集团公司管控体系设计方案
集团对区域公司管控体系设计
⊙
合同格式与标准承诺审定
特殊价格批准
○
●
十、售后服务阶段
保修条款审定
●
⊙
○
物业服务内容审定
⊙
●
十一、其他
项目经理任命
项目班子确定
销售班子任免
销售班子考核
项目绩效考核
项目组人员绩效考核
工资
奖金
请假
项目组费用
分金额额度设定
合同
采购合同（分金额额度设定）
广告印刷合同（分金额额度设定）
劳动人事合同
销售合同
费用支付
业务费用（分金额额度设定）
其他（分金额额度设定）
人事
部门经理录用、转正、升降
员工录用、转正、升降
报酬
奖惩
房地产方面权限
一、市场调研阶段
确定项目
●
可行性分析报告
●
○
○
○
申请内部立项
●
二、获取项目阶段
协议方式
合同
●
招标、拍卖方式
●
○
七、工程招标、施工报建阶段
招标文件审定
●
投标单位资质审查
●
确定招标组织
●
施工合同审定
●
八、工程施工阶段
技术交底、图纸会审
●
⊙
施工组织计划审查
●
⊙
现场签证、监理
●
⊙
特种材料采购、设备采购安装
●
⊙
工程量审核、工程款划拨
●
○
工程档案整理
●
⊙
组织内部验收
●
○
⊙
○
政府验收
●
⊙
工程结算
○
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
提升集团运营效率的组织管控方案设计
提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。
这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。
通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。
明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。
二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。
过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。
2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。
例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。
3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。
三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。
2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。
例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。
3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。
四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。
2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。
3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。
五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。
2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
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第三章集团公司管控模式与职能定位设计
30
30
集团公司管控体系框架
母公司
治理 结构
职能 定位
控制 系统
业务 管理
子公司
评估 激励
子公司
31
管控模式（体系）
管 控 模 式 组织 结构 企业 战略 管理 控制 系统
组织定位
目标
权限划分
计划
组织设计 部门设置
监控 流程 制度 考核
控制 要点
委派推荐
参股投资
27
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点 集分权度
市场增长率 集权
市场增长及利润 集权
利润 分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
28
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定 位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
人力资源开发、品 战略、关键资源、运营、 财务、监控、业务研 牌开发、专利/技能 技术、财务、人力资源开 究、价值评估 交换、研发和战略 发、营销 协同
采用正规的财务报告 强制使用统一的服务 / 资 管理协同效应，强 ，设定最低业绩指标 源，总部管理层深入指导 化战略实施，进行 ， 表现不佳的子分 各子分公司的日常生产运 干预 公司将被放弃 营 公司收购的技能，尽 引导、综合管理技 较高的综合战略技能，注 全力达成交易的企业 能、公司间/不同业 重解决主要问题并建立流 家精神 务间的协调能力 程制度 “无论我们在哪儿工作， 我们属于同一家公司” “我们可以互相学 “我们能够在我们的核心 “每个人都是在为自 习” 领域最出色地管理任何业 己工作” “我们可以互相帮 务” 助” “我们相信总部会提供最 好的资源支持”
运营管理型
通过总部业务管 理部门对下属企 业的日常经营运 作进行管理
公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 公司整体协调 成长 下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理
财务控制 战略规划与 控制 人力资源 部分重点业 务的管理 新业务开发
4.共享 管理体系
组合效应
1.可 持续发展
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集团公司管控 需化解的十大矛盾
十大 矛盾
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集团公司管控方面通常 存在的问题
管控 存在的问题
22
全资子公司、绝对控股子公司管控
2
1
3
控制 要点
5
4
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相对控股子公司管控
存在问题 1.由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造 成董事会议而不诀，贻误时机 2.公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题， 相互制衡、牵制，降低公司运行效率 3.双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的 权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生 风险 4.由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难 以有效实施并监控，存在经营风险 5.对子公司的审计职能不能正常有效的实施
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
特 征
实 例
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
金融沙龙 控股集团
母公司设定总体战略 方向，对子分公司的 经营进行详细评估
金融沙龙 互联网集团
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
金融沙龙 水务热力能源集团
商业机密，切勿外传
2016年11月
金融沙龙 2016年11月
思路决定出路 细节决定成败
3
目录 一、风险管理与内部控制的涵义
二、集团公司管控的价值透视
三、集团公司管控模式与职能定位设计 四、集团公司管控的组织保障设计 五、集团公司静态管控体系设计 六、集团公司动态管控体系设计
七、实施集团管控的有效途径与建议
35
不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
金融控股型
战略管理型
运营管理型
集团总部的角色
BU 对子公司日常经营运 作的介入 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
弱
审查战略规划 审查和批准战略规划
24
相对控股子公司管控 控制要点
1 通过外派产权代 表积极参加子公司 重大经营决策，及 时掌握 经营情况 3 争取财务负 责人的委派权 或推荐权
LOGO
2 集团对子公司建立 以资本利润率为核心 的财务指标体系，评 价经营者 的业绩
25
参股公司管控
由于对参股企业不 掌握控股权，无法 控制子公司的 经营活动。
母子公司 关系 人员和技能
共享的基本假设
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不同管理模式下的集团总部定位
管 理 模式
分权和人员配置
金融控股型
战略管理型
运营管理型
财务中心
战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心
战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络
核心功能
投资管理中心
资本运作中心
总 部 功 能
人力资源中心
财务管理
资金预算
战略目标
沟 通 渠 道 权 限 划 分
战略 落实
人力资源
激励机制
集 团 总 部
战略管理闭环
战略 执行
资 金 控 制
信息管理平台
市场 信息 财务 信息 生产 信息 技术 信息 资源 信息
信息管理平台
目 标 控 制
预算管理闭环
下 属 公 司
绩效管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
29
过渡页
4
过渡页
TRANSITION PAGE
第一章 风险管理与内部控制的涵义
5
5
内部控制的涵义
内部控制定义:内部控制是由董事会、管理当局和其他职员 实施的一个过程，旨在为下列各类目标的实现提供合理保证:经 营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。
6
内部控制的涵义
正确理解内部控制涵义：
1.内部控制是融入在企业经营管理活动之中的 一系列行为， 不是一个额外的附加体系 A.内部控制是经营管理活动的一部分
母公司承担战略管 理、投资管理及业 务管理，职能集中 在集团总部 水务热力源能集团 生产经营者 战略控制者 母公司设定总体战 略方向，对子分公 司的经营进行详细 评估
热电联产、 集中供热业务是 公司现金流的主 要来源，是企业 持续增长的基础， 是公司的核心业 务 业务性质比 较单一，管理水 平有较大提升空 间 地域距离不 大，有利于协同 管理
36
每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
管理内容
关注重点
控制手段
适用性
金融控股型
主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门
关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化
财务控制 法律 企业并购
多种不相关产 业的投资活动
分 权
战略管理型
主要以战略规划 进行管理和考核 总部可以视情况 决定是否设置具 体业务管理部门
审计中心
投资管理中心
公关宣传中心 人力资源中心
基本功能
+
总部组织机 构自身的管 理
+
总部组织机构 自身的管理
+
总部组织机 构自身的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结 合
集权
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以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式
根据业务单元的不同战略地位和业务特征，水务热力源能集团应当 定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型 为辅的混合型管控模式
11
风险管理与内部控制的异同
12
风险管理与内部控制的关系
2.内控解决的是合规性、真实性问题。
1.沟通细节上、工作方法上 不断改进。
（2）
风管内 控关系
（1）
（3）
2.内控侧重操作风险
13
风险管理与内部控制的关系
全面风险管理解决的不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题； 不仅要解决当前的问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确 地做事”，关键是还要解决“做正确的事”。全面风险管理解决的是决策的体制 问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全面风险管理 要对结果的好坏负责。
14
风险管理与内部控制的关系
风险管理
企业管理
各项经营管 理活动，如 战略管理、 人力资源管 理、财务管 理、资产管 理等
目标设定 事项识别 风险应对 风险战略 治理结构 组织体系 风险理财
内部控制 控制环境 风险评估 控制活动
内部审计 外部审计
信息沟通
持续监控
15
过渡页
TRANSITION PA团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择
总部定位
管 控 模 式 选 择
分子公司定位
组织设置与部门职责
核心管控流程
关键权责划分，业绩考核
管 控 具 体 内 容
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集团管控体系
集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控
以战略为导向
技术 管理 财务 管理
战略 管理
生产运 营管理
人力资 源管理
审计 管理
管理控制体系
营销 管理
行政 管理
采购 管理