MPA人力资源管理-案例分析报告作业

华南理工大学
案例分析报告姓名
性别
学号
学院人文经管学院
课程公共部门人力资源管理
授课教师
目录
一、案例简介 (1)
1.企业概况 (1)
2.人力资源管理现状 (1)
3.首席员工制度的创立与实施 (2)
3.1创立阶段 (2)
3.2实施过程 (2)
3.3取得效果 (2)
二、案例总结 (2)
三、理论支持 (3)
1.马斯洛需求层次理论内涵 (3)
2.马斯洛需求层次理论解析 (4)
2.1次序不固定 (4)
2.2需求层次理论出发点 (4)
2.3层次由低向高进阶 (4)
2.4需要可分为两级 (4)
2.5与国家情况密切相关 (5)
四、案例分析 (5)
五、实践应用 (7)
“首席员工”制度案例分析报告
一、案例简介
1.企业概况
中信重工原名洛阳矿山机器厂，是我国第一个五年计划期间兴建的156项重点工程之一，目前已经成为中国最大的矿山机械制造企业、中国最大的重型机械制造企业之一。

公司产品远销海外，盈利状况良好。

经过对公司发展战略、新技术研发、核心竞争力培育、企业文化建设、内部管理、公司改制等方面持之以恒和卓有成效的变革和创新，该企业的管理水平、竞争实力和经济效益有了大幅度地提升。

2.人力资源管理现状
中信重工企业拥有一支结构合理、高效精干的员工队伍。

企业认为，提高员工整体素质，着力开展用人机制的改革，引进培养人才，转变“以人为本”重人才的理念势在必行。

“以人为本”的思想体系包括企业即人、企业为人、企业靠人、企业塑人等四大方面，通过调动员工的主观能动性，以实现员工和公司的“双赢”——共同成长。

基于此，该企业实施了一系列用人制度的创新改革，包括实行竞聘制、末位淘汰制等等。

然而，改革期间，一线员工出现了一些消极感知和消极思想的情况，为有效改善这一现状，激励他们的士气成为了一个摆在领导层面前的紧迫难题。

3.首席员工制度的创立与实施
3.1创立阶段
经过长时间地基层实践调研、反复探讨，最终，企业的“首席员工”制度诞生了。

所谓首席员工是指公司各个工种上职业技能、工作业绩处于领先水平，能够发挥引导和典范作用的技术工人，只在一线员工中评选，是公司一线员工的中坚力量，其具有独特的评选机制、诱人的激励力。

3.2实施过程
首席员工的评聘工作是按照严格公正的管理程序进行，评选范围清晰、评聘流程规范、考评标准科学合理。

3.3取得效果
该制度一实施，得到了一线员工的积极拥护和极大反响，他们的工作责任心和学习热情空前高涨，创新积极性显著提高，中信重工企业实现了超常规、跨越式的发展。

二、案例总结
经过上述对案例的回顾，我们不难得到，这是一个成功的描述型案例。

中信重工的“首席员工”制度无疑是一个符合该企业发展需要、增强企业管理水平、促进企业盈利的有效举措。

之所以“首席员工”制度能取得如此显著的效果，原因有许多，择其最重要的一点来说就是，公司在进行决策（制度制定）时相当谨慎，开展了广泛深入的基层调研工作，清楚了解到了来自一线员工的真实需求和想法，这使得制度非常“接地气”，一经实施就得到组织上下的一致认可和追捧。

总的来说，成功的做法归纳起来大致有以下几点：
1.前期调研工作科学合理，基层实践调查尤为重要
2.制度符合员工实际需要，能解决核心问题和主要矛盾
3.制度指导思想正确，实施办法规则清晰
4.制度落实态度坚决，实施过程公正规范
在这里，笔者不做过多赘述，详细分析将体现在报告第四部分中。

三、理论支持
“首席员工”制度的成功，代表着该企业人力资源管理中员工激励工作的成功。

事实是，激励能使一个人产生一种内在的动力，有了这种内在动力，人们就会更积极主动地去工作，并最大限度地发挥自己的聪明才智。

对于中信重工企业而言，一支具有凝聚力、能战斗的优秀员工队伍尤为重要，而这支员工队伍需要一个行之有效的绩效管理体系和形式多样、公平公正的激励体系的土壤来培育。

激励理论根据目前学术上较为普遍的分类，分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等三种类型。

而马斯洛需求层次理论正是内容型激励理论的代表性成果，该理论可应用于对“首席员工”制度案例的分析。

1.马斯洛需求层次理论内涵
马斯洛（A.Maslow）将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求（详见下图）。

2.马斯洛需求层次理论解析
2.1次序不固定
五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

2.2需求层次理论出发点
该理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

2.3层次由低向高进阶
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。

相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

2.4需要可分为两级
五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。

任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。

各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

2.5与国家情况密切相关
马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。

在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

四、案例分析
对于“首席员工”制度案例而言，马斯洛需求层次理论在其中得到了较好的应用。

第一，企业决策层开展的前期调研工作充分且科学合理，且深入到基层（一线员工）进行了实践走访调查，真正了解到了员工的实际需要。

事实上，这是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。

在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。

因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

第二，企业领导在了解一线员工需求的基础上，制定的“首席员工”制度非常贴合其实际需要，是一种荣誉激励法，能有效地解决目前中信重工企业所存在的核心问题和主要矛盾。

具体来说，该企业的年轻工人认为“当工人没奔头”，因此责任心不强、积极性不高、磨洋工、混日子的大有人在，主动去学习业务、钻研技术的热情下降，不少技术工种甚至后继乏人。

这一情况说明，企业未能满足一线员工的“自我实现”的需要。

即使是基层员工，在满足低层次需要（生理需要、安全需要、爱的需要）后，也会追求高层次的需要（尊重需要、自我实现需要）。

在企业中的地位、名次、荣誉、权力、责任都是员工追求的目标，甚至一个能发挥个体特长的环境，一份具有挑战性的工作，都会极大地激发员工的积极性。

“首席员工”制度的设立，则很好地满足了一线员工受尊重的需要以及自我实现的需要。

正如该公司的总经理任总所言：“首席员工制度会充分肯定一线员工的价值和对公司发展的贡献，能激发他们的自豪感和创造激情”。

第三，中信重工企业制定的“首席员工”制度，实施办法及规则清晰、
明确。

根据案例材料可知，该制度的评聘办法规范、严格。

首先是具有明确的评选范围，只针对某几类主要专业技术工种（岗位）上的一线员工进行评选。

其次，制度规定“首席员工”必须履行其岗位诚信的基本职责和要求，有突出的工作业绩。

再者，评聘流程规范化，评分指标和标准科学合理。

最后，奖励细则清楚明了，能给予获评者极高的荣誉和物质待遇。

第四，企业在实施制度的过程中，落实态度坚决，且实施过程公正规范。

也就是说，企业在管理控制的工作上完成较好。

五、实践应用
通过上述对中信重工企业“首席员工”制度的深入分析，于自身工作而言，具有一定的启示和借鉴。

笔者目前被委派担任驻村“第一书记”，组织管理（人力资源管理）是一项重要的工作内容。

如何解决村组织软弱涣散等不良问题，提高组织纪律性，增强组织成员工作积极性，提高组织工作效率等都是需要考虑的问题。

因此，作为组织领导者，可学习、借鉴案例中的荣誉激励法，提升自身的批评与表扬的艺术，并深入地了解下属的不同层次需要，并集中有针对性地满足其需要，
以提升组织成员的满意度，激发他们更加积极主动地去进行村委管理工作。

举例来说，可满足组织成员受尊重的需要，充分承认并肯定其工作绩效；满足组织成员自我实现的需要，可根据其不同特长、兴趣来安派相应的工作，最大限度地发挥其个人才能等等。