要素计点法岗位评价步骤
HR-岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动责质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30 经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15描述。
到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度,如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30 工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件危险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
职位评价方法-要素记点法
1. 方案的设计和应用好肥 时间长，它要求组织必须 首先进行详细的职位分析
2.对于薪酬要素的界定、 等级定义以及点数权重非 配等方面都存在一定的直 观性，并且在多人参与时 可能会出现一件不一致的 现象，这都会增加运用计 点法的复杂性和难度
5.确定各要素及各要素不同等级的点值
（1）确定各报酬因素点数之和，即总点数；
（2）确定各薪酬要素的点值；
（3）确定各薪酬要素不同等级水平对应的 点值
6.评价待评职位
进行实际评估时，评价者考虑被评价职位 在每个既定的薪酬要素上处于哪一个等级， 根据这个等级所代表的点数确定被评价职 位在该薪酬要素的点数。将该被评价职位 的个薪酬要素上得到的点值数相加，即得 到该职位的相对价值。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
3.由于强调了以薪酬要素 为比较基础，并且各要素 权重有所差异，因此恩那 个反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价 值的要素。
缺点
2.6 薪酬要素的数量确定 薪酬要素的数量应当便于管理，应当遵循
择优的原则
薪酬要素可细分为的二级要素
根据《职位技能制试行方案》将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响归纳为技能、 责任、强度、工作条件4项基本薪酬要素。
1.受教育程度。 2.实践经验 3.实际工作能力
1.经济责任； 2.指导责任。
2.4 薪酬要素必须具有高度的可界定性和可衡量性 即该薪酬要素必须能使进行评价的人能够一致性
地得到类似的结果。
2.5 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠
交叉和重叠会使薪酬要素被重复计算，出现歧视 问题。但是交叉和重叠又是不可避免的，因此必 须尽量通过薪酬要素权重的设计来使这样情况的 发生控制在最小程度。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的要紧碍事因素，并采纳一定点数〔分值〕表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评选、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比立法不同的是，要素记点法并不能直截了当得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数〞，最后用增加的“点数-工资〞表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法根基上属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如以如下面图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如以如下面图7类似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：然而要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、解决咨询题、应付责任〕，八个维度，如以如下面图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级不，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级不。
其中这套评估系统的4个因素是指：碍事〔Impact〕、沟通〔Communication〕、创新〔Innovation〕和知识〔Knowledge〕。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也依据自身的特点，产生和开展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，盼瞧能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一局部：责任因素的定义与分级表〔选定一项〕第二局部：任职资格因素定义和分级表。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
要素计点法在岗位评价中的实施流程及要点
要素计点法在岗位评价中的实施流程及要点作者：李毅来源：《经济师》2014年第09期摘要：岗位评价是体现企业内部公平的重要方式，岗位评价结果可应用于企业薪酬体系设计、绩效考核、确定关键岗位、职业规划等管理实践中。
要素计点法是一种较为复杂的量化职位评价技术，文章阐述了该方法的具体实施流程，并指出实施过程中的要点和注意事项。
关键词：人力资源管理岗位评价要素计点法中图分类号：F240 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2014）09-241-02岗位评价作为体现企业内部公平性的一个重要手段在现代人力资源管理中被广泛应用。
岗位评价中的要素计点法由于其量化程度较高、易操作、评分结果应用广泛等优点被管理者的普遍认可。
要素计点法可根据企业实际情况选定需要测评的报酬要素并对各报酬要素进行详细阐述，确定各报酬要素分值，然后按预先规定的衡量标准，对需要评估的岗位的各个因素逐一打分，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
一、要素计点法的实施流程（一）建立岗位评价组由人力资源部门牵头建立岗位评价组，为了便于操作成员不易过多，一般以不超过30人为宜。
岗位评价组成员必须熟悉企业各岗位情况和工作状况，要在各层级员工中选取包括高层管理者、中层管理者和基层员工，以体现测评过程的客观性和公正性。
人力资源部门要提前对岗位评价组成员进行培训，对各实施步骤和要点进行逐一详细讲解。
（二）报酬要素的确定和权重、分值的分配报酬要素一般选择具有普遍代表性、能体现岗位价值的因素。
常见报酬要素有知识技能、监管责任、工作影响与工作职责、工作难度、工作关联、沟通要求、工作环境，每个报酬要素根据企业实际情况可划分为不同的子要素（如表1所示）。
对各要素进行等级划分并进行详细描述，在划分等级时应避免重复交叉内容。
各企业根据战略导向和通过内部调查对报酬要素的重要性分析，对报酬要素赋予权重。
以确定总分为1000分为例，根据各自权重为报酬要素赋予分值，明确子要素分值及各等级的所对应的分值（如表2、表3所示）。
要素计点法
要素计点法
要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构，其操作要点如下。
（1）进行工作分析，选择岗位的评价要素
（2）界定评价要素并划分要素等级
（3）确定评价要素的权重
（4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值
（5）实施工作评价
要素比较法
要素比较法是一种量化的工作评价方法。
在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。
（1）获取职位信息，确定报酬要素
（2）选择典型或关键职位
（3）针对每一评价要素对关键职位进行排序
（4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配
（5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率。
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识 学历
7%
技
人际交往
8%
能 能力
(30%)
专业知识 技能
10%
岗位 工作环境 2%
性质 工作时间 3%
特点 性
可替代性 5%
(20%)
工作复杂
10%
性
各专员岗位等级/分数
招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员
30
45
30
30
80
60
60
60
60
40
80
80
75
75
75
75
5
10
5
5
10
10
30
20
责 领导管 10% 40 任 理责任
法律责 15% 48 (50%) 任
决策责 20% 80 任
得分
24.23
各主管岗位等级及分数
培训主管 绩效主管
18
24
薪酬主管 24
20
40
30
24
36
48
60
80
60
20.655
23.295
21.755
五、对各岗位进行打分评价
• 3.各专员子要岗素位 权重
知 工作经验 5%
岗位 性质 特点
(20%)
工作环境 工作时间性 可替代性
工作复杂性
权重 5% 7% 8%
10%
2% 3% 5%
10%
其等级/分数
5
/ 65
4
/ 80
4
/ 80
5
/
125
3
/ 15
3
/ 30
4
/
80
5
/
五、对各岗位进行打分评价
报酬要素
子要素
权重
岗
内部协调责任
5%
位
领导管理责任
10%
责
法律责任
15%
任
二、各岗位工作说明
• 5.培训专员 （1）协助上级执行培训计划，细化至每周 （2）设计培训课程与教材，联系培训讲师 （3）维护培训场所及设施 （4）协助主管进行培训考核及评估 （5）培训前的各项具体的准备工作，以及上级交给的其他 工作 • 6.绩效主管 （1）完善和执行企业绩效考核制度 （2）与各部门负责人进行沟通，确定各部门各岗位绩效考 核指标，建立公司各部门关键业绩指标库 （3）绩效考核日常工作的开展
40
20
得分
10.6
10.995 12.63 11.67
20
60
20
40
40
80
40
40
五、对各岗位进行打分评价
• 3.各专员岗位
子要素 权重
岗 内部协调 5% 位 责任 责 领导管理 10% 任 责任
法律责任 15% (50%)
决策责任 20%
各专员岗位等级/分数
招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员
12
6
6
6
10
10
10
10
12
12
12
24
20
20
报酬 子要素 权重
要素
1
岗 内部协
5%
6
位 调责任
责 领导管
10%
10
任 理责任
法律责
15%
12
任
决策责
20%
20
任
等级与分数
2
3
4
5
12
18
24
30
20
30
40
50
24
36
48
60
40
60
80
100
五、对各岗位进行打分评价
• 1.人力资源经理
报酬要素
子要素
知 识 技 能
(30%)
工作经验
学历
人际交往 能力 专业知识 技能
和管理体系，组织编写岗位说明书，明确职责
（3）指导其职责范围内的人才招聘和选拔工作 （4）督导培训开发管理工作，制定培训制度 （5）指导和监督绩效管理工作的进行，制定绩 效考核制度 （6）督导薪酬福利管理工作，监督薪酬制度运 行 （7）本部门的日常管理和人力资源梯队建设
二、各岗位工作说明
（8）负责组织进行公司企业文化建设工作
专业知识 10
25
技能
%
岗位 工作环境 2%
5
性质 工作时间性 3%
10
特点 可替代性 5%
20
工作复杂性 10
40
%
等级与分数
2
3
4
5
30
45
60
65
40
60
80
100
40
60
80
100
50
75
100
125
10
15
20
25
20
30
40
50
40
60
80
100
80
120
160
200
四、报酬要素等级与赋分
(50%)
决策责任
20%
综上，人力资源经理岗位得分为31.115
其等级/分数
5
/ 30
5
/ 50
5
/ 60
5
/
100
五、对各岗位进行打分评价
• 2.各主子管要素岗位权重
知 工作经验 5%
识 学历
7%
技
人际交往
8%
能 能力
(30%)
专业知识 技能
10%
岗位 工作环境 2%
性质 工作时间 3% 特点 性
（9）员工关系管理以及人力资源基础工作建设 • 2.招聘主管 （1）制定企业招聘计划 （2）制定、监督、完善企业招聘制度 （3）建立企业人才库 （4）制定规范化的面试流程 （5）进行（或协助相关部门）面试工作 （6）录用人员材料管理
二、各岗位工作说明
• 3.招聘专员 （1）协助招聘主管执行招聘计划 （2）通知应聘人员，并安排应聘人员面试 （3）鉴别应聘人员材料和证件 （4）所有应聘人员材料的管理 （5）发布岗位信息，对应聘简历初步筛选 • 4.培训主管 （1）建立培训体系，制定培训计划，并监督执行 （2）各部门专项培训规划 （3）员工内外部培训的管理 （4）培训总结及效果评估
四、报酬要素及权重
• 1.知识技能 学历 要求 （30%） 工作经验
专业技能
人际交往能力
2.岗位性质 工 作环境
• 3.岗位责任 决策 责任
（50%） 领
导管理责 任
责任
法律
责任
内部协调
四、报酬要素等级与赋分
报酬 子要素 权
要素
重
1
知 工作经验 5%
15
识 学历
7%
20
技 能
人际交往 能力
8%
20
二、各岗位工作说明
• 7.绩效专员 （1）协助主管执行考核制度 （2）每月绩效考核通知、收集与统计工作 （3）负责撰写每月绩效考核运行情况分析报 告 （4）绩效考核资料的归档与保管工作以及借 阅、查询工作。 • 8.薪酬主管 （1）建立完善的薪酬福利制度和体系，并严 格执行
二、各岗位工作说明
• 9.薪酬专员 （1）协助主管执行薪酬福利体系 （2）员工工资、奖金、福利的具体发放及 审核工作 （3）解答员工对薪资、奖金发放的相关问 题 （4）员工对薪酬的改善建议及其反馈 （5）上级交给的其他工作 三、岗位评价方法选择
Sy集团因素计点法岗位评价
——以人力资源部为例
一、标杆部门及岗位
• 由于sy集团部门职位繁多，在这里就以人力资源部为例， 其组织结构如下图：
人力资源经理
招聘 主管
薪酬 专员
培训 主管
培训 专员
绩效 主管
绩效 专员
薪酬 主管
薪酬 专员
二、各岗位工作说明
• 1.人力资源经理 （1）制定部门工作目标、计划和总结 （2）制订人力资源规划，建立完善人力资源制度
可替代性 5%
(20%)
工作复杂 性
10%
各主管岗位分数
招聘主管 培训主管 绩效主管 薪酬主管
60
65
45
45
80
60
80
80
60
80
60
60
100
75
100
100
20
20
30
40
60
20
120
80
60
60
120
120
五、对各岗位进行打分评价
• 2.各主管岗位
子要 权重
素
招聘主管
岗 内部协 5% 18 位 调责任