如何处理与经销商和用户的关系
业务人员如何与经销商处理好关系
业务人员如何与经销商处理好关系商场如战场，做为一名优秀的销售人员既要和竞争对手去抢渠道、抢份额、抢市场占有率，同时也要和经销商处理好关系，和经销商的关系处理好了，那么做起市场就会顺风顺水；一旦和经销商关系处理不当，结局会不堪设想。
这是我在市场上亲眼见到的活生生的例子。
Z先生是做某某产品的区域经理，某某产品是全国闻名的知名品牌，年销售额过百亿元；代理某某产品的经销商在S城市一年的销量也有2000多万，从而看出这个经销商在当地也属大户，配送车辆近20台，人员近百人，代理品牌众多，公司年销售总额愈亿元。
Z先生毕竟是在大公司里做过事，业务水平和业务能力都比较强，对市场各级渠道的运作、促销活动的制定和执行、业务员的培训等做得都非常到位。
刚来一段时间，Z先生除了每天给经销商的业务人员培训、开会外，还亲自下市场协助经销商的业务员一起拜访客户，解决市场问题；经销商看在眼里，喜在心里，在我面前也夸过Z先生。
但是，不到三个月时间，情况发生了翻天覆地的变化。
有一天上午我因有事要和这位经销商商谈，便来到经销商的办公室，此时，Z先生正好从外面进来，还未说话，经销商首先发难：“你以后不要再到我公司来了！”，我不知发生了什么事，那位Z先生极尴尬，嘟噜了一句就离开了。
由于我和经销商长期保持着良好的关系，我就关心地问是怎么回事？经销商就把事情经过给我叙述了一遍。
原来Z先生之所以被经销商谴责走，是因为犯了三个连他自己都不知道的错误：1.刚来时，经销商处于某种目的，请Z先生洗了个澡，搓了场麻将；后来，Z先生曾多次要求经销商去此场所娱乐。
2.未给经销商打招呼，Z先生直接进入经销商仓库，而且拿走了几包产品自己私用。
3.因为经销商代理品牌多，一个业务人员要负责几个牌子，而Z先生暗中对经销商的业务人员说专做某某产品，不要去管别的牌子。
第一条，经销商认为Z先生容易拉拢；第二条，经销商认为此人爱贪小利，同时对自己不敬；第三条，触动了经销商的利益。
如何解决渠道冲突
如何解决渠道冲突如何解决渠道冲突渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。
当一个渠道成员的行为与其渠道合的期望相反时，便会产生渠道冲突。
以下是我整理的如何解决渠道冲突，欢迎阅读！一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。
制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。
主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；很多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势掌握等等。
2）水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。
应当说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严峻的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严峻制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
二）窜货的缘由和掌握窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。
这种行为，其危害是严峻的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丢失信念，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的缘由主要由以下几点：规划不合理： "本不正源不清"，事实上渠道运营中的很多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。
价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做掌握，同时又实行所谓“台阶式返利”政策，造成经销商的窜货。
目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。
如何处理与经销商的关系
设定合理的评估周期，如季度评估、年度评估等 。
收集数据
通过市场调查、销售数据等方式收集相关信息， 以评估经销商的绩效。
绩效分析
对收集到的数据进行深入分析，找出经销商在销 售和其他方面的优势和不足。
激励经销商提高绩效
奖励优秀经销商
对于表现优秀的经销商，可以 给予一定的奖励，如奖金、提
成等。
提供销售培训和支持
企业可以向经销商提供销售培训和支持，帮助他们的销售团队提高技 能和经验，从而更好地推广和销售产品。
建立有效的库存管理系统
企业可以帮助经销商建立有效的库存管理系统，确保库存水平适中， 避免产品积压和缺货问题。
建立良好的沟通渠道
企业与经销商之间应该建立良好的沟通渠道，及时了解彼此的需求和 问题，并采取相应的措施加以解决。
03
管理经销商的绩效
设定明确的绩效目标
制定明确的销售目标
根据产品特点、市场需求和竞争状况，为经销商设定合理的销售 目标。
设定其他关键绩效指标
除了销售目标外，还可以设定其他关键绩效指标，如市场覆盖率、 客户满意度等。
确保目标具有可衡量性
确保设定的绩效目标是可以衡量的，以便准确评估经销商的绩效。
定期评估绩效
如何处理与经销商的关系
汇报人： 2023-12-19
目录
• 建立良好的关系 • 支持经销商 • 管理经销商的绩效 • 冲突解决与关系维护 • 处理与经销商的关系的挑战与
解决方案
01
建立良好的关系
建立互信
01
02
03
诚信原则
在与经销商的交往中，始 终秉持诚信原则，不隐瞒 、不欺骗，以真诚的态度 与经销商合作。
致经销商不愿意销售该产品。
客情关系的有效维护08990
二、客情关系的对象和原则
杭
州
顶
正 包
•
1、客情关系的三类对象
材 • 2、客情关系维护的基本原则
1、客情关系的三类对象（1）
杭
州
顶
正 包
•
与老板的客情关系。
材 • 要点：老板的爱好是什么？老
板的弱点是什么？
1、客情关系的三类对象（2）
杭
州
顶
正
包 材
• •
与店员（店长）的客情关系。 是否进货，老板说了算。是否卖
是一剂万能灵药，无往而不利。收
不上款，你跟经销商的客情不够； 备不进去货，你和经销商的客情关
系不好；样品推不进去，你跟客户 的客情关系不到位；销量不好，你
的客情关系做得不到家……面对主
管们的种种指责，业务员简直是哑 巴吃黄连——有苦说不出。做业务
，天天泡在市场，我又何尝不知客 情是销售工作的润滑剂？搞好了，
•
勇于承认问题，而不能“走 一步、看一步”。
• 因为问题事件的爆发，往往 是爆炸式、情绪化的，最终 将招致大麻烦。
• 王小丫：诚恳，是我的底牌
B、快速而诚实
杭
州
顶
正
包 材
•
例如在“三聚氰胺”事件
时，即便是蒙牛的“万言
书”并没有带来正面的效
果，但却让公众看到了蒙
牛的诚实
C、不要与客户辩论
杭 州 顶 正 包
材 • （2）、做客户的职业经理人或顾
问
• （3）、遇事学会“换位思考”
• （4）、处理态度比结果更重要：
•
A、及时而诚恳
•
B、快速而诚实
•
C、不要与客户辩论
• 的进程
厂家业务员如何处理好与经销商的关系
厂家业务员如何处理好与经销商的关系厂家业务员如何处理好与经销商的关系？作为厂家的业务员，既要考虑公司的利益，又要考虑经销商的利益，常常会夹在中间左右为难，所以，如何处理好与经销商的关系成为业务员长期的课题。
本人到市场看望经销商时，经常听到他们跟我说，XX业务员“对经销商和市场不负责任”、“从不顾客户的感受”、“始终站在厂家的一边”、“不诚实、不可靠”、“老是拖延不解决问题”、“高高在上”、“过多插手”等等这方面的抱怨。
很多业务员做了七、八年，也不知道经销商喜欢哪一类业务员，那确实是够悲哀的。
从业务员这一层面说，我看到的也是很少业务员真正去研究怎么样做才能令经销商满意，让公司业务开展得一帆风顺。
笔者认为，要做一个冠军业务员或者说是做一个受经销商喜欢乃至拥戴的业务员确实是我们要研究和清楚的。
到底哪些业务员是经销商喜欢的呢？一、顾问型业务员顾问型业务员一般都是知识比较广博，经验丰富，善于总结的人；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。
我估计，现在市场上有80%以上的经销商其操作模式和管理方法都是跟不上现代超市卖场要求的，比厂家的运作也落后。
作为业务员就很有空间以顾问的形式跟这些经销商做出指导和培训。
主要在以下方面指导和培训：1.看他的组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。
2.绩效考核是否只有销量考核还是有定性和定量进行考核，考核项目合不合理。
3.组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。
4.各项工作有没有制度化、流程化、标准化。
如：业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。
5.财务管理有没有进销存账本；出纳、会计分工是否明确；对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。
6.办公室和仓库有没有按“5S”要求执行。
7.仓库管理有没有标准和制度。
如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。
渠道客户经理如何管理经销商客户
渠道客户经理如何管理经销商客户
1.建立良好的沟通与合作关系
渠道客户经理应与经销商客户建立良好的沟通与合作关系，了解客户
的需求、问题和意见，并积极与客户交流，解决问题和提供帮助。
渠道客
户经理还应在与经销商客户的合作过程中保持诚信和可靠性，建立互信关系，确保双方能够共同分享信息和利益。
2.提供良好的售前支持
渠道客户经理应积极了解并满足经销商客户的售前需求，包括产品知
识培训、市场数据分析和营销支持等。
渠道客户经理应与经销商客户合作，制定销售计划和目标，并提供必要的销售工具和资源，以帮助经销商客户
提高销售能力和市场份额。
3.提供及时的售中支持
4.提供完善的售后支持
渠道客户经理应确保经销商客户能够及时获得满意的售后支持和服务。
这包括解答客户在使用产品过程中遇到的问题，处理客户的投诉和退货等。
渠道客户经理还应定期与经销商客户进行服务满意度调查，了解客户对产
品和服务的反馈，并根据反馈意见进行改进。
渠道客户经理应对经销商客户进行全面的管理和评估。
这包括定期与
经销商客户进行业务会议和讨论，了解客户的销售业绩、市场份额和市场
反馈等。
同时，渠道客户经理还应对经销商客户的合作能力和潜力进行评估，判断经销商客户是否适合继续合作，以及是否有必要调整合作关系。
总之，渠道客户经理在管理经销商客户时，需要建立良好的沟通与合作关系，提供良好的售前、售中和售后支持，并对经销商客户进行全面的管理与评估，以实现与经销商客户共同成长和持续合作。
业务员如何处理好与经销商的关系
• 小王和小李是不同家电厂家的业务人员，小 王所在企业的产品知名度要比小李大得多， 受到客户喜爱，但是小王和小李在客户面前 受欢迎程度不同：为什么呢。原因很简单， 小王每次带给客户的问题几乎都是雷同的： 要么催款、要么埋怨产品销得不好，要么指 责老板不配合厂家的思路，要么数落终端形 象不够完美。对于客户提出的问题，也不愿 及时解决。总之，要么指责埋怨，要么忽悠 欺骗，要么和客户吹拉谈唱，在客户眼中该 业务除了能为自己争取一些政策外，简直就 是一个流氓。
• 不同客户有不同要求需求：
• 有的客户迫切需求的产品给他带来的利润， 有的客户迫切需求的是管理给其带来的发展 利润，有的客户迫切需求的是员工的成长给 其带来的利润，有的客户迫切需求的经营的 思路给其带来生存的转机。所以我们在客户 沟通时，我在为客户策划时，我们和客户称 兄道弟时，一定要清楚客户的最大需求是什 么。
• 对经销商的一些业务人员，他会让公司组织 一些培训，然后发些证书，这对于经销商的 业务来讲，不仅提升了业务能力而且得到了 证书，虽然这证书的含金量有限，但对于日 后的跳槽还有些帮助的。所以这些业务人员 都很感激小杜，在日常业务开展中给予极大 支持。有时竟发生这样的问题，老板感觉这 个型号的产品不行或者这个促销活动方案不 理想时，但是他的员工会说些有利小杜的话， 支持小杜的工作。
当客户抱怨产品不赚钱时对策
• 有“卖你的产品不赚钱”当经销商抱怨的时候， 事实上经销商一定是赚到了钱的，如果真的不 赚钱，他就不会抱怨，而是直接就不卖公司的 产品了
• 他的抱怨目的是向公司要更多的政策。 • 对策： （1）帮助客户算账。 • 很多经销商是“三不知”不知道产品卖的怎么
样，不知道库房里有多少货，不知道自己这个 月有没有赚到钱，这时候我们帮助他算清帐是 非常有必要的。
如何处理直销运作中的五大关系
其 他 人 不 擅 长的 产 品 知 识 ， 她 也 负责 培 训 ；顾 客服 务她
到 了共 同 上 级 老 师 更 多 的 关心 和 帮 助 ， 发 展 得 比 以 前 都 愿 意 来 Ｂ 城 市 开 拓 市 场 ，她 的 店 铺 因此 经 营得 有 声 有
色，红红 火 火。
更 好 ；由 于她 旁 级 合 作 开 展 得 好 ， 其 他 团 队 的领 导 人 也 性 。试想如果下级合作伙伴都 无法挣到钱 。那
集 到 一 起 合 作 ，建 立 了完 善 的 专 卖 店 培 训 ， 这 样 一 来
得 有 一 种 上 当 受 骗 的 感 觉 。 从 此 对 直 销 再 也
没 有 了兴 趣 。 而 这 个 朋 友 ， 由 于 很 多市 场 的
业 绩 不 稳 ， 收 入始 终 也 没 有 上 去 。
把 原 本很 分散 的力量 集 中在一 起 。
后 ，他 迅 速 的 推 荐 开 店 。 刚 开 始 他 推 荐 的都
是 直 销 行 业 的 业 内人 士 ，市 场 很 快 就 建 立 起 来 。 到 后 来 ， 为 了扩 大 市 场 ， 陆 续推 荐 了 几
位很 有 实 力的传统 生意 的老板投 资直销 。
销 商。她 处理 旁 部 门的 关 系就 很 值得 借 鉴。她 于 ２ ３年 ０ ０
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