格兰仕传奇故事
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
“价格屠夫”格兰仕的微利活法
“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。
“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。
“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。
如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。
与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。
作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。
事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。
但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。
在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。
而感谢的背后，却是梁昭贤“每日早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。
然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的低成本能否延续竞争优势？对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。
必须规模化对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。
2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。
据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。
与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。
而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。
三大战役——格兰仕的成功之路
三大战役——格兰仕的成功之路
于霞
【期刊名称】《经济时刊》
【年(卷),期】2003(000)005
【总页数】2页(P34-35)
【作者】于霞
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.格兰仕成本领先战略的成功之路 [J], 刘巳洋;张沈伟;龚敏
2.格兰仕洗衣机:布局“精品战略”技术创新促发展——访格兰仕洗衣机制造部部长尹怀斌 [J], 张蕊
3.格兰仕进军厨卫:高性价比的快攻战略——访格兰仕厨房电器销售公司总经理陈春 [J], 宋佳楠
4.格兰仕空调打响旺季"价值战"——访格兰仕常务副总裁、新闻发言人俞尧昌 [J], 胡坎
5.从"中国制造"到"中国创造"格兰仕的飞跃——访格兰仕集团副总裁俞尧昌 [J], 胡淑英
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格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。
在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。
格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。
首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。
格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。
格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。
通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。
其次，格兰仕有清晰的战略定位。
格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。
为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。
格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。
此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。
最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。
格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。
格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。
格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。
综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。
未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。
格兰仕集团简介
格兰仕集团格兰仕集团是一家定位于‚百年企业世界品牌‛的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
企业概况通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，4万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
成长经历格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从‚光波炉普及风暴‛中全面领略‚高档高质不高价‛的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
产业发展2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。
2005年，‚全球最大专业化空调研制基地‛落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。
格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个‚世界冠军‛。
三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。
2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从‚只做外销‛转向‚内外销赛马‛，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
格兰仕
数据来源：中国行业研究网
• 格兰仕微波炉
LED触屏微波炉
全球首款圆顶微波炉
中国红系列，煮烤炖蒸全能
格兰仕世界首创数码光波微波组合炉 。
格兰仕战略分析
• 成本领先战略
• 格兰仕从产品的生产制造到销售，公司的 管理到规模的扩大都受导于此战略。成功 实施此战略的结果就是成本优势带来了价 格优势。从而达到迅速渗透市场的目的。 • 战略分析： • 1.战略实施条件： 规模生产，高质高效的 生产管理，高投入研发，营销渠道和分销 渠道的整体建立。
案例分析：微波炉冠军的成长
格兰仕
Galanz
传说中的微波炉王子 绰号：“价格屠夫”
小组成员：张添杰 邹淑莹 翟倩儿 甘英
Galanz格兰仕简介
• 1978—1992（羽绒岁月）
• 从规模简陋的外贸出口单位的羽绒供应厂发展成为年产值
1.8亿元的羽绒出口公司，被评为“中国乡镇企业十大百 强”，完成资本原始积累
• 原因如下：
• 在中国，由于中国国情的原因使得微波炉处在产 品生命周期的成长期和成熟期之间，在国外，则 处于成熟期内，仍具极大的市场潜力。 • 内销策略及时调整 • OEM（贴牌）生产和经营自有品牌同时进行。 • 新产品的频繁问世 • 格兰仕立体化的营销策略
格兰仕营销战略分析
• 培育市场：在导入期和成长期，大篷车营销与知识营销使 得消费者了解了其产品并增加了其与消费者的亲和力。并 传播其丰富的品牌价值和文化内涵。 • 启动市场：建立全国性的营销网络，主要是与各地的代理 商合作建立稳固的渠道分销共同体，以价格战推动分销渠 道的建立来启动微波炉市场。 • 占领市场：通过价格战占领市场。 • 巩固市场：不断推出新产品，针对不同的市场去个推出 合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
中国最神秘的十大财团
中国最神秘的十大财团我们都知道香港首富李嘉诚是从一个小业务员做起自己的生意，现在李嘉诚家族已经富如敌国。
你知道还有谁上过中国富豪榜吗？你知道他们家背后的故事吗？1.荣氏家族2.李嘉诚家族3.刘氏家族4.王永庆家族5.包玉刚家族6.蔡万霖家族7.张荣发家族8.南存辉家族9.梁庆德家族10.茅理翔家族1.荣氏家族荣氏家族拥有百年荣誉称号，如“面粉大王、棉纱大王、红色资本家”等王牌称号。
这是中国最富有的家庭之一。
茅理翔泽东曾这样评价荣氏家族:“荣氏家族是中国唯一一个真正能称得上世界财团的。
”这么高的荣誉评价，对于荣氏家族这些年的努力来说，没有白费。
第二继承人荣毅仁从1957年成为上海市副市长，到1993年成为国家副主席。
可见荣氏家族的影响。
2.李嘉诚家族1904年，日军侵华，当时年仅14岁的李嘉诚随父母从家乡潮州逃到香港。
绝望的一家人只好去找家境殷实的舅舅庄静安。
不久后，他的父亲因病去世。
临终前，他问李嘉诚有没有什么愿望。
谁知年纪轻轻的他居然说:“等我长大了，我要让家人过上好日子。
”2014年，李嘉诚近25%的屈臣氏股份换来440亿港元，卖给新加坡主权基金淡马锡，短短8个月获利710亿港元；到2014年，世界首富《福布斯》杂志公布，李嘉诚个人净资产高达310亿美元，全球排名第20位；2015年3月下旬，李嘉诚旗下的和记黄埔和西班牙电信公司Telefonica将分拆约102.5亿英镑，收购英国第二大移动电信运营商O2。
之后李嘉诚家族拥有的资产包括三个港口、三家连锁店、一家移动运营商、一家铁路集团、一家区域煤气公司、一家自来水公司和一家区域电网公司，合计约3900亿港元。
从业务员到总经理，李嘉诚的座右铭是:有诚信的人会比没有信用、懒惰、乱花钱、不想上进的人有更多的机会。
带给他很多人生启示，让李嘉诚家族成为地产界的老大，中国首富。
3.刘氏家族刘永行、刘永言、刘咏梅、刘永好四兄弟于1948年6月出生于四川省新津县。
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格兰仕传奇故事：鸡毛掸子小厂变身微波炉大王身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。
即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。
“现在应该是让年轻人去干的时候了。
”梁庆德说。
但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。
他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。
或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。
2008年，格兰仕奇迹仍在继续。
在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%，此外在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。
而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已经随着历史潮流而淡出。
顺德模式梁庆德是“可怕的顺德人”。
1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。
同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。
后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。
1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。
这年6月，格兰仕成立，并在1993年以微波炉为起点投身家电业。
因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。
那是一个峥嵘年代。
顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。
关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。
1994年1月，顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。
“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。
至今，草根经济还占到了顺德经济总量的70%.2008年，一份关于“珠三角模式”的报告总结到：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济，无论是制造业还是商贸流通业，顺德产业的最大特点，是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量，加上顺德人捕捉机会的能力，这些是顺德经济在市场形势千变万化之中，自动调适自己的最根本动力。
这一点顺德模式与东莞模式最为不同。
”梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。
1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。
梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了三个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。
此举大大地稳定了军心。
水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。
梁家的亲戚首先离开格兰仕。
当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。
与中国制造业的成长路径一样，格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。
1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格兰仕把微波炉价格狂砍40%，行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。
作为最大赢家，格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。
但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。
“价值和价格是一个问题的两个方面。
格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。
这本身是一种积极的态度。
松下幸之助说要把家电做得像自来水一样，我们比松下做得到位得多。
”格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。
由于金融危机，这两个最大市场现在遭受重创，去年8月，格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。
“格兰仕一开始就是市场化的企业，生存能力是靠市场磨砺出来的。
这和权力经济下的企业的做法完全不一样。
”梁庆德说。
苦行僧的毅力据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。
她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。
而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。
1996年，全民“股疯”，梁庆德保持了冷静，让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。
2008年以前，中国再次出现房地产热和股市热，几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。
当时，银行给格兰仕的授信额度高达68亿元，格兰仕只用了一个零头。
有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财，为此，格兰仕曾经开过一个专门会议，公司高层争执得很厉害，最后还是被梁庆德一票否决。
因此，即使面对2008年下半年的全球性金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。
“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中，一旦浮躁很容易让企业走向不归路。
”他承认，“但在全民疯狂的情况下，做苦行僧是要靠毅力的。
”仔细研究格兰仕的经营历史就会发现，格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动，在市场趋冷的时候开始进攻。
“企业有两类，一类是1块钱当10块钱来用，当金融危机来临时，由于银根收紧，企业应该收缩战线，以确保自己的主业；还有一类是10块钱只用2块钱，当金融危机来临时，资产大跌，就是企业低成本扩张的最佳时期。
”梁庆德说，“这两类企业不存在优劣之分，只是战略风格不同。
但毫无疑问，格兰仕属于后者。
”作为格兰仕的精神领袖，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。
1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。
何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。
当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。
梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。
最新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。
目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。
但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。
正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。
与其做500强的企业，不如做500年的企业除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。
在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。
后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。
但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。
梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。
随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。
2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。
就在这一年，热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。
此前的2001—2004年，由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响，以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。
梁庆德回忆说，印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕，由此带来的启示是，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。
2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。
由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。
刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。
后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。
目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是，是否缩短了与世界优秀企业的距离。
再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。
从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要最高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。
“或许可以认为，“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的最高境界。
于是，经营之外，作为第一代民营企业家，梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。
100多届格兰仕案例研修班中，学员包括1万多名大小企业负责人。
这种“授人以渔”的做法，不但有利于更多中国企业家的成长，更或许孕育出中国新商业文明的萌芽，按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说：以其不自生。