员工-班组长管理培训共58页文档
班组长管理培训教材
教导的领域——知识、技巧、思想、行为、价值观. 成就感可以弥补一切. 教导则自己的成长却更大.
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务， 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一 指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的 一个工作集体。
班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂 一切工作的落脚点，是企业管理的基础。
“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！
工作教导应有的理念
人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养. 教导他，就能领导他. 教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.
始于教育终于教育.
不能再学习叫文盲. 做出来才叫做学问. 工作内教导更重要.
子不教父之过，责任在我.
缺乏干劲教导无用. 透过教导达成绩效. 管理者要有『教育家的胸怀』.
成功企业的特色
有明确的指导方针策略和目标。 各部门间积极配合、各员工工作主动。
市场管理有活力。
有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量， 适宜的质量水平。 重视顾客和员工两方面满足。
管理历程
人治 法治 心治
适应市场客户需要的
企业文化
1. 奋斗目标（宏图）
2. 企业核心价值观
3. 企业精神
计划： 确定工作目标，寻找达到目标的方法及措施。计划 是企业管理各功能龙头。起着决策、平衡、协调和统一指 导企业各项活动作用（做什么） 组织： 按照计划所定的要求，调配适当的人力、物力、财 力等。确保计划所要求的活动能顺利进行。
（谁去做）
指挥：运用权力及影响力，促使员工履行他的职责。 （怎么做） 控制： 检讨及考核员工的工作。看是否按既定的计划和指 示实行。必要时作适当的调整。（做得怎么样） 协调: 大家配合一起做。
班组长人员管理培训课件
班组长在班组人员 管理中经常会遇到 员工的抵触，但是 ，无论班组长如何 努力想要做出改变 ，却经常会在与员 工沟通时碰壁。如 何化解员工的抵触 情绪呢？：
了解员工心生抵触的原因：
1.信息不明确。2.情况不了解。 3.心态不安。 4.心理不信任
正确对待抵触
1.抵触是自然反应，是必经的过程 2.不应将员工的抵触视为阻碍
计划
进行人力安排 建设一个有效的集体 妥善保管所需的资源
创造一种工作气氛 明确每个员工的工作
及作用
组织
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本职能力
指挥
修正员工工作中存在的误解 发布指令，安排工作 把组织决策向员工解释 协助员工解决与工作上的问 题 与员工保持沟通，并分享信 息 激发员工工作动力 采取创造性的行动 通过消除障碍，鼓励以实现 目标为宗旨的行动
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2、管好员工
班组人员管理原则
作为一名班组长，首先要用好人，管好自己的员工，让每个人发挥自 己的能动性，为他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心的工作。
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1、承认个人能力和兴趣上的差别
班组长必须
了解的原则
2、人得行为都是有目的性的 3、每个人都应该得到同等的尊重
4、以正面态度对待每个员工
沟通的原则
3 仔细聆听员 工的意见
排除各种障 5 碍
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4 具备包容心
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3、有效聆听表：
基准
要点
注意事项
理解 他人
态度要亲切 毫无拘束的心态 全神贯注倾听他人语意 尊重他人的人格 努力维护他人的立场 控制本身的感情
积极表示关心 尽量消除主观意识 不要一味坚持个人立场 努力了解他人的心理
避免感情用事
班组长管理培训资料
一、导论：如何高效学习(一)学习四层次知道：了解学习的知识点、框架、运用场景会做：能够将所学的知识点运用到实际工作中去，或者能够在书本的指引下完成工作熟练：将学习的内容、书本知识熟练地揉入到工作实践中，信手拈来，运用时不需要刻意回顾所学的内容和知识点领悟：在运用的过程中领会知识点的逻辑和内在关联，达到不仅知其然，还知其所以然(二)学习最有效的方式讨论：理解学习的内容和知识点，有自己的看法和见解，能够参与内容的讨论（对应“知道”层次）实践：能够将所学知识运用到工作实际，解决工作场景中的困境（对应“会做”和“熟练”层次）教授给他人：对所运用的知识点有所体悟，能够理解其内在逻辑，并熟练运用于工作中，形成特定的实践体验，并能够进行总结、提炼，最后分享给他人（对应“领悟”层次）一、团队管理(一)角色认知1.角色的概念角色：人们对组织中占有某个职位的人所期望的一系列行为模式通俗来讲，同一个人，在不同的环境下需要表现出不同的行事风格，比如，某位男性员工，在家庭中，他是父亲、丈夫、儿子，这三个角色决定了他在面对子女、妻子、父母的时候会有不同的行为模式，比如，作为父亲，他可以对子女严厉，但是面对妻子和父母，这一行为方式就不适用的。
扩展开来，在一般社交活动上，他是一个正常的成年人，需要遵守社会的一些约定俗称的要求，比如不随地吐痰，公共场合不抽烟等。
同样的，在企业的特定环境中，他除了要满足所有员工的共性要求外，还需要满足其特定的岗位形象。
管理者角色：管理者的思考方式、行为和语言、形象体态都要符合公司对这个职位的要求在企业的特定环境中，各个层级，不同岗位的员工其角色定位是不一样的，大家可以思考一下，一位普通的基层操作工和一位经理，他们的工作内容肯定是不一样的，因此，他们在完成工作的过程中，思考的方式也是不一样的，操作工可能只需要想到，怎么把手头上的活做完那就可以了，而作为一位经理，他要考虑到的，可能是生产怎么完成，原材料的供应充足吗？手头上的人手够不够，需不需要加班，品控那边怎么协调，上级还有一个交代的任务没完成等等，因此，很容以理解的就是，这两个人在完成工作的过程中，所要思考的内容是完全不一样的，因此要求他们以不同的思考方式进行工作安排。
班组长管理能力提升培训
检查: 通过巡线检查方式确认作业质量、作业进度
处理: 对于生产任务计划执行过程中出现的问题及时调整处理,调整计划；
管理是一个持续改进提升的过程 态度要端正，方法很重要！
- 2022 -
班组长基层管理能力提升培训
导言
现场管理
用具体的管理制度、标准和方法对生产现场 各生产要素资源进行合理有效的计划、组织 指挥、协调、控制, 以达到 以最低的成本时按质按量完成生产任务的 过程
01
PART ONE
基层管理的一“衣装”和“两把刀”
基层管理提升 5S管理是车间管理水平最直观的体现 - 基层管理的”衣装“
是车间管理工作展开要考虑的因素5大因素: 人员、机器、物料、方法、环境，是生产管理工作有效展开的 着力点。。
法，顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需 遵循的规章制度。
它包括: 工艺指导书，标准工序指引，生产 图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准， 各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时 准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严 格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度 的一个条件。。
要点: ① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康， 提高工人劳动热情；② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如 工作服要清洁，仪表要整洁，洗澡等；③ 工人不仅要做到形体上的清洁， 而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④ 要使环境 不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。。
基层管理提升 5S车间管理水平最直观的体现 - 基层管理的”衣装“
5S是什么？
一种管理方法
清扫
整顿
班组长管理知识培训课件
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五、班后要总结上报的事情
◆分析当日生产状况，汇报给上司，汇报问题给上司的同时，给出改善方案 （可制定临时解决方案和建议长期改善措施），不要只汇报部题就完事了
交接班注意事项: 三不交: 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班 三不接: 岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不
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六、班组长素质及能力要求⑦
自我调节情绪、控制情绪的能力 优秀的班组长一定具有控制自己的情绪的
能力。 作为车间管理者当你情绪不好的时候, 一
定会影响到团队的员工, 从而将影响到你 团队工作绩效的达成；所以个人的情绪已 经不单单是私人的事情了, 它会影响到下 属及其他部门的员工的态度；
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六、班组长素质及能力要求⑧
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六、班组长素质及能力要求
懂管理、 懂技术、 会指导生产 懂人情, 会体贴员工, 化解员工之间的矛盾
或纠纷, 人品决定产品 处理问题尽量公平公正, “无私才能无畏” 带领你的下属一起学习, 一起进步, 同事之
间要取长补短、相互学习、人只有通过不 断的学习才能共同进步, 才能发挥团队最 好的成绩
接班 ◆确认明天的排程及原材料、工具、治具等的准备状况；
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五、班组长日常管理总结
生产现场的问题:
产品不良多、机械故障多、安全事故多、缺勤辞工多、生产效率低、员工士气低、不遵守纪律、工作环境脏乱差、
产前准备不足、员工欠培训、设备欠保养、物料不到位、作业无标准、晚班不良多、退货返工多
最终会导致交期迟、成本高、不良多
班组长管理知识培训
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培训内容
一、班组长作用 二、班组长职责 三、如何做一名出色的班组长 四、班组长应如何对员工进行教导与培训 五、班组长日常管理 六、班组长素质及能力要求
生产班组长管理培训文件
生产班组长治理培训第1章认知教育➢班组长的定义➢班组在企业中的地位和作用➢班组长的素养和要求➢治理的原则和要义➢治理者的差不多要求➢新官如何上任1班组长的定义1.1定义班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业职员，并对其生产结果负责的人。
治理操纵的幅度，因公司及行业区不而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。
班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。
班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的治理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项治理目标。
（１）班组长的使命班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，依照现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。
（２）班组长的任务●指挥工作。
即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。
●领导人员。
提高部下及同事的能力，制造有工作意义的劳动环境。
（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。
（３）班组长应有的精神预备●具有发觉问题的意识；●经常留意革新的挑战性；●具有不被既定观念约束的柔软性；●基于高敏度的信息治理下的先见性；●依照三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；●具有与其他人一起运营组织的阻碍力；●具有高度的专业知识和敬业精神；●一定的社会知识和被人信赖的运气。
1．2自我角色的认知（１）对企业来讲班组长是基层的治理员，直接治理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。
（２）对主管人员来讲班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
同时在对现场治理过程中，班组长既是治理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３）对作业职员来讲班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
（４）对班组长来讲对班组长来讲其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。
班组长管理培训课件(PPT 55页)
第二讲 管理的基本原理与需求
企业班组长的类型(现状)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 生产多于所需.快于所需
第四讲 生产中的7大浪费
1.过量生产的浪费
制造过多是一种浪费
•提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用. •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的工作产生困难. •会造成库存空间的浪费 •如客户临时变更会制成一定损失.
例：
班长：大家早上好！
1、昨天 XXXX。。 2、今天的生产XX 3、新增的A项目由 XX在下午1：00之前 完成。
4、询问？
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H
P
何时—时间
何地—地点
何人—谁做
何物—做什么
为何—为什么做
如何做—用什么方法
做多少或化多少钱
D
通过他人（班员共同 努力）的工作达成自 己的目标，结果由班 长负责。
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检 查），必要时给 予指导。
总结讨论，制定下一步 目标。
第三讲 班组内的管理
3-2、如何安排工作并提高
处理 (Action)
计划 (Plan)
检查 (Check)
执行 (Do)
P
A
D
班组长管理培训教材
拉提醒外观检查和功能检查的工位应该特别留意投放的维 修品！
质量判断标准
缺陷定义： 1、显性缺陷：对某一台进行同样操作时，同一功能故障很容易重现，且生
现概率大于等于5%的故障称为故障：规定测试总次数20次以上； 2、隐性缺陷：对某一台手机进行同样操作时，同一功能故障不容易重现，
表达的方式：表达的方式多种多样，分书面表达和语言表达 ，主要是语言、文字、表格、图形等等形式。为了使产阅读 者对重要的事情能一目了然，可以使用画圈，黑体字，彩色 的形式进行特殊标注。
表达方式的优先级：语言＞图形＞表格＞文字，也就是说能 用语言的就不用文字，能用图形表达的就不用表格，能用表 格形式表达的就不用文字！
如何进行质量控制
明确质量的控制点。功能，外观，焊接，压焊，测试，一级维修6个 质量控制点。
对于质量控制点，组长需要每半个小时关注一次，进行记录，超过规 定的数量要寻求主管，工程的帮助。
质量控制遵循“三定”原则：班组长对于工作的安排要做到定人，定 点，定时的原则。定人，是指每天指定固定的人员进行固定的岗位或 者固定的操作，这样，可以责任到人，同时可以稳定质量。
如何统计数据
数据统计对了解现状，分析问题，解决问题起着至关重要 的作用。
管理人员必须要有强烈的数据概念。数据包括两个部分， 一个是数字，一个是状态。没有数据的状态和没有状态的 数据都没有意义。
数据统计需要做到以下流程： 第一步，就是要做好5S，分类放置，并且，在放置的时 候要按照5盘或者10盘为一个单位。有零头则放在旁边。 数量=整数+零头=N*单位+零头，看板按每小时投入、 产出、不良及时、准确、真实填写。 第二步，不同状态的物料摆放相距要有20cm。 第三步，做好标识，表明名称，数量，状态（已经过什 么工序，待什么工序），版本，颜色，签名，日期等等。