
五、组织设计的评估和调整5.1 绩效评估和反馈定期进行组织绩效评估，及时给予反馈，并根据评估结果进行调整和改进。
建筑设计企业组织结构的选择
建筑设计企业组织结构的选择在建筑设计行业，企业组织结构的选择对于企业的发展和运营至关重要。
一个合理的组织结构可以帮助企业高效运作，提高工作效率，实现持续发展。
本文将从不同角度探讨建筑设计企业组织结构的选择。
一、建筑设计企业组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是建筑设计企业中常见的一种形式，按照不同的功能部门划分，如设计部、市场部、财务部等。
这种结构适合规模较小的企业，能够实现各部门的专业化管理。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是按照项目来划分组织结构，每个项目组成一个独立的团队，有利于项目管理和资源调配。
这种结构适合规模较大、项目较多的企业。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和项目型结合的一种形式，能够充分发挥各部门的专业优势，同时灵活应对项目需求。
这种结构适合规模适中、项目复杂度高的企业。
二、建筑设计企业组织结构的优缺点2.1 功能型组织结构的优点是各部门分工明确，管理简单，适合小规模企业。
缺点是部门之间沟通不畅，协作效率低。
2.2 项目型组织结构的优点是项目管理灵活，资源调配方便，适合大规模项目。
缺点是项目之间资源竞争激烈，管理难度大。
2.3 矩阵型组织结构的优点是兼顾了功能和项目管理的优势，适合中等规模企业。
缺点是管理复杂度高，需要协调各部门之间的关系。
三、建筑设计企业组织结构的选择原则3.1 根据企业规模和业务特点选择合适的组织结构，避免“一刀切”。
3.2 充分考虑企业未来发展方向和战略目标，选择有利于实现长期发展的组织结构。
3.3 灵活应对市场变化和项目需求，及时调整组织结构以适应外部环境变化。
四、建筑设计企业组织结构的优化与调整4.1 定期评估和分析企业组织结构的运作情况，发现问题及时调整。
4.2 根据市场需求和项目情况，灵活调整组织结构，优化资源配置。
4.3 培养和激励人才，建立高效的沟通机制和团队合作文化，提升组织绩效。
五、建筑设计企业组织结构的实践案例5.1 某建筑设计企业采用功能型组织结构，通过优化设计流程和加强部门间协作，提高了工作效率。
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
项目组织结构设计或选择
项目组织结构设计或选择随着企业竞争的加剧和市场的不断变化，项目管理在各个行业中扮演着越来越重要的角色。
一个良好的项目组织结构是项目成功的重要基础之一。
本文将探讨项目组织结构的设计和选择，并提出一些相关建议。
一、项目组织结构的概述项目组织结构是指为了实现项目目标而创建的一种专门的组织形式。
它涉及到项目团队成员的分工、职责和权力关系的安排，以及沟通和协调机制的建立。
一个良好的项目组织结构能够促进项目成员之间的合作，提高项目执行效率，确保项目按时、按质量完成。
二、项目组织结构的种类1. 功能型组织结构功能型组织结构是以企业的职能部门为基础，将项目成员从各个职能部门中抽调出来组成项目团队。
这种组织结构适用于项目规模较小，专业性较强的情况，能够最大程度发挥各部门的专业能力。
然而，由于项目成员仍然受到原职能部门的领导约束，可能会导致团队内部的决策和协调困难。
2. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构将项目团队成员从职能部门中完全抽调出来，形成一个独立的项目组织。
在矩阵式组织结构中，项目经理拥有更大的权力和决策权，能够更好地协调项目团队。
这种组织结构适用于大规模、复杂的项目，能够有效地提高沟通和协调的效率。
然而，由于项目团队成员来自不同的职能部门，可能存在资源争夺和权力分配不平衡的问题。
3. 项目化组织结构项目化组织结构是将整个企业重组为以项目为导向的组织形式。
在项目化组织结构中，项目经理拥有最高的权力和决策权，项目团队成员直接归属于项目组织。
这种组织结构适用于以项目为核心的企业，能够提高项目执行的灵活性和效率。
然而，由于项目团队成员只关注项目目标，可能导致职能部门之间的合作和知识共享不足。
三、项目组织结构的选择原则在选择项目组织结构时，需要考虑以下几个原则：1. 项目特点：根据项目的规模、复杂性和关键性，选择适合的组织结构。
2. 组织文化：考虑企业的组织文化和价值观，选择与之相符的组织结构。
3. 项目经理能力：项目经理的领导能力和沟通协调能力是选择组织结构的关键因素。
项目组织结构设计与选择
项目组织结构设计与选择在一个项目中，选择适合的组织结构是非常重要且影响深远的。
组织结构的好坏直接决定了项目的进展以及最终成果是否符合预期。
因此，本文将探讨组织结构的重要性以及如何选择和设计适合的项目组织结构。
项目组织结构项目组织结构是项目管理中的一个关键概念。
它描述了项目中不同成员之间的职责、权利和责任关系。
它定义了项目管理活动的层次结构，以及项目团队成员之间、与项目组织和其客户的相互关系。
在常见的项目管理中，主要有三种典型的组织结构：职能型、矩阵型和项目型。
职能型组织结构职能型组织结构也称为“功能型”或“部门型”，是按照事业单位的职能、纵向上的划分来组织项目的。
在这种组织结构中，每个部门的负责人负责管理部门的所有活动，包括项目活动。
项目经理通常需要借助其他部门的资源来完成项目，也就是说，项目经理没有直接管辖其他部门的员工。
此外，所有的决策也需要通过部门经理层层上报，时间上可能比较长，导致项目进度缓慢。
矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型的组织结构类型，它综合了职能型组织结构和项目型组织结构的优点。
在矩阵型组织中，项目经理负责项目的所有活动，但不负责领导或控制项目团队的所有成员。
项目团队成员还是受职能部门领导的管辖。
这种结构优点明显，可以充分利用部门内部的专业知识，同时保持了项目经理的控制权。
项目型组织结构项目型组织结构，指的是在项目开始前建立专门的项目团队，本质上是一种以人为本的组织形式。
在这种情况下，项目经理对项目有绝对的控制权，由此可以更快地做出决策，加速项目进程。
项目型组织结构需要为每个项目建立一个新的团队，这使得团队在项目开始时能够立即协作，一起行动并更快地完成项目。
如何选择和设计适合的组织结构经验法则选择何种组织结构，会受诸如可用人力、可用资金、项目复杂度、项目阶段等因素的影响。
但是通常可以根据以下经验法则选择合适的项目组织结构：•项目型组织适用于小规模的、简单的、短期并需要快速反应和重点协作的项目。
建筑设计企业组织结构的选择
建造设计企业组织结构的选择引言概述：建造设计企业的组织结构是企业成功运营的基础，它直接影响着企业的运作效率、内部协作和创新能力。
选择适合的组织结构对于建造设计企业的长期发展至关重要。
本文将从不同角度探讨建造设计企业组织结构的选择。
一、组织结构类型的选择1.1 功能型组织结构功能型组织结构是按照不同功能部门划分的，例如设计部、市场部、财务部等。
这种结构适合于规模较小的建造设计企业，能够实现各部门的专业化运作，但可能存在信息流通不畅、决策效率低下等问题。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是按照项目进行划分的，每一个项目都有独立的团队负责设计和管理。
这种结构适合于规模较大的建造设计企业，能够更好地满足客户需求，但可能存在资源分散、协作难点等问题。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和项目型结构的结合，既有功能部门，又有项目团队。
这种结构适合于中等规模的建造设计企业，能够兼顾专业化和项目化的要求，但可能存在权责不清、决策复杂等问题。
二、组织结构的层级划分2.1 扁平化层级扁平化层级意味着减少组织中的层级数量，使决策更加迅速和灵便。
这种层级划分适合于注重快速决策和创新的建造设计企业，能够提高响应速度和员工的工作动力，但可能存在管理混乱和控制不足的问题。
2.2 垂直化层级垂直化层级意味着增加组织中的层级数量，使决策更加权威和稳定。
这种层级划分适合于规模较大、稳定的建造设计企业，能够实现更好的管理和控制，但可能存在决策滞后和信息传递不畅的问题。
2.3 混合层级混合层级是扁平化和垂直化层级的结合，既有快速决策的优势，又有权威决策的稳定性。
这种层级划分适合于中等规模的建造设计企业，能够兼顾灵便性和稳定性，但需要合理平衡各层级的权责关系。
三、组织结构的沟通与协作3.1 内部沟通机制建造设计企业应建立良好的内部沟通机制，包括定期开会、使用协同工具和建立内部社交平台等。
这些机制能够促进团队之间的信息共享和协作，提高工作效率和创新能力。
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組織的一般要素
Henry Mintzberg 認為任何組織皆由五個基本部分 所構成
– The operating core
• 直接與產品的生產、服務有關的員工
– The strategic apex
• 管理與承擔整個組織責任的高階主管
– The middle line
• 管理人員，為連接核心作業人員與高階主管的橋樑
上產生顯著差異 – 屬於機械式組織
機械科層組織（續）
優點
– 可以高效率方法執行完成標準化活動 – 藉由將相似的專長放在一起，而導致規模經濟 – 最小化重複人員與設備使用 – 同事間使用相同語言在溝通上感到舒適與滿意 – 組織即使沒有具備高度才幹的管理人也可以表現的很
出色，並可以減少成本 – 以普遍的規則或條例取代高層之自由處理權
本章節目的
– 建立組織分類的架構 – 並悉知每種組織架構於何種環境狀態下可選擇適用之
標準組織結構理論
自然選擇現象
– 組織結構類似族群生態學；由於某種環境下某些結構 較容易生存，因此組織基於生存與具競爭力而採用較 易生存與具競爭力之結構
– 基於相同目標，長久下來所有組織的結構便會相似
尋找組織內部一致性
缺點
– 專業分工導致各個子單位間的衝突 – 形式化的處理程序，一旦面臨不符合規則或條例的事
件時，便無法即時處理問題
使用時機
– 大規模的組織 – 所處環境是複雜且穩定的 – 技術是可以標準化的例行性工作
分區結構組織
分區結構組織是由自治單位集合所構成
– Figure10-8
分區結構組織（續）
特性
優點
– 組織結構簡單、反應快速、有彈性及所需維繫成本低 – 責任清晰 – 易瞭解組織任務與個人貢獻，相對的也容易找出缺失
簡單結構組織（續）
機械科層組織
機械科層組織的關鍵概念就是標準化
– Figure10-4
機械科層組織（續）
特性
– 高度例行性作業、存在非常多形式化的規則與條例 – 將相關的作業歸類在同一功能部門 – 集權化、高功能專業化 – 決策是經由一連串的命令或指揮過程而來 – 精細的行政結構使得中階管理人與幕僚人員於此結構
谢谢大家！
個組織的影響是微小的，因此較能分散企業風險 – 當組織規模大時於會產生有規模經濟的規劃、獲得較
佳資本、有效分散風險
分區結構組織（續）
缺點
– 活動重複執行，資源重複使用 – 分區結構組織由許多單位所構成，單位間協調不易 – 分區職權是理論程度重於實務程度，因此易造成管理
者的怨憤 – 分區結構組織管理者須對其部門負責，又必須遵守組
前言
就某方面來說，組織就像指紋一樣，是由某些一 般特性所組成，並且可藉由一些特定的一般要素 來加以分類
– Coca-Cola、PepsiCo ；生產同質產品，組織結構不同 – PepsiCo、B.F Goodrich、Citicorp、Phelps Dodge；
不同產業，組織有高度複雜度與高度形式化相同要素
無固定結構組織（續）
使用時機
– 策略具多樣性、易變與高度風險 – 需要高度專業化與非規則技術 – 所處環境是複雜且動態的 – 組織生命週期中的早期階段時需要高度創新、高彈性
去適應市場與決定未來發展目標
問題討論
簡單結構組織與無固定結構組織皆屬於有機式組 織，但前者高度集權後者低集權化，當無固定結 構組織要轉型成科層組織時是否會先朝向簡單結 構組織來轉變？
– Figure10-10
無固定結構組織（續）
特性
– 高水平分化、低垂直分化、低形式化、低集權化、高 社會專業化
– 水平化中每個人皆具高度專業化，組織中很少規則、 低標準化以及具創新能力，因此面臨問題時反應快速 且有彈性的做適當調整改變
– 若行政階層多時，將會限制組織適應能力 – 組織無固定時間長度 – 屬於有機式組織
– 由於內部的不一致性會導致績效的降低，因此組織基 於達成內部特性的一致性而發展符合一致性結構集合 之結構
– 有限制結構的集合導致組織受侷限
標準組織結構理論（續）
追逐流行的趨勢
– 組織決策者往往會受到其他組織決策者的影響，就如 同生活中穿著般的追逐流行趨勢，因此若是存在著可 行與頗受歡迎的組織結構時，決策者便會追隨並施行 之
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1517:37:1217:37:12November 15, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 下午5时 37分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 下午5时 37分12秒17:37:1220.11.15
機械科層組織（續）
缺點
– 專業分工導致各個子單位間的衝突 – 制式化的處理程序，一旦面臨不符合規則或條例的事
件時，便無法即時與有效處理問題
使用時機
– 規模大的組織 – 所處環境是簡單而且穩定的 – 技術是可以標準化的例行性工作
專業科層組織
專業科層組織擁有標準化與分權的特性
– Figure10-6
專業科層組織（續）
特性
– 結合標準化和分權化 – 自治的、高度複雜性、高社會專業化、低形式化、低
集權化 – 權力掌握在自治的核心作業員工手上，因為他們擁有
組織所需的關鍵技術 – 高階主管必須放棄某種程度的控制，員工有較大的自
治力 – 屬於機械式組織
優點
– 可完成專業且複雜的工作
專業科層組織（續）
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:37:1217:37:1217:3711/15/2020 5:37:12 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1517 :37:121 7:37No v-2015 -No v-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。17:37:1217:37:1217:37Sunday, November 15, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1517:3717:37:1217:37:12Nov-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日5时 37分12秒Sunday, November 15, 2020
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日5时37分12秒20.11.15
Chapter10 Organizational Design Options
組織設計的選擇
交通大學運輸科技與管理系所
指導教授：任維 劉又禎
1
報告大綱
前言 標準組織結構理論 組織的一般要素 簡單結構組織 機械科層組織 專業科層組織 分區結構組織 無固定結構組織 問題討論
– 由中階管理人來領導，各個單位間由公司總部來協調 – 高複雜度、高形式化、分權化、高度功能專業化 – 屬於機械式組織
優點
– 相較於機械科層組織，分區結構組織能突顯整體成果 – 總公司人員只需觀察公司長期狀態即可瞭解營運情況 – 自治與自制的特性可有效訓練或發展出色的管理人 – 各個自治單位間是相互獨立的，單一自治單位對於整
– 由技術結構人員所支配控制 → 機械科層組織
– 由核心作業人員所支配 → 專業科層組織
– 由中階管理人所支配
→ 分區結構組織
– 由支援幕僚所支配
→ 無固定結構組織
簡單結構組織
簡單結構組織並不複雜
– Figure10-2
簡單結構組織（續）
特性
– 低複雜度、低形式化以及高度集權化於單一管理人 – 扁平化組織，所有人員皆須向高階主管人員報告 – 由於低複雜的組織結構，使得資訊能快速傳達與反應 – 屬於有機式組織
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午5时37分20.11.1517:37November 15, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日5时 37分12秒17:37:1215 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时37分 12秒下 午5时37分17:37:1220.11.15
五種組織結構於各個結構之間的轉換應會遭遇到 阻力與一定程度困難，因此結構轉換是否往往成 為公司生存的關鍵？當公司組織不適環境時，組 織結構的轉換是否為唯一改善的方向？
～ＴＨＥ ＥＮＤ～
敬請指教
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
無固定結構組織（續）
優點
– 高度水平分化結構能快速反應問題 – 無固定結構特性與高度專業化使組織具創新且彈性大
缺點
– 組織中無明確的部屬關係，易產生職權責任歸屬模糊 的問題
– 無確定的組織時間，當工作關係結束時，員工無法快 速適應，造成同事間社交上的心理壓力
– 相對於科層組織來說，無固定結構組織是無效率的、 易受傷害的組織，因此許多無固定結構組織不是走向 死亡便轉變成為科層組織以避免不確定性來求生存
織的既定方針，職權不等於（小於）應負之責任，因 此易對總公司或其他高階單位產生不滿
分區結構組織（續）
使用時機
– 多角化策略、生產多樣化產品與面對多樣化市場 – 適用於大規模組織，因此當某組織正趨向擴展時可採
行之 – 所處環境是簡單且穩定的
無固定結構組織
無固定結構組織是一種以解決問題為主要任務的 臨時組織
– The technostructure
• 分析者，於組織中有責任實現某些標準化之型式的人員
– The support staff
• 幕僚單位，於組織中提供間接服務的人
組織的一般要素（續）