项目管理课件--李娜
项目管理培训教材(PPT 98页)
工作的持续时间(续)
• 有些工作的持续时间是根据规定/规范等确定而不是 由上述公式计算的
• 有时很难确定一些工作的确切持续时间(特别是智力 型工作，如IT项目中的)，但可以确定持续时间的可 能变动范围或分布
• IT项目各工作的持续时间根据经验定且要更频繁/及 时地调整
可利用类比、专家判断、资料统计、分布等法
书、可行性分析报告、 初步设计方案等
基于网络计划技术的项目计划与控制步骤
• 分析项目 • 项目分解为一系列工作(WBS)
项目分解结构WBS（Work Breakdown Structure）
• 定义：将项目分解为一系列较小的，更易管理(相对于项目整体 而言)的工作单元的方式/结构
• 优点：利于控制细节(进度/费用/资源等)、确定范围和顺序(做与 不做什么。列入WBS的就是项目范围之内的工作。没有列入 WBS的，就是项目范围以外的工作)、分配人员和职责、分类筛 选报告
间的界面，利于协调工作量和合同管理 • 最底层的工作应当非常具体，以便于各工作的承担者都能明确自己的任务、目标和责任，
利于监督和业务考核 • 逐步分解项目或其主要可交付成果的过程实际上也是加深理解项目范围、分派角色和职责
的过程 • 各层次各工作都有相应的投入(资源等)和成果(产出等) • 项目分解完成后每一工作都要有编码，供参照和索引等
• 乙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开 后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝
• 丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待 水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开 了泡茶喝。
• 以上三种安排，哪种好？为什么？
“烧水泡茶”示例较优安排的图 解
• 哪种安排较佳取决于项目 的目的/目标…
造价工程师计价讲义建工李娜(1)
年造价工程师计价讲义(建工李娜)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：第一章建设工程造价的构成14年教材的变动情况：1.206号文调整为44号文2.建安工程费的按照两种情况划分（第三节）3.删除了措施费中复杂的计算4.人、材、企业管理费、规费有变动5.价差预备费的计算基数【考情分析】年份单项选择题多项选择题合计2014年10题10分4题8分14题18分2013年10题10分4题8分14题18分2012年10题10分4题8分14题18分本章共5节，第一节1分，第二节4分，第三节7分，第四节4分，第五节2分第一节概述1.我国建设项目投资及工程造价的构成◆图1.1.12.国外建设工程造价构成◆构成◆区分项目直接建设成本和间接建设成本◆区分应急费和建设成本上升费用一、我国建设项目投资及工程造价的构成【补充】1.图1.1.1是针对生产性建设项目的，对于非生产性建设项目的总投资包括建设投资和建设期利息两项，不包括流动资金。
2.P1下方的注释图1.1.1的总投资是指可研阶段用于财务分析的总投资构成，在“项目报批总投资”或“项目概算总投资”中只包括铺底流动资金，为流动资金的30%。
3.工程造价包括建设期利息，建设投资不包括建设期利息。
【2012年·单选】根据《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》，建设投资由（）三项费用构成。
A.工程费用、建设期利息、预备费B.建设费用、建设期利息、流动资金C.工程费用、工程建设其他费用、预备费D.建筑安装工程费、设备及工器具购置费、工程建设其他费用『正确答案』C『答案解析』建设投资由工程费用、工程建设其他费用、预备费组成。
选项D缺少预备费。
【2011年·单选】关于我国现行建设项目投资构成的说法中，正确的是（）。
A.生产性建设项目总投资为建设投资和建设期利息之和B.工程造价为工程费用、工程建设其他费用和预备费之和C.固定资产投资为建设投资和建设期利息之和D.工程费用为直接费、间接费、利润和税金之和『正确答案』C『答案解析』选项A还包括流动资金；选项B是建设投资的组成；选项D应为建筑安装工程费组成+设备及工器具购置费。
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03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
管理--李娜
4.组织工具是组织论的应用手段，包括：（1）项目结构图（2）组织结构图（管理组织结构图）（3）工作任务分工表（4）管理职能分工表（5）工作流程图4.1项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
4.2组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
1080 建设工程项目目标的动态控制（2-5分）1. 项目目标动态控制的工作程序3. 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
4.投资的计划值与实际值的比较3.双代号绘图规则（考点：找出网络图中的绘制错误）①必须正确表达已定的逻辑关系②严禁出现循环回路③节点之间严禁出现双向箭头或无箭头的连线④严禁出现无箭头节点或箭尾节点的箭线⑤当节点有多条箭线时，可使用母线绘制⑥箭线不宜交叉，交叉不可避免时，可用过桥法或指向法⑦网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点4.双代号网络计划时间参数的计算（必须会计算）（1）最早开始时间（ESi-j），是指在各紧前工作全部完成后，工作 i-j有可能开始的最早时刻。
（取大值）（2）最早完成时间（EFi-j），是指在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时刻。
（3）最迟开始时间（LSi-j），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻。
（4）最迟完成时间（LFi-j），是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻。
（5）总时差（TFi-j），是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
（计算常考点）（6）自由时差（FFi-j），是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
【提示】原理性强，需听课程讲解辅以习题。
不能仅记忆结论5.双代号时标网络计划◇以时间坐标为尺度编制的双代号网络计划虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。
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项目成功的关键因素
项目成功关键因素一
明确的目标和范围是项目成功的关键因素之一，确保项目团队对项目的目标和范 围有清晰的认识。
项目成功的关键因素
项目成功关键因素二
有效的团队组织和沟通是项目成功的关键因素之一，确保项目团队能够高效协作，及时解决问题。
项目成功的关键因素
项目成功关键因素三
合理的时间和资源管理是项目成功的关键因素之一，确保项目能够在规定的时间和预算内完成。
项目成功的关键因素
01
项目成功关键因素四
02
持续的风险管理和变更控制是项 目成功的关键因素之一，确保项 目能够应对各种变化和挑战。
02
CHAPTER
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目的结果。
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汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
CONTENTS
• 项目与项目管理基础 • 项目管理核心知识体系 • 项目管理工具与技术 • 项目管理实践与案例分析 • 项目管理挑战与未来发展
01
CHAPTER
项目与项目管理基础
项目定义与特性
01
项目定义
02
项目是一种临时性工作，具有 明确的目标、预算和时间表， 旨在产生独特的产品、服务或
结果。
03
项目特性
04
项目具有明确的目标、独特性 、临时性、逐步完善的特点。
项目管理定义与流程
01
项目管理定义
02
项目管理是对项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程进行 的管理，确保项目能够实现预定的目标。
李娜——TTT企业内训师培训——建立有效的项目团队
建立有效的团队关系，注重团队满意度，坚持百分之百/百分之十原则。
讲师链接：/jiangshi/lina/一般情况下，团队成员之间就共同工作过。
项目经理需要了解的就是以前的老问题是否已经被解决，而大家的主要工作是把目标集中到团队建设中来。
现实生活中很多项目经理在参加了正式的培训或者研讨会之后，对团队建设被提到这样的高度感到惊讶。
如果想要在一个紧凑的时间框架内交付出高质量的产品，团队建设必不可少。
但是，糟糕的项目管理习惯以及培训的缺乏又在另一方面阻碍着团队建设的完成。
这使得团队中对管理者包括项目经理的负面情绪暗暗滋生。
“项目”往往代表着超长的工作时间和严峻的形势。
大多数项目团队接手的是一大堆工作、一个时间表、一个严苛的预算以及要完成的任务清单。
没有人给她们机会弄明白影响项目的各种因素，也没有人问他们对于目前的工作计划有什么意见。
导致团队成员的工作热情受到打击，对项目成败变得漠不关心。
一个成功的项目经理不仅能意识到团队的价值，也能够和团队成员建立一个良好的沟通，让他们明白组织认可他们的价值，并且尊重他们。
建立团队关系首先，就是要听取团队成员的意见。
不管项目经理一开始得到的是怎样的信息，他第一步应该是听取团队成员的反馈和建议，以确保项目计划的可行性。
计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。
在取得团队的建议后，就应该持续鼓励他们作出反馈。
这与项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，同时也就意味着你要经常检查团队的工作，知道他们进行到哪里了以及将要完成哪些工作，并且在他们有需要时提供帮助。
经常问团队成员问题，并且从他们那寻求真实的答案非常关键。
问工作进度问题能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。
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项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
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项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
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学习项目管理的意义
考试
应用
项目管理不但要热起来，还要用起来！
二、项目与项目管理
以下哪些是项目？
• 每天接待客户的投诉？ • 接待并解决王五的投诉？ • 信息系统的开发与维护？ • 信息系统的开发？ • 信息系统的维护？
项目的含义
• 项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 • 一次性
项目管理！
美国Standish集团在1994年对 8 400余个项目的研究表明： — 16%的项目实现了其目标 — 50%的项目需要补救 — 34%的项目彻底失败
如何看待项目管理？
• 看作是完整的一套工作流程。
立项、计划编制、执行、控制和结束收尾
看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。
职能化管理 矩阵化管理 项目化管理
PMBOK C-PMBOK
PMP C-NCB
IPMP的四个级别
• 项目管理作为一门学科出现的标志
— 1984年美国Western Carolina大学正式设
立了项目管理硕士学位。其 毕业生常常比 MBA 更受到各大公司的欢迎。 • 三大热门管理学科教育：
MBA —工商管理硕士 MPA —公共管理硕士
项目管理
李娜 内蒙古工业大学管理学院
课程名称： 项目管理 主讲教师： 李 娜 课程周期： 5-15 晚9-11节 19:00-21:50 成绩考核： 平时30%+期中考核30%+期末考核40%
一、时代背景
现代管理的两个热点
战略管理
项目管理
为什么？
• 为什么有那么多的豆腐渣工程?
献礼工程（进度） 偷工减料（成本） 层层转包（采购）
项目的分类
分类依据
项目分类
项目规模 大型项目、中等项目、小项目
复杂程度 复杂项目、简单项目
项目结果 结果为产品的项目、结果为服务的项目
所属行业 农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目
用户状况 有明确用户的项目、无明确用户的项目
项目阶段和生命期
• 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 • 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）
和国防安全的重大科技与建设项目，
越要实施严格的科学管理，始终注重
பைடு நூலகம்
质量管理；越是高科技，越要加强管
理，讲求质量和效益，这样才能取得
成功。
——江泽民
——节选自《在表彰为研制“两弹一星”做出突 出贡献的科技专家大会上的讲话》
信息化，不能搞形象工程，不 能搞没有效益的信息化，不能为了 信息化而信息化。
——朱镕基
启动 计划 执行 控制 收尾
• 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 • 子项目也可以具有不同的项目生命周期。
国防项目生命期示例
建筑项目生命期示例
医药项目生命期示例
软件开发的生命期
软件开发的瀑布模型
进行网 络规划
做土建 准备
电信 实施
电信网络工程
交 规划 书
准备 完毕
找 站
土建 实施
获得 站址
一次性不意味着项目历时短。 项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。
• 建造人民英雄纪念碑。
市场机会稍纵即逝——一次性 项目团队的临时性。
• 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ • 渐进明细
厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计
Project与Operation比较
• 共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
• 1984年云南鲁布革水电站是我国第一
个聘用外国专家，采用国际标准应用 项目管理进行建设的水电站。
• 大亚湾核电站工程
• 各种航空、航天项目的实施
• 1965年，国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。 • 我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员
会”，并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教 授亲自创建的 “ 统筹法－优选法学会”。 • IPMP考试（A,B,C,D）
• 作业：请各组组长与班长一起形成最终系列模板，23 日之前上交。
项目干系人（Stakeholders）
与项目有利害相关的人或组织
项目经理 顾客或用户 项目团队 项目发起人（Sponsor） 其它的利害相关者
项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。
项目的里程碑
通过 验收
初步 开通
系统 集成
最后 开通
练习
• 根据项目定义和项目特征，找出你曾做过的项目， 看它是否符合项目定义。
• 列出你所做项目的阶段，得出各行业项目的阶段 模板。
• 分组进行，每组给出2个以上行业项目的归纳。
总结
• 项目意识 • 项目团队意识 • 项目管理意识
进度意识 质量意识 分工意识 层次意识 实用意识
项目管理成为潮流
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从
最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、 通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、 金融业等行业甚至政府机关等众多领域。
— 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国 内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。 项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建 筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空 航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等
启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； • 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
• 1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球 最大的项目管理组织
— 近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有 若干分支机构。
—PMP考试
常见的项目管理研究机构
项目管理机构
英文简称 知识体系 认证体系
国际项目管理协会 IPMA
ICB
IPMP
美国项目管理学会
中国项目管理 研究委员会
PMI PMRC
• 看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
范围、时间、费用、质量 人力资源、沟通、风险、采购、综合
项目管理的精髓
系统
受控
项目管理的问题
客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？
• 为什么银行的贷款收不回来？
风险管理
• 为什么那么多的信息化项目都失败了？
骨干跳槽、调动（人力）） 需求经常变动（范围）
热？真热！
• 项目管理培训热 • 项目管理证书热（PMP） • 项目管理软件热
“我们的企业要两条腿走路， 一个是科学技术，一个是项目 管理。”
——华罗庚
实践证明，越是关系国民经济命脉