管理学 复习资料

第一章管理活动管理的定义罗宾斯：管理这一术语是指和其它人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。

•孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。

•法约尔：管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。

•西蒙：管理就是决策。

•我国学者谭劲松：管理学本质是关于组织和组织成员的学问，其核心在于发掘组织和人的价值。

•网上：管理就是做正确的事，然后正确的做事管理者1.谁是管理者管理者是指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

2.管理者的分类1）基层管理者（first line managers)2）中层管理者 (middle managers)3）高层管理者 (top managers)3.管理者的技能1)技术技能运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具能力。

2)人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

3)概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

管理的科学性和艺术性管理具有科学性是基于：• 1 管理具有系统性；• 2 管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的；• 3 作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。

•管理体现其艺术性的一面：1 管理活动中人是核心，而人是各不相同的；• 2 要灵活运用这些知识和管理技能才能实现有效的管理；• 3 影响管理的因素复杂多变，管理要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。

• 4 成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。

泰罗制的基本内容•制定科学的作业方法，标准化。

操作方法，工具、机器和材料，作业环境•科学地挑选和培训工人，使能力与工作相适应•差别计件工资制•计划职能与执行职能相分离对泰勒科学管理的评价•（1）贡献–第一次使管理从经验上升为科学–讲求效率和调查研究–计划和执行相分离•（2）局限性–对工人的看法是错误的–仅重视技术，不重视人–内容窄，局限于车间管理法约尔的组织管理理论–法约尔其人（1841-1925）法国人–企业经营的六活动•技术（生产、制造、加工）•商业（采购、销售和交换）•财务（资金的筹措、运用和控制）•安全（设备的维护和人员的保护）•会计（货物盘点、成本统计和核算）•管理（计划、组织、指挥、协调和控制）–十四条原则–管理的五职能•计划•组织•指挥•协调法约尔•控制小结：古典管理理论的特点•基于“经济人”的人性假设•出发点：经济利益驱动•管理手段：“胡萝卜+大棒”•研究方法：静态研究管理一般过程行为管理理论1.梅奥其人2.霍桑试验1)照明试验（1924-1927）2)继电器装配试验—福利试验（1927年8月-1928年4月）3)大规模访谈（1928-1931）4)绕线组试验—群体试验（1931-1932）3.人际关系学说1)工人是社会人，而不是经济人2)企业中存在着非正式组织3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章道德与社会责任影响管理者道德的因素1.道德发展阶段⏹人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越⏹道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段⏹多数成年人的道德发展处于第4阶段上2.个人特征⏹自我强度(意志、能力和信念因素的影响)一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大⏹控制中心（locus of control)：(个人责任感因素的影响)内在和外在3.结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等4.组织文化⏹强组织文化⏹弱组织文化⏹亚组织文化5.问题强度⏹损害量大小⏹好坏判断⏹损害的可能性⏹损害的滞后时间⏹损害或影响的集中程度⏹受害或受益者与你的心理或社会距离改善管理者道德的途径1.聘用符合组织道德准则的人2.制定和颁布正式的道德准则好的道德准则应当是具体的、明确的，并且内容简短。

3.为员工制定的工作目标应当现实4.对员工进行伦理教育5.对绩效进行全面评价6.建立正式的保护机制7.管理者自己以身作则⏹表率作用“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”⏹奖惩机制第三章决策决策的原则满意原则，而非最优原则（有限理性）⏹在西蒙看来，最优化概念只有在纯数学和纯抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。

认为，一切的决策都是某种折衷，最终的决策都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。

如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。

⏹原因：⏹目标不单一⏹不可能搜寻到所有的信息⏹个人处理信息的能力有限⏹不少决策有时间限制群体决策群体决策的优点⏹1、提供更完整的信息⏹2、产生更多的方案⏹3、增加方案的接受性⏹4、增加合理性群体决策的缺点⏹1、成本较高，效率低下；⏹2、责任不明；⏹3、优柔寡断，议而不决群体决策的方法头脑风暴法（A. F. Osborn ）⏹不允许批评⏹建议越多越好⏹鼓励独立思考⏹补充和完善已有建议▪主持人工作：⏹不断给与表扬和鼓励⏹负责纪录⏹名义小组技术▪讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法▪提交后，依次说明自己的想法，所有想法都记录下来之前不进行讨论▪最后进行讨论⏹德尔菲技术确定问题—写信或用其他方式通知专家—收集综合意见—反馈给各位专家。

第六章计划目标管理将企业的总目标分解成各级目标，部门、小组直到个人，每个人都为分到自己的目标而努力，每个人的目标实现时，组织的总目标就会实现。

目标管理的步骤-目标管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效MBO计划的典型步骤1.制定组织的整体目标和战略2.在经营单位和部门之间分配主要的目标3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现标杆管理（定点超越）标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

第八章战略管理竞争环境分析（行业）⏹ 目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔.波特在1980年提出的五种竞争力量模型（参照教材） 经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）该方法是由波士顿咨询公司提出来的。

该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。

（参照教材） SWOT 分析法第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，⏹ 第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；⏹ 第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略； ⏹ 第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。

公司层战略1、增长型战略（参照教材） ⏹2、稳定型战略⏹ 又称防御型战略、维持型战略。

是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。

⏹ 3、紧缩型战略 ⏹ 又称为撤退型战略、退却型战略。

指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

业务层战略（竞争战略） ⏹ 1、成本领先战略含义：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。

适用条件：市场中有很多对价格敏感的客户实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格比较敏感 购买者不太在意品牌间的差别威胁T h r e a t机会O p p o r t u n i t i e s弱点W e a k n e s s e s优势型’ 利用机会收缩战略 ,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈基本要求：需要较高的生产技术水平具有较高的管理水平2、别具一格战略含义：企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。

特点：可以是产品本身，也可以是附加产品：品牌，技术，外观，服务，营销方式等溢价超出了为别具一格而发生的额外成本需要很强的研发能力、宣传攻势和营销能力集中一点战略含义：企业选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。

特点：集中于某一细分市场目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有吸引力购买者群体之间需求存在差异第十章组织组织设计的任务组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。

1）职务分析与设计(职位设计）：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。

组织设计的原则①专业化分工的原则传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。

现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。

②统一指挥的原则③控制幅度的原则④权责对等的原则⑤柔性经济的原则部门化⏹在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。

⏹部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。

⏹ 1、职能部门化⏹ 2、产品部门化⏹ 3、区域部门化⏹ 4、顾客部门化⏹ 5、流程部门化管理幅度与管理层次1、基本概念管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

管理层次是指从组织最高一级到最低一级的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间的关系⏹在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；⏹在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

2、两种类型：A型优点：便于监督；便于控制；上下级迅速沟通；提供更多的升职机会。

缺点：信息失真度大，传递速度慢；增加了高层与基层之间的沟通和协调成本。

B型优点：信息沟通速度快，失真少；控制少，有利于发挥下属积极性。

缺点：增加了监督和协调控制的难度；缺少了提升机会。

集权、分权与授权1、判断分权程度的标准①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度2、影响因素①组织的规模②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织所处的成长阶段⑤组织的历史与领导的个性3、过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情几种典型的组织结构一、直线制⏹特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构⏹优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确⏹缺陷:领导要求高⏹适于：规模小、生产技术简单的组织二、直线职能制⏹特点:以直线制为基础, 设置相应的职能部门。