职位评价-要素计点法
【要素评价法考核】职位评价要素计点法
1.选择合适的报酬要素
一级要素
二级要素
一级要素
二级要素
知识与技能
因素
1 最低学历要求
责任因素
1 风险控制责任
2 工作经验
2 经济效益责任
3 沟通能力
3 指导监督责任
4 熟练期
4 协调责任
5 专业知识技能
5 工作结果的责任
6工作复杂性
6 法律上的责任
7 创新与开拓能力
努力程度
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
15
只对自己的工作结果负责
230Leabharlann 对所在部门的工作结果负责3
45
对多个所管部门的工作结果负责
4
60
对整个公司的工作结果负责
法律上的责任(60)
指在正常工作中拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小可视签约、拟订合同的重要性和后果的严重性作为判断基准。
1
15
不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约。
2
30
需要偶尔拟定法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
3
45
需要经常拟定法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
4
60
工作经常需要审核各种业务或其他法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任。
一级要素
二级要素
等级
分数
1
15
无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害
2
30
会对身体某些部位造成轻伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害
3
45
对身体某些部位造明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
职位评价方法-要素记点法
1. 方案的设计和应用好肥 时间长，它要求组织必须 首先进行详细的职位分析
2.对于薪酬要素的界定、 等级定义以及点数权重非 配等方面都存在一定的直 观性，并且在多人参与时 可能会出现一件不一致的 现象，这都会增加运用计 点法的复杂性和难度
5.确定各要素及各要素不同等级的点值
（1）确定各报酬因素点数之和，即总点数；
（2）确定各薪酬要素的点值；
（3）确定各薪酬要素不同等级水平对应的 点值
6.评价待评职位
进行实际评估时，评价者考虑被评价职位 在每个既定的薪酬要素上处于哪一个等级， 根据这个等级所代表的点数确定被评价职 位在该薪酬要素的点数。将该被评价职位 的个薪酬要素上得到的点值数相加，即得 到该职位的相对价值。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
3.由于强调了以薪酬要素 为比较基础，并且各要素 权重有所差异，因此恩那 个反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价 值的要素。
缺点
2.6 薪酬要素的数量确定 薪酬要素的数量应当便于管理，应当遵循
择优的原则
薪酬要素可细分为的二级要素
根据《职位技能制试行方案》将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响归纳为技能、 责任、强度、工作条件4项基本薪酬要素。
1.受教育程度。 2.实践经验 3.实际工作能力
1.经济责任； 2.指导责任。
2.4 薪酬要素必须具有高度的可界定性和可衡量性 即该薪酬要素必须能使进行评价的人能够一致性
地得到类似的结果。
2.5 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠
交叉和重叠会使薪酬要素被重复计算，出现歧视 问题。但是交叉和重叠又是不可避免的，因此必 须尽量通过薪酬要素权重的设计来使这样情况的 发生控制在最小程度。
职位评价与衡量-要素计点法
120
监督职责
20
3
72
决策
30
2
72
合计
100
384
9、体育委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
3
90
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
360
10、文娱委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
4
120
监督职责
20
1
24
决策
30
2
72
合计
100
306
六：将所有被评职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
职级
薪点范围
职位
9
561~570
班长（570）
551~560
541~550
8
511~540
7
481~510
6
471~480
团支书（474）
461~470
451~460
5
441~450
副班长（450），学习委员（450）
431~440
4、决策
五级
制定班级的目标发展
四级
决策班级的日常发展
三级
对班级的某些事务进行决策
二级
对班级事务进行商议决策
一级
基本不用决策
三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占权重
报酬要素
报酬要素权重%
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
职位分析方法之要素计点法(完整步骤)
职位评价要素定义表
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种对工作有用的信息。知识能使任职者在一定范围内自主解决一些简单的问题。
身体条件
身体的健康程度及其相关灵活性
沟通
指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工还是相对于客户，所讲究的方法等。
责任
包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责任
权利
指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指挥或支配的力量。
工作压力
指在所处的职位上会面临的各界的要求。包括上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的要求等
工作态度
是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度
自主性
指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么方法，来工作等。
4级
能够较优秀的完成上级布置的相关工作。
3级
能够运用相关的知识及时完成上级的工作。
2级
有一点相关知识，能够单独完成一些简单的工作。
1级
对上级所要求的各种工作，必须要在相关人员的指导下才能完成。
报酬要素（知识）的等级界定
1级
高中毕业及以下
2级
职业高中或中专
3级
大学本科
4级
硕士
5级
博士及以上
报酬要素（工作条件）的等级界定
出纳的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
1
10
责任
25
2
100
20120045-要素计点法-MP公司职位评价
3.选择要素
· 3/40 ·
3.选择要素 要素类别
知识技能
工作责任
要素名称 计算机知识 专业技术知识技能 工作灵活性 工作复杂性 风险控制的责任 工作结果的责任 外部协调的责任 内部协调的责任
指导监督的责任
要素定义
指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程 度为基准。
指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度
2.岗位分析是基础的准备工作，由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，不同岗位之间的呈现相对 价值和关系。依据岗位评价结果，在最低分201分和最高分1000分之间共划分出16个等级，每一级又划为7 档。这样分档方式有利于提高员工工作效率和员工专业技能，并有利于促进企业内的公平，提高员工工作 积极性和责任心。
影响。
有极大风险，一旦发生问题 ，对公司造成的影响不仅不 5
指在不确定的条件下，为保证投
资、资本运作、资产经营、工程
管理及其他项目顺利进行，并维
风险控制的责任
5%
持我方合法权益所担负的责任，
该责任的大小以失败后损失影响
的大小作为判断标准。
指在正常工作状态下，因工作疏
忽而造成成本、费用、利息等额
成本控制的责任 外损失所承担的责任。其责任大
6%
次高低作为判断基准。
指在正常权力范围内所执行的正
式指导、监督。其责任大小根据
所监督、指导的人员数量和层次
指导监督的责任 进行判断。（3个基层员工可以折 5%
合成一个基层管理人员，3个基层
管理人员可以折合成一个中层管
理人员）
· 8/40 ·
损失金额在2000元以上，500 4
0元以下 损失金额在5000元以上，100 5 00元以下 6 损失金额在10000元以上 工作中常做一些小的决定， 1 一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定 2 ，只影响与自己有工作关系 的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人 3 员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策 4 ，但必须与其他部门负责人 共同协商方可。 5 工作中需要参与最高层决策 1 监督、指导3个以下基层员工 监督、指导3－5个基层员工 2 ，或者1个基层管理人员
职位评价程序及要素(要素计点法)
要素计点法第一章相关规定一、样本职位试评价1、选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。
2、基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。
3、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。
4、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。
二、所有职位的评价1、将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。
2、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。
三、建立职位的内部价值序列1、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。
2、按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。
3、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。
四、异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。
申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。
2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。
五、职位评价的运用1、职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。
2、职位评价的结果应用于评估南京交运集团现有薪酬体系结构上的内部公平性。
3、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。
第二章评价要素与标准一、评价要素定义二、评价要素权重与等级分布三、要素与指标解释与分等标准12、监督管理人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量。
（包括直接和间接类别：所要监督和管理的下属3、 职责范围独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。
4．沟通技巧5．任职资格6．解决问题的难度创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术7．工作特征时间：指忙闲程度、均匀程度，出差时间。
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工作复杂性
1
30
2
60
3
90
4
120
5
150
沟通
1
30
2
60
3
90
4
120
5
150
监督责任
1
24
2
48
3
72
4
96
5
120
决策
1
36
2
72
3
108
4
144
5
180
五：运用报酬要素分析评价每一职位
1、班长
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
4
120
沟通
25
5
150
监督职责
20
5
120
2
72
合计
100
306
六：将所有被评职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
职级
薪点范围
职位
9
561~570
班长（570）
551~560
541~550
8
511~540
7
481~510
6
471~480
团支书（474）
461~470
451~460
5
441~450
副班长（450），学习委员（450）
431~440
要素计点法
之
班干部岗位职位评价
班干部岗位职位评价
——要素计点法
步骤一：选取合适的报酬要素
报酬要素名称
报酬要素定义
工作复杂性
工作的麻烦程度及工作量的多少
沟通
班级内部之间及与外部的联系
监督职责
督促及监督工作的进行
决策
确定班级的发展方向及重大事件的解决
二：对报酬要素的等级界定举例
1、工作复杂性
五级
工作非常复杂
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
5
150
沟通
25
4
120
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
450
5、组织委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
4
120
沟通
25
3
90
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
390
6、宣传委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
4
120
监督职责
20
3
72
决策
30
2
72
合计
100
384
9、体育委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
3
90
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
360
10、文娱委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
4
120
监督职责
20
1
24
决策
30
决策
30
5
180
合计
100
570
2、副班长
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
4
120
监督职责
20
4
96
决策
30
4
144
合计
100
450
3、团支书
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
4
120
沟通
25
5
150
监督职责
20
4
96
决策
30
3
108
合计
100
474
4、学习委员
421~430
4
391~420
3
361~390
生活委员（390），心理委员（384），组织委员（390）
2
331~360
体育委员（360），宣传委员（354）
1
301~330
文娱委员（306）
四级
工作很复杂
三级
工作有点复杂
二级
工作简单
一级
工作很简单
2、沟通
五级
负责班级内部与外部的沟通
四级
负责班级与教师的沟通
三级
负责班级内部的沟通
二级
对班级事务进行商议决策
一级
基本不沟通
3、监督责任
五级
对全班各项工作进行监督
四级
对班级的某项工作进行监督
三级
对班级的某些人员进行监督
二级
对自身的监督
一级
基本没有监督
点值
工作复杂性
25
4
120
沟通
25
5
150
监督职责
20
2
48
决策
30
1
36
合计
100
354
7、生活委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
4
120
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
390
8、心理委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
4
120
沟通
25
4、决策
五级
制定班级的目标发展
四级
决策班级的日常发展
三级
对班级的某些事务进行决策
二级
对班级事务进行商议决策
一级
基本不用决策
三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占权重
报酬要素
报酬要素权重%
工作复杂性
25
沟通
25
监督责任
20
决策
30
合计
100
四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
报酬要素
报酬要素等级