集团公司管控体系设计全解
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团公司管控体系设计方案(续)-)
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
2．持续成功：
保持企业的持续成功，需要根 据业务变化和具体条件变化，不断 地变革产权结构和管理模式，融合 能人和团队的关系，平衡创业的激 情和管理的理性，从专注经营到平 衡经营和管理的关系，从单靠中国 式的人情纽带到并用西方式的契约 关系。
适时适宜地增加管控的理性
稽核
事项:
3.各挡一面
1.实施计划要有清晰 的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领 导和各子公司高层领导必须亲自参与
3.高层管理者必须各当一 面，领导具体的实施举措
集团公司管控体系实施的建议
4.定期检查
5.有效沟通
6.信息系统
4..经常定期地检查进程，由 实施小组向集团董事长和高层管 理者汇报
5.改革过程会遇到方方面面的阻 力，因此有效的对内、对外沟通非 常重要
6.可以建立相关管理信息 系统，以提供检查业绩所需 的信息
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
1．产权基础： 产权是基础，产权明晰和多 元化之后还需要管理；能人 至关重要，有了能人之后还 要建立团队；要永远保持创 业的激情，但要适时适宜地 增加管理的理性。
集团管控模式的有效途径
通过三个 途径
实现集团的有效管控
1.解决总分（母子）粗放式 管理，形成系统且必要的方式方法 ；
2.明确重要职能部门在母子 公司之间的归口管理工作；
3.建立有效的纵向、横向沟 通机制；
4.明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集而又团 ，分而又整”集团管理模式。
集团管控体系的构建落实
/总经理个人 指挥和协调
成立集团以
后，集团的核心
Title
集团公司管控体系设计全解
“抓死放乱”的管控悖论
• 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观 念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正 解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临 “一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大 固大矣，强则未必！
“抓死放乱”的管控悖论
• 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而 言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所 谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然 流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之， 根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面 子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰 说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可 谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心， 没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的 管控！
“抓死放乱”的管控悖论
• 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产 生“1＋1＞2”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心 积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在 身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个 师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型 国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为 这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐 视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩 49”正是民企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未 来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手 笔和重头戏。
横向战略的精义
• 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在 目标、政策上的协调统一。在很多集团企业 中，长期存在着具有战略重要性的相互关联， 识别这些关联以及获取关联所带来的战略性 效益是集团公司超越多企业联合体的差别所 在。
集团公司管控的支柱
• 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂 极其丰富的体系，也是一个直接和间接作 用的交互系统。
集团公司管控体系规划
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛 ，巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中 心
人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题，实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运 转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！
集团公司管控架构设计
业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
5
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
沿革
▪ 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。
▪ 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。
▪ 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络 ，联合以谋求更多的发展机会
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系一、引言在现代企业管理中，建立一个健全而高效的管控体系对于集团公司的发展至关重要。
流程和制度的集团管控体系可以确保各个业务环节的规范运行，提高管理效率，降低风险，促进业务的稳定发展。
本文将从流程设计、制度制定、执行监控等方面，探讨如何建立一个高效的流程和制度的集团管控体系。
二、流程设计一个完善的流程设计可以确保企业运营的规范性和高效性。
在建立流程的过程中，需要明确各个业务环节的起始点、终止点，以及各个环节之间的关联和顺序。
在流程设计中，应该充分考虑到集团公司的特点和需要，灵活调整各环节的设置，使之更符合实际情况。
1. 流程目标与流程指标针对每个流程环节，应该明确流程的目标和指标。
流程目标可以指导流程的设计和执行，而流程指标可以用来评估流程的运行效果和改进空间。
目标和指标的设定应该与集团公司的战略目标和业务需求相一致。
2. 流程的标准化为了确保不同业务环节的一致性和高效性，流程的标准化尤为重要。
标准化可以通过设定固定的流程步骤、规定具体的操作细则等方式来实现。
此外，还可以借助信息化工具，如流程管理系统、电子审批系统等，提高流程的自动化程度，减少人为因素对流程执行的干扰。
三、制度制定制度是企业管控的重要基础，它规范了组织内部的行为准则和规则，确保各个环节的协同运行和有效管理。
制度的制定要充分考虑到企业的战略定位和发展需求，同时要与现行法律法规相一致。
1. 制度的分类和架构制度可以按照内容和体系的不同进行分类，如财务制度、人力资源制度、风险管理制度等。
在制度的制定过程中，可以参考国内外的管理经验，结合企业的特点和需求，建立相应的制度体系，确保各个制度之间的协调性和一致性。
2. 制度的建立和修订制度的建立是一个渐进的过程，需要逐步完善和优化。
在建立制度的过程中，可以借鉴行业内的最佳实践，参考相关法律法规和标准，同时充分考虑企业的实际情况和文化背景。
制度的修订应及时进行，以适应外部环境和内部需求的变化。