如何有效管控分公司
分公司的运营管理制度
分公司的运营管理制度一、组织结构与职责分公司应明确组织架构，包括总经理、财务部、人力资源部、市场营销部、客户服务部等关键部门。
各部门职责明确，形成高效的工作流程。
总经理负责全面工作，确保分公司目标与总部战略保持一致；财务部负责资金管理与风险控制；人力资源部负责员工招聘、培训与考核；市场营销部负责市场调研、产品推广与销售；客户服务部负责售后服务与客户关系维护。
二、财务管理分公司应建立严格的财务管理制度，确保资金的合理流动和有效监控。
所有财务活动必须遵守国家法律法规，并接受总部的审计与监督。
定期进行财务分析，以评估经营效益和预算执行情况。
三、人力资源管理人力资源是分公司运营的重要资产。
分公司需建立完善的招聘、培训、考核与激励机制。
招聘时要确保人才的质量与岗位的匹配度；培训要注重提升员工的专业技能和团队协作能力；考核要公平、公正，激励要及时、有效。
四、市场营销策略分公司应根据当地市场特点，制定切实可行的市场营销策略。
包括产品定位、价格策略、促销活动和渠道建设等。
同时，要注重品牌建设，提高品牌影响力。
五、客户服务与关系管理优质的客户服务是提升客户满意度和忠诚度的关键。
分公司应建立完善的客户服务体系，提供专业、及时的服务。
同时，要通过各种途径收集客户反馈，不断改进服务质量。
六、风险管理与应对分公司在运营过程中可能会遇到各种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
必须建立风险评估和应对机制，定期进行风险排查，制定应急预案，确保在遇到突发事件时能够迅速有效地应对。
七、信息技术支持随着信息技术的发展，分公司的运营管理越来越依赖于信息系统。
分公司应建立健全的信息技术支持体系，包括数据管理、网络安全、业务系统等，以提高工作效率和决策质量。
八、持续改进与创新分公司要保持竞争力，就必须不断创新和改进。
鼓励员工提出创新意见和改进建议，定期评估运营流程和管理方法，寻找优化空间，实现持续改进。
总结：。
直营分公司管理制度
直营分公司管理制度
制定清晰的组织结构至关重要。
在分公司的管理体系中，应明确划分各部门职责，并建立起有效的沟通机制。
例如，可以设立区域经理职位，负责协调总部与分公司之间的工作，并监督分公司日常运营。
同时，通过定期的会议和报告制度，保证信息的畅通无阻。
财务管理是分公司管理的重中之重。
范本中应包含详细的财务流程和审计机制，确保每一笔支出都有据可依，每一项收入都能准确入账。
建立预算管理制度，对分公司的收支进行严格监控，既可以避免资金滥用，也有助于提高资金使用效率。
再来，人力资源管理同样不可忽视。
分公司的员工招聘、培训、考核及激励机制都应与总部保持一致性。
在此基础上，根据地方特色和实际需要，适度调整人力资源政策，既能吸引优秀人才，又能提升员工的归属感和工作积极性。
客户服务和满意度也是衡量分公司管理成效的关键指标。
管理制度中应包含客户关系管理的具体措施，如定期收集客户反馈、建立快速响应机制等，以提升服务质量，增强客户忠诚度。
风险管理也是分公司管理制度中不可或缺的一环。
范本应涵盖风险评估、风险预防以及应急处理方案等内容，确保分公司能够在面对不确定因素时，迅速做出反应，最小化潜在损失。
一份优质的直营分公司管理制度范本，应当围绕组织结构、财务管理、人力资源、客户服务和风险管理等关键领域展开，旨在为企业提供一套系统化、标准化的管理框架。
通过这样的范本，企业不仅能够确保分公司的高效运作，还能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
分公司帮扶与管控方案
分公司帮扶与管控方案引言在企业的发展过程中，分公司作为具有一定地方特色的企事业单位，扮演着非常重要的角色。
然而，在实际操作中，由于分公司的规模和地域特点，其帮扶和管控的难度也随之增加。
为了确保分公司的健康、稳定发展，需要全面、科学的分公司帮扶与管控方案。
帮扶方案组织结构•设立有专门的分公司管控中心，主要负责对分公司的帮扶和管理。
•确定由总公司和分公司统计干部（原则上均按照总公司的干部任命标准，分公司现有管理人员也可按照总公司标准考核），组成的管理团队，确保帮扶部门的专业性和经常性。
帮扶内容•定期走访各分公司，对分公司的重点业务和项目进行指导和帮扶。
•对分公司的财务、人事、保密等重点部门进行专业指导，确保各项制度的落实。
•对分公司的客户资源进行调查，及时发现和解决问题，加强客户关系维系。
•对分公司的人才培养进行指导和帮助，加强人才队伍建设。
帮扶效果评估根据帮扶任务书，定期对分公司的营业收入、净利润等各项数据进行分析评估，及时发现问题并采取措施纠正，确保分公司的健康、稳定发展。
管控方案重点部门管控•对于分公司的重点部门，如财务、人事、保密等，设置专门的监控人员，对业务操作过程进行跟踪和监管。
•对于分公司的人员考核和奖惩机制进行规范设置，精准对接业务发生的变化，确保分公司的业务风险可控。
系统监测数据•通过客户、业务、物流等多个方面的数据，对分公司的业务进行监测，及时发现和处理异常情况。
•建立专门的信息汇报系统，实现分公司向总公司的即时汇报。
风险控制机制•设立完善的风险控制机制，对分公司的业务及时发生的风险情况进行有效应对，确保企业财务和客户资产的安全。
•对于重点项目实行专项风险防范，实时记录全流程的风险控制和确保高风险事件发生时，能及时进行应对措施。
总结分公司与总公司之间，在帮扶与管控方面存在着很大的误区和难点。
本文围绕分公司的特点，提出了科学、有效的帮扶和管控方案，目的是确保分公司能够在不断发展中，提升自身的竞争力和经济效益，同时为企业的快速发展提供有力支撑。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
分公司基本管理制度
分公司基本管理制度制度的核心在于明确权责。
分公司的管理应当建立在清晰的职责分工之上。
总公司与分公司之间的关系要明确界定，确保决策流程和执行效率。
例如，总公司负责制定总体战略方向，而分公司则在此基础上负责具体的执行和管理。
这样的分工既能保证集团战略的统一性，又能赋予分公司必要的灵活性。
财务管理是分公司管理的重中之重。
制度中应包含详细的财务管理办法，如资金调拨、预算控制、成本核算等。
通过建立健全的财务报告体系，确保分公司的资金使用符合集团的整体利益，同时也能及时发现并解决可能出现的财务问题。
再次，人力资源管理同样不可忽视。
分公司需要根据当地市场的实际情况，制定合理的人员招聘、培训、考核和激励机制。
这不仅有助于吸引和保留人才，还能激发员工的工作积极性，提高整体工作效率。
业务管理也是制度中的关键部分。
分公司需要依据集团的业务指导原则，结合当地市场特点，制定出切实可行的业务发展计划。
同时，还应建立起有效的业务监控和评估机制，确保业务目标的实现。
在运营管理方面，制度应当涵盖日常运营的各个方面，包括但不限于客户服务、供应链管理、物流配送等。
这些运营活动直接关系到客户满意度和企业品牌形象，因此必须严格按照既定标准执行。
风险管理也是分公司管理制度中不可或缺的一环。
分公司需要建立风险预警和应对机制，包括市场风险、法律风险、操作风险等，以保障企业的稳定运行。
分公司的基本管理制度应当全面覆盖权责明确、财务管理、人力资源、业务管理和运营管理等多个方面，同时建立起有效的风险控制机制。
只有这样，分公司才能在激烈的市场竞争中保持活力，为集团的发展贡献力量。
在实际操作中，每个企业都需要根据自身的实际情况，对上述管理制度进行适当的调整和完善。
制度的生命力在于执行，因此在制定制度的同时，还需要建立起严格的监督和执行机制，确保每一项规定都能得到有效落实。
分公司财务管控办法
分公司财务管控办法标题：分公司财务管控办法摘要：分公司作为一个独立的法人实体，在现代企业经营管理中扮演着重要的角色。
为了保证分公司的财务运作和管控能力，制定并执行一套有效的分公司财务管控办法是至关重要的。
本文将从概念解析、制度建立和执行实施三个方面来介绍分公司财务管控办法的基本原则和具体步骤。
一、概念解析分公司财务管控办法是指为了确保分公司财务活动的合规性、可靠性和高效性而制定的一系列规章制度和管理方法。
其目的在于规范分公司的财务运作，确保财务数据的准确性和真实性，为管理决策提供可靠的财务信息基础。
二、制度建立1. 财务管理职责划分：为了实现有效的分公司财务管理，需要明确分公司各级管理人员的财务职责，并建立健全相应的职责制度。
包括财务主管、出纳人员和财务分析师等岗位的职责划分与工作流程。
2. 财务制度建设：分公司应制定并严格执行一整套完善的财务制度，包括财务核算制度、财务报告制度、财务审核制度等。
这些制度需要根据分公司的经营特点和业务需求进行设计，确保按照公司整体的财务战略目标进行执行。
3. 财务信息化建设：在现代企业管理中，财务信息化已成为不可或缺的重要部分。
分公司应建立财务信息系统，包括财务软件、数据库和财务管理平台，以实现财务数据的集中管理和自动化处理。
三、执行实施1. 内部控制体系：分公司应建立健全的内部控制体系，确保财务活动的合规性和安全性。
包括财务流程管控、资金管理、财务报告审核等方面的控制要点，以及员工行为准则和内部审计等。
2. 财务风险管理：分公司应对财务风险进行评估和管理，建立风险预警机制和应急处置措施。
例如，将资金周转、信用风险和汇率风险等因素考虑在内，制定相应的风险管理策略。
3. 财务监督与审计：公司总部应对分公司的财务活动进行定期监督与审计，确保分公司遵循财务管控办法的执行。
审计结果将被用于监督和改进分公司的财务管控办法。
结论：分公司财务管控办法的制定和执行对于确保分公司财务运作的规范性和高效性至关重要。
分子公司运营管理制度
分子公司运营管理制度一、组织结构与职责划分明确分子公司的组织架构，以及各部门、岗位的职责范围，是保证运营有序进行的基础。
每个部门应当依据集团公司的整体战略，制定具体的职责说明书，并定期进行评估与调整。
二、决策机制与流程分子公司需建立清晰的决策机制，包括日常运营决策和重大事项决策。
日常运营决策可授权给子公司管理层，而重大事项则需上报至母公司审批。
所有决策流程应文档化，并通过适当的信息系统进行支持。
三、财务管理与审计财务制度的规范化是确保资金安全、提高资金使用效率的关键。
分子公司应遵循集团的财务管理规定，实行统一的会计政策，定期接受内部或外部审计，确保财务数据的真实性和准确性。
四、人力资源管理人才是企业发展的核心资源。
分子公司应制定合理的人力资源规划，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等，以吸引和保留优秀人才，提升团队的整体素质和工作效率。
五、业务运营与监控分子公司需根据市场变化和客户需求，不断优化业务流程。
同时，应建立有效的业务监控系统，对关键业绩指标进行跟踪，及时发现问题并采取措施进行调整。
六、风险管理与应对风险管理是企业管理的重要组成部分。
分子公司应识别潜在的运营风险，包括市场风险、法律风险、技术风险等，并制定相应的预防措施和应对策略。
七、信息技术与数据保护随着信息技术的发展，数据已成为企业的重要资产。
分子公司应建立健全的IT管理体系，保障信息系统的稳定运行，同时加强数据保护，防止信息泄露和滥用。
八、合规性与社会责任分子公司在追求经济效益的同时，也应承担起社会责任，遵守相关法律法规，实现可持续发展。
还应定期对外发布企业社会责任报告，增强公众对企业的信任和支持。
分公司管理制度总则
分公司管理制度总则第一章总则第一条为了规范公司分公司的管理行为，维护公司整体利益，提高公司分公司的经营效率，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司下设的所有分公司，在分公司内具有约束力。
第三条分公司是公司在国内设立的具有独立法人资格的经营单位，独立承担利润责任和风险。
第四条分公司应当遵守公司总部的政策、决议，服从总部的管理，发挥所在区域的经营优势，实现公司整体利益最大化。
第五条分公司应当按照公司总部的指导方针，制定年度经营计划和预算，并在全年进行落实和考核。
第六条分公司负责制定组织结构和制度流程，明确各部门职责和权限，确保内部运营的高效性和协调性。
第七条分公司应当根据公司整体战略和市场情况，不断调整业务方向和产品结构，更好地适应市场需求。
第八条分公司应当遵守国家法律法规，依法纳税，遵循合规经营原则，保证经营行为的合法性和规范性。
第九条分公司应当建立健全的内部控制和风险管理体系，及时发现和解决问题，确保经营风险的可控性。
第十条分公司应当加强员工培训和队伍建设，提升员工素质和技能，确保人才梯队的健康发展。
第十一条分公司应当积极履行社会责任，关心员工福利，关注环境保护，促进可持续发展。
第十二条分公司应当定期向公司总部提交经营情况报告和财务报表，接受总部的监督和检查。
第十三条分公司应当加强内部沟通和协作，形成团结合作的工作氛围，提高整体绩效。
第十四条对于违反本制度规定的行为，公司总部有权采取相应措施，包括警告、罚款、停职、降职、辞退等。
第十五条本制度的解释权归公司总部所有，经总部审批可对其进行修改和更新。
第十六条本制度自公布之日起生效，之前发布的相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
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如何有效管控分公司
集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类：
1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。
2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。
3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。
由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。
一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。
以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：
1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。
因此集团总部必须要求各分子公司定期将工作情况、重大事件和经营管理问题通过分子公司管理者的报告、以及数据表格呈现给集团总部。
集团总部尽可能的建立自己的信息平台，确保各分子公司的第一手资料能够及时传递给集团总部。
2、巡视制度：为保证所掌握资料的准确性以及对具体情况的整体实时把控，集团总部应该定期或不定期的派总部高层管理人员和分管职能部门负责人对各分子公司进行巡视检查，与各分子公司经营管理层进行沟通，了解经营管理过程中的问题，以及在各分子公司执行绩效考核体系的进展情况，可以安排巡视人员出席分子公司管理层的一些重大的会议等掌握分子公司的整体情况。
3、定期沟通制度：通过日常汇报制度和巡视制度，集团总部已经掌握了各分公司的实时资料和准确的情况，因此安排集团总部高管人员与分子公司的主要负责人进行定期沟通，从而保证了总部反馈的实效性，且能对各分子公司现阶段经营管理问题和下阶段的进展计划进行实时指导，及时解决实际问题，整体上提高管理效率。
4、定期述职报告制度：集团总部可以结合以上了解的经营管理情况和绩效考核体系的执行情况，实行分子公司的定期述职报告，集团总部可以每半年度召开一次分子公司的述职报告会，通过述职报告会，各分子公司的经营管理层向集团公司供职，并接受集团公司高层管理人员和绩效管理委员会的质询，及时发现经营管理过程中的问题，并提供反馈。
二、各分公司调整绩效考核的侧重点，不为考核而考核。
在结合各分子公司具体情况的基础上进行考核时，应该注重绩效考核的侧重点，明确绩效考核的实质强调的是考核过程而不是最后的考核数据结果，通过对考核全过程的管理，实现对人的管理，从而提高经营管理的成功概率来提高分子公司的业绩。
因此绩效考核应该注意以下三个侧重点：
1、绩效考核是集团公司实现对分子公司整体工作过程的控制，而不是奖优罚劣的行政手段。
绩效考核侧重点是为了实现集团总部对分子公司员工工作情况和工作问题解决的过程控制，在对员工实施绩效考核时，及时发现工作过程中遇到的问题，并及时汇总上报，并通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使得上级能准确掌握从而使其保持在一定范围内和界限内。
绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。
绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。
如果绩效考核被看成了只是奖优罚劣的行政手段，按照这种思想指导去操作绩效考核，就会造成绩效考核只关注员工的工作最后的数据结果，根据这些硬性的结果定出奖罚措施，不仅没有起到绩效考核对工作过程的控制，仅仅只是对员工工作结果的评分，最终会出现为考核而考核；而渐渐地员工也会以这种思想去看待绩效考核，就会出现为获取考核高分，采取各种手段，甚至会出现拉帮结派，不正常的人际关系也会滋生，最终，绩效考核就会成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨恨的集中点。
因此分子公司的绩效考核侧重于提升整体员工的自身价值，实现集团总部对分子公司的控制，以反映整个集团的运营情况。
2、绩效考核是通过提高各子公司员工的自身价值来提高整个集团的效率，而不是淘汰
平时表现不好的员工。
绩效考核是通过考核的结果呈现出员工平时工作的好坏，从而作为员工下一步工作状态改进和效果提高的参考性建议，因此对于绩效表现好的员工，不止是对以往工作成果的肯定，也是对以后工作进行鼓励，从而达到优秀员工自身价值提升的目的；对于绩效考核得分不高的员工，考核结果是一种警惕，从而为员工自己去找寻自身问题提供参考和指导性建议，以使得其工作得到改善，最终也是为了实现员工能力和价值的提升，从而改善之后工作的绩效；对于个别考核结果屡屡不合格的员工，也要根据具体情况分析其是否适合进行一些在岗培训来提高工作能力还是通过调岗使其更适应其他工作，只是对于一些很极端的员工才会考虑降职或辞退等淘汰措施。
因此各分子公司在执行绩效考核反馈时要以提高员工的自身价值为侧重点，这样才能提高整个集团的运行效率。
3、绩效考核的结果反馈不应该只停留在员工层面，更应该作为经营管理者的工作总结。
绩效考核的结果通过管理者或是绩效考核者反馈给员工时，自身也应该进行管理工作的总结，绩效考核不是简单的考核员工的表现，更是对管理者和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结，管理者可以通过绩效考核结果调整员工的绩效计划，通过适当地变换绩效沟通方式达到上下一致的效果，以便确保绩效考核结果的有效反馈。
在此基础上所进行的绩效反馈与提高，才能找出绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
三、根据集团战略目标，联系各分子公司的实际情况，进行绩效管理。
在设置绩效考核指标时要以集团战略目标优先，并结合各分子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行绩效考核时要有所差别，避免集团总部对各分子公司考核体系设置的一刀切现象的出现，集团总部要充分运用绩效考核结果，使得绩效考核结果对个分子公司的管控具有导向性。
1、绩效考核指标是分解集团的战略目标，并结果各分子公司的具体情况而提取的。
绩效考核指标是通过分解集团的战略目标，根据各分公司最主要的工作职责和阶段性重点任务，体现集团公司在不同模块和目标市场的战略差异，比如集团通过统筹各分子公司的战略差异，汇总各分子公司的经营业绩增长计划，对于可能处于战略收缩和战略增长阶段的分子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也是不同的。
2、绩效管理流程公开透明、稳定规范并且可操作性强。
集团在贯彻绩效管理制度时，要动员所有分子公司的参与，以保证各分子公司的员工对于绩效管理的要点和要求都有了很明确的了解，例如可以在绩效新制度实施前，召开绩效考
核的动员大会，要求各分子公司对绩效考核制度进行学习，并提供学习的反馈，这样整个集团上下都对绩效管理制度进行了了解和学习，从而提高了其实行的公开透明程度，也避免了在绩效管理后期出现对绩效考核制度模凌两可的现象从而阻碍绩效考核的开展；另外绩效考核制度一旦建立就不要频繁变化，保证绩效考核的稳定性，避免因某些临时的变化导致各分子公司的员工出现无所适从，最终应付了事；再者绩效管理的流程要完善，保证可操作性，每次分子公司的绩效考核都能得到集团总部的有效沟通和反馈，以保证分子公司明确其考核细节，从而根据考核结果改进工作。
3、充分运用绩效考核结果，对分子公司的管控起到很好的导向作用。
绩效考核结果要形成明显的差异，不能出现干好干坏一个样，各分子公司的考核结果没有拉开差距，考核过程流于形式，如有些管理者在进行考核和评价时，没有运用科学的方法和有效的流程，知识凭着感觉给分，最终就会出现绩效结果平均分布或是每个分子公司都得到了奖励，没有大奖也没有重罚。
这样就不利于集团公司利用绩效管理和考核这个指挥棒来进行管控，不利于指挥各分子公司向着集团公司的战略方向努力；而各分子公司会缺乏明确的奋斗目标和长期的方向，走一步看一步，有些分子公司为了短期的利益，不惜牺牲集团的长远利益和集团的核心价值，而一味的追求收入、产量等，如不计价格，不管成本和费用，只为争夺业务市场，最后可能丢失了集团的目标客户，盲目扩张的同时产品并没有太多盈利。
总之，集团公司要想通过设置健全的绩效考核体系来达到有效管控各分子公司的经营管理情况，通过设立日常汇报制度、巡视制度、定期沟通和述职制度，从而使得集团总部充分掌握各分子公司的实时信息，在实行绩效考核时各分子公司侧重于对员工工作过程的控制以及员工自身价值的提高以及管理工作的总结和改进，从而提高整个集团公司的效益，而绩效管理的整个过程是以集团的战略目标为导向，结合各分子公司的实际情况，设置公开透明、稳定规范并极具可操作性的绩效管理流程，从而更好地起到集团战略目标对绩效管理的导向作用，以此实现对各分子公司经营管理的管控。