绩效管理中权重是什么意思
绩效考核权重是什么意思呀
绩效考核权重是什么意思呀1. 引言绩效考核是现代企业中广泛使用的一种管理工具，它通过评估员工的绩效表现，对其进行奖励或者制定相应的发展计划。
而绩效考核权重是在考核流程中非常重要的一个概念。
本文将详细介绍绩效考核权重的意思和作用。
2. 绩效考核权重的定义绩效考核权重是指根据员工绩效考核体系中不同指标的重要性，为每个指标分配相应的权重，进而确定员工在绩效考核中的综合得分。
权重的分配通常基于组织的目标和价值观，在不同企业和部门之间可能存在差异。
3. 绩效考核权重的意义3.1 提高目标导向通过合理分配权重，可以促使员工将更多的时间和精力投入到组织既定的目标上。
相对重要的指标将获得更高的权重，员工会更加注重这些指标的达成，从而对组织的整体绩效产生积极影响。
3.2 区分重要指标不同的指标对于组织的发展和绩效有不同的影响，一些指标可能比其他指标更为重要。
通过分配权重，可以明确强调和区分出组织最重要的指标，确保这些指标在绩效考核中得到充分关注。
3.3 公平公正绩效考核是评估员工绩效的重要手段，而权重的设置可以在一定程度上确保公平公正。
通过对指标的权重进行客观设置，可以避免主观因素对绩效评价结果的过度影响，减少评价的主观性，提高评价的公正性。
4. 绩效考核权重的确定方法4.1 目标分解法目标分解法是一种常用的确定权重的方法，它将组织的总体目标逐层分解为具体的绩效指标，并根据指标之间的关联程度和重要性，分配相应的权重。
这种方法可以确保权重的确定与组织的目标和战略保持一致。
4.2 专家评估法专家评估法通过组织内外部的专家和领导的意见来确定权重。
这些专家对于组织的绩效表现以及各个指标的重要性有更深入的了解，通过专家评估可以提高权重的准确性和客观性。
4.3 数据分析法数据分析法基于历史数据和统计分析，通过权重分析模型来确定权重。
这种方法可以基于大数据和客观指标来进行权重的计算，提高权重的科学性和可信度。
5. 总结绩效考核权重是绩效考核中不可忽视的一个概念。
考核权重与评分方法
某高校教师招聘选拔案例
考核权重分配
在教师招聘选拔中，将考核指标分为教学能力、科研能力和综合素质三个方面，分别赋 予不同的权重。
评分方法
采用面试、试讲等方式进行评估，同时参考应聘者的学历、工作经历等综合因素进行评 分。
案例分析
该高校在教师招聘选拔中，通过合理的权重分配和评分方法，成功地选拔了一批优秀教 师，提高了教学质量和科研水平。
评估了员工的培训效果和开发潜力，为企业的战略发展提供了有力的人
才保障。
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某公司员工绩效评估案例
考核权重分配
根据员工的工作职责和绩效目标 ，将考核指标分为任务绩效、能 力态度、团队合作和创新能力四 个方面，分别赋予不同的权重。
评分方法
采用五级评分制，从1分到5分， 分别对应非常差、差、一般、好 、非常好五个等级，评分标准明 确，易于操作。
案例分析
该公司在员工绩效评估中，通过 合理的权重分配和评分方法，有 效地评估了员工的绩效表现，为 员工的晋升、薪酬调整等提供了 科学依据。
考核周期确定
考核结果应用
根据企业实际情况，合理确定考核周期， 如季度考核、年度考核等，确保考核结果 能够及时反馈员工工作表现。
将考核结果应用于员工的薪酬调整、晋升 机会等方面，激励员工提高工作绩效。
招聘选拔
权重设置
根据岗位需求和应聘者能力要求，合理 设置考核权重，确保选拔出最符合岗位
需求的优秀人才。
04
考核权重与评分方法的优化建议
权重调整建议
权重分配合理化
根据岗位性质、工作内容等合理分配权重，确保考核的针对性和准确性。
动态调整机制
根据实际工作表现和业务需求，适时调整权重，以适应组织发展和个人能力变 化。
绩效考核权重是什么意思
绩效考核权重是什么意思绩效考核权重是什么意思绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核权重是什么意思，希望你能从中得到感悟!绩效考核权重是什么意思绩效考核权重就是某绩效考该指标(如业绩、技能、态度等)在整体评价中的相对重要程度。
权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的.通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
初级经济师2020人力资源考点知识：绩效考核指标权重
初级经济师2020人力资源考点知识：绩效考核指标权重时间从来不会应该任何人驻足停留，为了把握时间做好备考复习，下面由小编为你精心准备了“初级经济师2020人力资源考点知识：绩效考核指标权重”，持续关注本站将可以持续获取更多的考试资讯！初级经济师2020人力资源考点知识：绩效考核指标权重1.概念绩效考核指标权重是用来区分指标的相对重要性程度的概念。
（1）在同一个绩效周期内，考核员工绩效的一组指标中，每一个指标的重要性程度是不一样的；（2）对于同一个员工在不同的绩效周期，即使绩效指标是相同的，但这些指标重要性程度也会不同。
2.设计方法（1）经验判断法经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的考评结果，在此基础上，决策者或者根据自己的经验，对各项考评指标的重要程度进行识别并赋予相应的权重，或者从组织的引导意图出发，对各项考评指标的权重进行分配。
（2）按照重要性排序法这种方法是对要赋予权重的几个指标，按照它们的重要性依次排列（一般是从最重要排到最不重要），然后分别给每个指标赋予一个相应的显示其重要性的分数，最终根据每个考评指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考评指标的权重。
（3）对偶比较法对偶比较法是将各考评指标进行比较，然后再将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。
操作步骤如下：①指标重要性的两两比较与赋分。
行中某个指标的重要性若大于列中某个指标的重要性，行中该指标就得1分；行中某个指标的重要性若小于列中某个指标的重要性，行中该指标就得0分；指标与自身比较不得分。
②统计行中各指标的最后得分。
即将行中各个指标所在行的得分加起来。
③求出行中各指标的权重。
用各行指标的最后得分除以所有指标最后得分之和，即可求出行中各指标的权重。
（4）倍数加权法操作步骤如下：①选择出被考评指标组合中最次要的考评指标，并将其重要性程度记为1。
员工绩效考核权重分配
员工绩效考核权重分配员工绩效考核权重分配在人力资源管理中，员工绩效考核是一项重要的工作。
通过对员工的绩效进行科学评估和考核，可以帮助企业了解员工的工作表现，发现问题，提供改进的机会，并为员工的晋升、奖惩等决策提供依据。
而在进行员工绩效考核时，权重的分配是一个关键的环节。
权重的分配是指将不同绩效指标的重要程度进行量化，并根据企业的需求和目标来分配权重。
通常情况下，企业会根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标来确定不同绩效指标的权重。
在进行权重分配时，需要考虑以下几个因素：1. 岗位的重要性：不同岗位对企业的贡献程度是不同的，因此在分配权重时，需要根据岗位的重要性来确定不同指标的权重。
例如，对于销售岗位来说，销售业绩可能是最重要的指标，而对于研发岗位来说，技术能力和创新能力可能更为重要。
2. 企业的战略目标：企业的战略目标会直接影响到员工绩效的考核。
如果企业希望加大市场份额，那么销售业绩的权重可能会更高；如果企业希望提高产品质量，那么质量指标的权重可能会更高。
因此，在进行权重分配时，需要考虑企业的战略目标，并将其纳入考虑范围。
3. 绩效指标的可衡量性：绩效指标的可衡量性是进行权重分配的前提。
只有能够量化和评估的指标才能被纳入考核体系，并分配相应的权重。
因此，在确定权重时，需要确保绩效指标具有可衡量性，并能够客观地反映员工的工作表现。
4. 员工的意见和反馈：员工的意见和反馈也是进行权重分配的重要参考。
他们对于自己的工作和职责有着更深入的了解，可以提供宝贵的意见和建议。
因此，在进行权重分配时，可以征求员工的意见和反馈，并将其纳入考虑。
综上所述，员工绩效考核权重的分配是一个复杂而重要的工作。
在进行权重分配时，需要考虑岗位的重要性、企业的战略目标、绩效指标的可衡量性以及员工的意见和反馈。
只有通过科学合理的权重分配，才能够更准确地评估员工的绩效，并为企业的发展提供有力的支持。
员工绩效考核权重
员工绩效考核权重员工绩效考核权重：建立公正、透明与有效的绩效评估体系引言：作为一位人力资源行政专家，我深知员工绩效考核对于组织的发展和员工的个人成长至关重要。
一个公正、透明和有效的绩效评估体系可以激励员工的积极性，提高工作效率，促进个人与组织的共同成长。
在本文中，我将探讨员工绩效考核的权重问题，以确保绩效评估的公正性和准确性。
一、权重的重要性绩效考核的权重是指不同绩效指标在绩效评估中的相对重要程度。
合理的权重分配可以确保评估结果客观公正，避免主观偏见的干扰。
员工绩效考核权重的设定需要综合考虑组织的战略目标、岗位职责和员工的个人发展需求，以实现绩效评估与组织发展的有机结合。
二、权重的确定原则1. 目标导向：权重的设定应与组织的战略目标和工作重点保持一致。
不同岗位的绩效指标和权重应根据岗位职责的重要性和业务需求进行合理分配，以确保员工的工作与组织目标的一致性。
2. 公平公正：权重的设定应遵循公平、公正、透明的原则。
员工绩效考核权重的设定应基于客观、可衡量的指标，避免主观评价的干扰。
同时，应确保权重分配过程的透明度，让员工了解评估标准和权重设定的依据。
3. 需求匹配：权重的设定应考虑员工的个人发展需求和职业规划。
不同员工在个人能力、经验和职业目标上存在差异，因此权重的分配应根据员工的个人发展需求进行个性化调整，以激发员工的积极性和成长动力。
三、权重的设定方法1. 参考行业标准：可以参考行业内常用的绩效指标和权重设定方法，借鉴行业最佳实践。
这有助于确保权重的合理性和科学性，提高绩效评估的准确度和可比性。
2. 制定权重矩阵：可以制定权重矩阵，根据不同绩效指标的重要程度进行权重分配。
权重矩阵可以由组织的管理层和人力资源部门共同制定，以确保权重的公正性和合理性。
3. 反馈与调整：权重的设定是一个动态过程，需要根据实际情况进行反馈和调整。
定期与员工进行绩效评估结果的沟通和反馈，了解员工对权重分配的意见和建议，以不断优化权重设定，提高绩效评估的有效性。
绩效考核维度的权重设计
绩效考核维度的权重设计
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。
权重的作用在于:
1.突出重点目标：在多目标决策或多指标(多准则）评价中,突出重点目标
和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。
2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
3.权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的绩效考核主体对不同的绩效
考核对象评分的权重不同。
4.态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩
效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。
中层管理人员绩效考核维度、权重分布表
高层管理人员绩效考核维度、权重分布表
公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表
技术人员绩效考核维度、权重分布表
项目部经理绩效考核维度、权重分布表
项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表
项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表。
绩效考核办法的关键指标与权重设定
绩效考核办法的关键指标与权重设定在现代组织管理中，绩效考核是评价和激励员工的重要手段。
为了确保绩效考核的公平性和科学性，设计合理的关键指标和权重设定至关重要。
本文将探讨绩效考核办法的关键指标与权重设定的方法与原则。
一、关键指标设定关键指标是绩效考核中用于评价员工绩效的重要衡量指标。
制定合理的关键指标可以使得考核结果具有客观性和可比性。
1.1 与组织目标相关的指标绩效考核的目的是衡量员工对于组织目标的贡献程度。
因此，关键指标应该与组织目标密切相关。
比如，对于销售人员来说，销售额或销售增长率可以作为重要的关键指标，而对于技术人员来说，研发成果或项目交付质量可以是重要的指标。
1.2 可度量性强的指标关键指标应当是可以度量的，即可以通过定量数据进行衡量和分析。
这样可以避免主观性的评价，增加考核的公正性和可信度。
例如，如果我将“团队合作精神”作为一个关键指标，那么它的度量就相对模糊和主观，效果不会好。
1.3 具有挑战性的指标关键指标应该具备一定的挑战性，能够激发员工的积极性和创造性。
过于简单的指标可能会导致员工缺乏动力和进取心，而过于困难的指标则容易造成员工的不公平对待。
因此，关键指标的设定应该符合实际情况和员工的能力水平。
二、权重设定方法权重设定是绩效考核中用于确定各个关键指标在整体绩效评价中的重要性的方法。
合理的权重设定可以使得考核结果更加准确和公平。
2.1 直接经济价值的权重直接经济价值是指员工工作直接为组织创造的经济效益。
对于营销人员来说，他们的销售额和利润贡献应该是较高的权重，而对于后勤人员来说，成本控制和资源利用效率可能更为重要。
2.2 创新与发展的权重创新与发展是组织长期持续竞争力的重要保障。
对于研发岗位、项目管理岗位等需要创新能力的岗位，创新与发展的权重应该适当提高，以激励员工积极创新和提高工作品质。
2.3 团队协作和沟通的权重团队协作和沟通是现代组织中不可或缺的能力。
在多人协作的环境下，对于涉及到多个岗位参与的项目，团队协作和沟通的权重应该适度提高，以鼓励员工积极参与团队合作。
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本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。
重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。
以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。
以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。
这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。
以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想1、部门考核体系的设计a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。
在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。
制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。
实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。
但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
（1）公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。
然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。
通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。
例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。
这是比较明确的考核标准。
但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。
hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。
人力资源部经理小江以他的目标分解为例。
他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。
为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。
小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。
为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。
其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。
这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。
小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。
接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。
” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。
这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。
为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。
”某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。
首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。
完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。
确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。
这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。
”（2）岗位职责或部门职责考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。
岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。
而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。
这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。
职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。
下面以人力资源部为例说明考核指标的设置表4-1 人力资源部考核指标设置表必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。
1、管理劳动合同、人事档案；2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；3、定期组织工作分析和职位评估；1、保管各类人事报表；2、每周一召开业务例会；3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。
如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。
另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。
高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。
考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。
例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。
但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。
最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。
其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。
定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。
即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。
如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。
4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。
”但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。
所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。
例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。
如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。
你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
（3）上级、客户的需求与期望对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。
例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。
他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。
那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。
利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。
例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。
图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。
即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。