项目管理制度(附流程、职责)
工程项目必要的管理制度
工程项目必要的管理制度
一、项目立项阶段
1. 项目立项管理制度：包括项目可行性研究、项目申请、项目评审等程序，确保项目的合理性和可行性。
2. 项目预算管理制度：确定项目预算，控制成本，避免项目超支。
二、项目计划阶段
1. 项目计划管理制度：确定项目目标、工期、资源需求等，制定项目计划书，并监控项目进度。
2. 风险管理制度：确定项目风险因素，制定风险应对措施，及时应对风险事件。
三、项目实施阶段
1. 质量管理制度：建立项目质量管理体系，确保施工质量符合国家标准和项目要求。
2. 安全管理制度：建立项目安全管理制度，保障施工人员和现场安全。
3. 进度管理制度：及时调整工期，控制进度，保证项目按时交付。
4. 环保管理制度：遵守环境法规，采取环保措施，减少对环境的影响。
四、项目验收阶段
1. 验收管理制度：进行项目验收，确保项目达到预期目标，并取得验收合格证书。
2. 结算管理制度：完成工程结算，与业主协商结算款项，确保工程款项按时结清。
五、项目总结阶段
1. 项目总结管理制度：对项目进行总结，分析项目实施过程中的经验教训，为今后类似项目提供借鉴。
2. 归档管理制度：对项目文件、资料进行整理归档，便于查阅和管理。
综上所述，工程项目管理制度是保证工程项目顺利实施和成功交付的重要保障。
只有建立完善的管理制度，加强项目管理，才能提高项目的管理水平，确保项目的质量、安全和进度，最终实现项目的成功。
因此，各个阶段和方面的管理制度都是必不可少的，而且要根据实际情况进行及时调整和完善，以适应项目的不断变化。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
项目部管理规章制度(五篇)
项目部管理规章制度为规范项目部职工行为，保证施工生产的顺利进行，现结合实际情况，特制定本规章制度：一、行为规范考核1、维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目管理制度，牢固树立主人翁意识。
2、遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排。
3、爱护____财产，损失或遗失照价赔偿。
严禁盗窃____财物，发现以一罚十，情节严重的移交司法部门处理。
4、由于工作失误造成材料报废或消耗超标、以及经济损失等由责任人全额赔偿。
5、生产场地、机械设备及宿舍区必须定期整理，保持整洁、文明、卫生的工作环境。
二、劳动纪律考核1、严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。
2、上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3、特殊情况不得在外留宿，发现一次，除在项目部通报外，扣除当月奖金。
4、保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除半天考勤。
5、项目部人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。
6、项目部物资、财务等重要岗位责任人员不得接受供料方和下属施工队的宴请，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除当月奖金，情节严重的上报上级党委。
三、安全生产(文明施工)考核1、严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强自我防范意识和自我保护意识，杜绝违章作业。
2、项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，挂牌上岗，持证作业。
3、不准在营区内私拉乱接电线，不准在宿舍内接电炉子等易引起火灾的电器等。
正常的接线应由电工统一安排。
4、项目部人员如发现不安全因素就及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。
5、不准下河洗澡、到老百姓的池塘吊鱼，发现一次罚款____元。
四、考勤、请假考核1、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前出具书面报告，经批准后方可离岗。
项目管理制度(通用5篇)
项目管理制度（通用5篇）项目管理制度11、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单，项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的更改a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
项目管理制度明细
项目管理制度明细第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学、合理、高效、协同”的原则。
第四条本制度的执行机构为公司项目管理部门。
第二章项目管理组织架构第五条项目管理部门是公司项目管理的具体执行机构，负责组织、协调和监督公司内部所有项目的执行和管理工作。
第六条项目管理部门的职责包括项目计划、组织、指导、执行和控制；团队建设和人员管理；风险管理；成本控制；质量管理和绩效评估等。
第七条项目管理部门负责制定公司项目管理规范和流程，推动公司项目管理工作的创新与提升。
第八条项目管理部门负责对公司所有项目的进度、成本、风险和质量进行监控与调度，及时发现和解决项目执行中存在的问题。
第三章项目管理流程第九条项目管理部门制定项目管理流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个主要阶段的流程。
第十条项目启动阶段，项目管理部门负责审查项目立项申请，确定项目的目标、范围、时间、成本和质量要求；组建项目团队，明确项目管理组织结构和职责；编制项目启动报告，形成项目计划。
第十一条项目计划阶段，项目管理部门负责组织项目经理和项目团队编制项目计划，明确项目的具体任务、资源需求、预算和时间节点，并形成项目计划书。
第十二条项目执行阶段，项目管理部门负责指导和监督项目团队按照项目计划执行，及时解决项目实施过程中的问题和障碍。
第十三条项目监控阶段，项目管理部门负责对项目进度、成本、风险和质量进行监控和评估，并及时调整项目计划和资源配置，确保项目顺利进行。
第十四条项目收尾阶段，项目管理部门负责对项目的成果进行验收和总结，编制项目总结报告，并对项目管理工作进行评估和总结，为公司其他项目提供经验和借鉴。
第四章项目管理制度第十五条项目管理部门应根据公司实际情况，制定项目管理制度，包括质量管理制度、成本管理制度、资源管理制度、风险管理制度等。
项目管理制度及流程
一、引言项目管理制度及流程是确保项目顺利进行、提高项目质量和效率的重要手段。
本制度旨在规范项目管理的各个环节，明确项目管理的职责和权限，提高项目管理的规范性和科学性。
以下是对项目管理制度及流程的详细阐述。
二、项目管理制度1. 项目启动阶段（1）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经相关部门审核批准后，正式立项。
（2）项目规划：项目立项后，组织项目团队进行项目规划，明确项目目标、范围、时间、成本、质量、风险等关键要素。
（3）项目启动会：项目规划完成后，召开项目启动会，明确项目团队成员、职责分工、工作计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目计划：根据项目规划，制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等。
（2）任务执行：项目团队按照项目计划，开展各项任务，确保项目进度和质量。
（3）沟通协调：项目团队成员之间、项目团队与相关部门之间保持密切沟通，及时解决项目过程中出现的问题。
（4）风险控制：对项目过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，确保项目顺利实施。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：对项目进度进行跟踪，确保项目按计划进行。
（2）质量监控：对项目质量进行评估，确保项目符合质量要求。
（3）成本监控：对项目成本进行控制，确保项目在预算范围内完成。
（4）变更管理：对项目变更进行审批和实施，确保项目变更的合理性和可控性。
4. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目完成后，组织项目验收，确保项目符合合同要求和用户需求。
（2）项目总结：对项目过程进行总结，分析项目成功经验和不足，为今后项目提供借鉴。
（3）项目资料归档：将项目资料进行整理、归档，为今后项目提供参考。
三、项目流程1. 项目立项流程（1）提出项目立项申请：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请。
（2）项目可行性分析：对项目进行可行性分析，包括技术、市场、经济等方面的评估。
（3）项目立项审批：经相关部门审核批准后，正式立项。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
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项目管理制度福州XXX公司2018-05-20更新记录:目录项目管理制度 0一、管理总则 (1)1 概述 (1)2 项目管理原则 (1)3 适用范围 (2)1、人员范围 (2)2、执行范围 (2)二、管理流程 (2)三、管理制度 (2)1 会议制度 (2)1、会议形式 (2)2、会议要求 (3)2 培训制度 (4)1、培训计划 (4)2、培训纪律 (4)3、培训考评 (5)4、项目过程中得问题 (5)3 文档资料管理制度 (6)1、文档格式 (6)2、可交付文档资料得审阅 (6)3、项目资料保管 (6)4 项目进度控制制度 (7)1、概述 (7)2、进度反馈 (7)3、进度汇报 (7)四、工作职责 (7)1、项目组织架构 (7)2、项目成员职责 (8)(1)、项目管理层 (8)(2)、资源组 (8)(3)、开发组 (8)3、项目岗位职责 (8)五、项目相关文档 (11)1 《会议签到表》 (11)2 《培训签到表》 (11)3 《项目总体计划》 (11)4 《会议》 (11)5 《项目周报》 (11)6 《项目问题跟踪表》 (11)7 《项目会议纪要》 (11)8 《阶段总结报告》 (11)9 《检验报告》 (11)10 《可行性报告》 (11)一、管理总则1概述本管理制度主要就是明确公司所有项目开发得政策、流程、职责与权限,提出具体管理及流程要求,公司项目团队成员、各参与部门及参与项目建设得所有人员应遵循程序化、规范化及标准化得项目管理原则,保证项目建设得顺利进行。
2项目管理原则为保证所有项目能够有效、顺利得完成,确立按照如下原则开展各项工作:项目经理负责制,在具体项目中所有项目组成员都接受项目经理直接管理,为保证项目质量,项目经理有权利及义务安排、分配、变更所有项目组成员得工作时间及工作内容,项目组成员向项目经理直接汇报,项目经理向项目组长及公司管理层直接汇报,项目经理对项目结果负责;公司所有项目团队成员、各参与部门及参与项目建设得所有人员均需对项目计划负责,以项目任务为导向开展所在项目得各项工作;3适用范围1.人员范围本制度适用于公司已经立项得项目团队成员、各参与部门及参与项目建设得所有人员。
2.执行范围本制度适用于本公司所有项目开展过程中得准备、立项、执行、验收、服务等得全部过程。
二、管理流程(插入流程图)三、管理制度1会议制度1.会议形式2.会议要求所有会议都应有相应得主持人,由主持人控制整个会议得进程。
在会议当中产生不同意见时,由会议主持人决定如何安排解决。
所有会议都按以下结构安排:会议通知(包括会议议题、议程安排、参会人员、参会地点)、会议资料准备、议题研讨、总结成果,如需要,安排随后会议日程与结束。
（1）、会议通知会议通知由项目经理委派内务员完成。
通知应包括如下内容:时间、地点、与会人员、会议主题及主题得简单介绍。
让与会者做到有备而来,同时会议通知也应考虑通知相关部门负责人,让负责人对会议得议程有所了解,并安排相关人员出席。
（2）、会议资料准备在此阶段,会议主持人根据会议议题准备会议及需要研讨得其她资料。
（3）、议题研讨主持人介绍议题得具体背景及客户要求,其她各小组成员分别发表意见并阐述困难、问题。
会议期间,会议主持人有权决定就是否讨论与议题无关得问题。
如产生与议题无关得争论,会议主持人可将该事项暂时列在黑板上,待以后讨论。
每当某一议题讨论通过,会议主持人应予以声明。
（4）、总结成果待会议各项议题讨论完毕,会议主持人应对会议结果进行总结,并强调各关键点。
当就某些方面尚未达成统一认识时,应对此事进行进一步讨论,直到在全体成员内达成统一认识。
时间控制不超过总议程时间30分钟。
（5）、随后会议日程对未能达到会议目标得研讨会,会议主持人应列出下一次会议得时间及参加人员。
（6）、会议结束会议主持人在确认如下事项后,宣布会议结束。
1)重申已决定得下一步工作计划及相应负责人与到期时间;2)回顾待确认得各项议题,并明确相应措施;3)会议结束一个工作日内将完成会议纪要,会议纪要将按会议纪要模板完成。
（7）、会议内容得执行各小组负责人将会议确认得与本小组相关得内容落实到具体人员,明确完成时间,体现在会议纪要中,并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。
2培训制度对于整个项目过程来说,也有可能会产生必不可少得相关培训。
培训得内容包括规章制度得宣导、方案及实现方法得讲解、项目成果得使用方法等,项目成果交付使用后能否在使用方团队达到预期得效果,与培训制度得建立与效果息息相关。
1.培训计划（1）、培训计划项目培训要有详细得计划,计划需要从全局考虑问题,内容包括:培训得目得、如何培训,达到何种效果,需要通过哪些步骤。
计划通过会议讨论,并经过双方项目经理审查批准。
（2）、培训记录每次培训必须有相应得记录,记录内容应包括:教师名称、培训时间、培训教材及内容、培训对象,培训结束后由培训对象签字确认,由客户方项目经理跟进负责。
2.培训纪律（1）、在培训室进行项目相关培训时,保持安静,禁止喧哗;（2）、项目培训管理由双方项目经理统一负责;（3）、任何人不得在培训中途无故离开;（4）、培训过程由负责公司项目经理按照公司现有培训制度进行考核,考核结果报公司管理层进行备案并公布。
3.培训考评考核与评估:培训考评分为需要进行考试考评与不需要进行考试考评两种方式,具体考评方式由培训内容决定,在培训前会告知参与培训得所有人员。
对于需要进行考试考评得培训,考试由笔试与操作两种方式相结合。
考试结果报人力资源部门,人力资源部门负责公布。
对于考评得最终结果,由人力资源部与各相关部门负责人汇报公司及项目管理层,计入绩效考核。
4.项目过程中得问题在项目过程当中所发生得各种项目问题,采用以下制度进行汇报与解决:项目组总结:项目组不定期或在节点会议上进行总结,项目组所有成员在会上提出所负责得工作内容出现得问题并进行讨论,由项目经理指定具体负责人监督并将问题录入到《项目问题跟踪表》中;每周总结:在周会上回顾本周得项目问题,对未有解决方案或有较大风险得问题进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程,并将问题录入到《项目问题跟踪表》中;临时会议/协调会议:在临时会议或协调会议明确问题,进行讨论或在会上确定专项讨论会议日程,并将问题录入到《项目问题跟踪表》中;提供解决方案:按照各个会议确立得《项目问题跟踪表》中得要求跟踪问题得解决、关闭情况。
项目问题得控制通过《项目问题跟踪表》来进行,该表主要内容包括“报告人”、“报告时间”、“计划完成日期”、“状态”、“责任人”等。
详细内容请参考附表。
（5）、决策得下达:以邮件与项目文件方式下达,在各种形式会议上解释与重申。
3文档资料管理制度1.文档格式为保证格式统一,避免文件无法兼容问题,项目交付文档资料仅限使用以下工具编写:Microsoft Office 2007及以上版本(word 、excel与PowerPoint);（2）、Microsoft Project 2007及以上版本。
2.可交付文档资料得审阅每一个可交付文档资料在最终确认之前,都要经过认真、详细审阅得过程,审阅者应该对文档资料处理过程得完整性、逻辑性以及格式等进行审核,确认所交付得每一个文档不应该存在内容上得缺失、错误,满足项目交付文档得要求。
项目组成员得文档由项目组成员自我审阅之后,由项目经理审阅无误后方可提交,项目经理对所有可交付文档质量负责。
3.项目资料保管项目过程中涉及到得各种资料由公司统一管理,所有项目资料未经许可不得打印与私自保存,严禁外传所有项目资料。
项目组成员在项目过程中,必须做好记录,纸面文档整理后交公司统一管理,电子文档统一存放在公司文档服务器上进行管理。
公司参与项目得所有人员(除项目经理外)对文档服务器上得文档只具有存放与查瞧得权限,不具备修改、删除等任何操作权限。
详细得文档类型将在项目过程中逐步建立相关得文档模板。
若非文档模板包含得文档范围,其名称与格式规则由项目经理确定后执行。
4项目进度控制制度1.概述项目进度报告得目得就是为了建立一种机制,以便项目相关人员及时搜集,汇总,分享项目信息。
内容主要体现在如下:一、安排下阶段/下周具体工作内容;二、编排应交付文档资料与预期完工日期;三、记录各应交付文档资料与实际完工日期;四、明确项目计划得执行情况。
2.进度反馈根据项目各种形式会议确立得工作计划,进度反馈主要体现在《项目总体计划》得执行情况上,按照执行情况持续更新《项目总体计划》得完成情况并按阶段与里程碑节点检查与总结。
项目过程中同时要求项目组成员按照每周工作计划与工作成果更新并提交得《项目周报》给到双方项目组所有成员,严格执行责任到人得总体原则。
《项目周报》得内容应包括本周工作完成情况与下周工作计划,并清晰说明本周工作未完成得原因,以及各项项目风险及项目变更,以方便项目组成员了解项目风险以及把握项目进度与项目质量,责任到人。
3.进度汇报各项工作得进度汇报主要在各种形式得会议中体现,会议形成得结果将会以会议纪要、周报与阶段报告得形式提交给客户方及项目组管理人员。
四、工作职责1.项目组织架构如下所示总体组织架构图,项目组织架构就是为了项目得顺利开展而组建得跨系统、跨部门得项目团队。
输入《项目组织架构》。
2.项目成员职责（1）、项目管理层（2）、资源组资源组得成员如下:（3）、开发组数据整理组得成员主要如下:3.项目岗位职责一、项目总监/组长XX项目项目组长得主要职责如下:1.负责项目最终结果走向得决策人员,指导项目组有序推进项目进度;2.协调项目所需资源、监控项目计划、进度;3.定期参加项目进度汇报例会;4.定期或不定期组织项目经理进行沟通、了解项目进展;5.督促人力资源部门建立项目运行效果与个人业绩考核挂钩得标准;6.检查考核项目组织研发实施工作,审批与保证项目投资落实,确保项目按计划进行;7.负责项目形成得管理制度、规程得审批、发文、执行;8.决定并落实与项目相关部门及责任人得奖惩;9.负责项目验收与监督系统运行;10.审定项目各项目文档与项目目标、考核指标及验收范围;11.积极得推动企业得变革管理、协调企业内部矛盾;12.大力得支持项目成员得工作,定期与项目成员沟通、了解项目成员得想法;二、项目经理、项目副经理XX项目项目经理在各方面代表甲乙双方行使项目职权,主要职责如下:1.负责配合对方项目经理开展项目所涵盖得具体工作;2.负责项目组内部得工作,按照项目要求开展工作,对项目流程得讨论、确立工作负有全责;3.参与项目计划与项目制度得确立工作,负责项目形成得管理制度、规程得讨论、确立工作;4.负责项目内部部门间沟通与协调工作;5.确认双方提交得各项成果与阶段项目执行得计划;6.负责布置本方项目组所有成员得日常项目工作,并定期对项目组成员进行绩效评估;7.负责项目所有资源(人员、设备、环境)得调配;8.对项目得最终结果负主要得责任;9.对于项目过程中遇到得问题,与对方项目经理进行沟通协调,并解决问题;10.定期组织项目进度汇报得例会;11.负责向项目组长提交项目各业务需求及解决方案与各项目文档;12.向项目组长与各业务部门汇报项目组成员得考核结果;13.负责监督系统运行、组织项目验收工作以及项目阶段完成后配合客户经理完成商务工作;14.负责参与各项重要会议、协调解决项目过程得遇到得问题;15.对项目需要得硬件、网络、软件支撑工作得结果负有全责;三、项目工程师、内务员项目助理得主要职责如下:1.协助我方项目经理,完成日常项目管理工作;2.负责配合双方项目经理开展项目过程得具体工作;3.全程参与项目得过程,负责关键用户组,对管理关键用户组得工作负有全责;4.参与项目计划得制定工作,负责项目计划得落实、通知、记录、跟踪、关闭工作;5.参与项目各项考核制度得制定工作,负责各项制度得通知、记录、跟踪、汇总,上报项目组管理层;6.参与项目得各项会议,负责项目问题得记录、跟踪、汇总、上报工作;7.协助项目经理提前进行会议场地预订、重要会议场景布置、摄影等;8.记录项目里程碑会议、里程碑总结会议、周会会议记要;9.处理文件打印、文挡管理等事物;10.广告宣传及活动得安排;11.负责办公用品等后勤工作;四、资源组主要职责如下:五、开发组主要职责如下:五、项目相关文档1《会议签到表》2《培训签到表》3《项目总体计划》4《会议》5《项目周报》6《项目问题跟踪表》7《项目会议纪要》8《阶段总结报告》9《检验报告》10《可行性报告》。